曾經(jīng)，豐巢科技宣布對存放超過(guò)12小時(shí)的包裹進(jìn)行收費，在網(wǎng)上引發(fā)爭議。

先是多個(gè)小區聯(lián)合抵制豐巢收費，后是管理部門(mén)再次重申“快遞入柜需經(jīng)收件人同意”。針對公眾質(zhì)疑，豐巢發(fā)布公開(kāi)信，承認在用戶(hù)溝通上需要完善，但卻依然堅持既定收費標準。一石激起千層浪，隨后，不了了之。

豐巢從收購了速遞易后，市占率一度高達69％，成為此細分領(lǐng)域的王?？删驮谪S巢如日中天時(shí)，曾經(jīng)的各大股東紛紛退出，快遞柜事件之后的很長(cháng)時(shí)間，都沒(méi)有其音信。

再次探索才發(fā)現，豐巢進(jìn)入了窘境，成立至今未曾盈利，豐巢的未來(lái)，又該在何處安放？

錯位的初心

稻盛和夫說(shuō)，人類(lèi)之初，為了滿(mǎn)足對物的需求，出現了交換，滿(mǎn)足了自己，幫助了別人，這就是商業(yè)最初的形態(tài)。商業(yè)的初心是公益。

他說(shuō)得沒(méi)錯，錯的是有時(shí)候商業(yè)不再是一件溫暖人心的事，而是以利益最大化為目的。

也許其創(chuàng )始人徐育斌創(chuàng )立豐巢的初心里也有公益，但初心變了。

2015年6月，豐巢科技成立，徐育斌為豐巢ceo。

解決用戶(hù)最后100米的痛點(diǎn)或許就是豐巢的初心，雖然它是商業(yè)競爭的產(chǎn)物。

2019年全年虧損7.81億元；2020年一季度，虧損2.45億元。

只有通過(guò)扭虧或盈利才能體現創(chuàng )辦豐巢的意義。但是，為了扭虧或盈利，豐巢只能向用戶(hù)下手了?？爝f柜本質(zhì)還是共享經(jīng)濟的一種，類(lèi)似共享充電寶、共享單車(chē)，想盈利就得對用戶(hù)下手，單靠廣告費是不夠的。

沒(méi)想到的是，5毛錢(qián)的費用竟惹起眾怒。

從用戶(hù)不滿(mǎn)到小區聯(lián)合抵制、到監管部門(mén)表態(tài)，豐巢被推向了輿論高點(diǎn)。但豐巢后續的發(fā)聲雖不足以“平民憤”，依舊我行我素。

消費者的不滿(mǎn)情緒主要體現在三方面。

快遞柜方便的是快遞員而非用戶(hù)，并且用戶(hù)的選擇權受到了損害，此其一；其二是，12小時(shí)的免費時(shí)間太短；其三是，寄快遞已經(jīng)付費了，憑什么收快遞還要付費？

對于收費，豐巢絕不松口。已連續虧損5年，此時(shí)豐巢已無(wú)退路，收費可能是錯的，不收費則必然會(huì )走向更深的深淵。

對比同為競爭對手的菜鳥(niǎo)驛站，二者玩法不同，收益也不同。

加盟制只需要品牌、模式和技術(shù)投入，靠著(zhù)諸多加盟商就可以開(kāi)枝散葉，自己不太需要龐大的資金池支撐，比較適合輕裝上陣地跑馬圈地，快速鋪開(kāi)規模，缺點(diǎn)是不太容易做好品控。

自營(yíng)的擴張就需要自己真金白銀的投入，所以擴張速度往往與燒錢(qián)速度成正比。但優(yōu)點(diǎn)也比較明了，一切盡在自己掌握，相對更容易進(jìn)行統一的品控和模式調整。

豐巢的玩法，跟瑞幸多少有些相似，自營(yíng)、快速鋪開(kāi)、持續燒錢(qián)。目前來(lái)看，只達到自給自足，顯然還不夠，比較理想的情況是，已有快遞柜的盈利可以產(chǎn)生足夠多的現金流，支撐公司進(jìn)行新的擴張，否則就只能繼續燒錢(qián)。

快遞柜這種模式曾經(jīng)承載了比較高的期待，柜子的擴張倒是已經(jīng)完成了，但是距離020線(xiàn)下綜合便民服務(wù)平臺的目標還挺遙遠。

有人總結過(guò)無(wú)人貨柜需要交的一系列學(xué)費：爭奪市場(chǎng)點(diǎn)位能力、區域規模布點(diǎn)能力、水漲船高的點(diǎn)位費、與物業(yè)的合作關(guān)系、能幫政府解決問(wèn)題、新技術(shù)的研發(fā)能力、無(wú)人交互的可靠性、終端設備的耐用性、商品供應鏈與運營(yíng)、資本擁入催化競爭、用戶(hù)線(xiàn)上轉化效果……

這也是無(wú)人快遞柜想要拓寬變現渠道要面臨的難題。

結合豐巢本身的業(yè)務(wù)布局，豐巢原本是把這當作一門(mén)性感的生意來(lái)做的，但最后越做越失意……

“反用戶(hù)的賠利模式”

用戶(hù)抵制、社區不滿(mǎn)、快遞員訴苦，豐巢快遞柜最終陷入了一場(chǎng)待解的困局。

然而細究那些反對的聲音，問(wèn)題的核心所在，恐怕不是豐巢官方處理爭議的技巧，也不在于沒(méi)能及時(shí)安撫用戶(hù)情緒，而是一開(kāi)始就背離了互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)基石。

豐巢顯然也是先免費后收費的玩家，通過(guò)“免費”進(jìn)行市場(chǎng)教育、培養用戶(hù)習慣，再試圖以會(huì )員付費的模式打造盈利的財務(wù)報表。

豐巢也試圖遵循一個(gè)商業(yè)邏輯，早在實(shí)行“快遞存放12小時(shí)以上收取0.5元保管費”的計劃之前，就推出了包月包季的會(huì )員計劃，會(huì )員可以享受長(cháng)達7天不限次數的免費存放。

那些讓用戶(hù)埋單的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，多半抓住了用戶(hù)的剛性需求，即便是一些收費策略近乎霸道的產(chǎn)品，也牢牢建立了用戶(hù)的忠誠度。豐巢照搬了互聯(lián)網(wǎng)上最為流行的盈利模式，卻忽視了與用戶(hù)的“共情效應”。

從商業(yè)邏輯上看，快遞柜解決的問(wèn)題是快遞的最后100米。以往快遞員需要逐一上門(mén)派送，單是和業(yè)主電話(huà)溝通的時(shí)間，就足以完成將包裹投遞到快遞柜中的動(dòng)作。所以說(shuō)快遞柜屬于提供給快遞員的增值服務(wù)，屬于物流配送鏈條中的一個(gè)附屬環(huán)節，本身就是一項To B的生意。

根據豐巢公司的財務(wù)報表，目前豐巢的收益模式主要有以下幾種：

第一，快遞員的使用費?？爝f員使用豐巢快遞柜送貨時(shí)，按快遞柜的大小給豐巢支付一定費用。

第二，用戶(hù)的使用費。對于快遞柜的使用按照大小分別向下排列，并劃分為幾個(gè)檔次的消費，向用戶(hù)收取相應的使用費用。

第三，對用戶(hù)征收超時(shí)使用費?？爝f的保管一般是限時(shí)使用的，超過(guò)規定時(shí)間需要加收一定的費用，超過(guò)規定期限則收取超時(shí)服務(wù)費。

第四，廣告業(yè)務(wù)收入，指快遞貨架外觀(guān)和畫(huà)面滾動(dòng)顯示的廣告。當前豐巢快遞柜的布局已超過(guò)5萬(wàn)臺，每日平均承接超過(guò)900萬(wàn)件快遞的派送，但還是無(wú)法改變虧損的現狀。由于盈利模式單一，企業(yè)的盈利數值依然沒(méi)有辦法實(shí)現實(shí)質(zhì)性的增長(cháng)。

可對于賺辛苦錢(qián)的快遞員群體而言，并沒(méi)有能力為用戶(hù)的“任性”付費，豐巢只能將周轉率低下歸咎于不良的用戶(hù)習慣。

于是逼迫用戶(hù)幾乎成了不可避免的結果，也讓用戶(hù)成了整個(gè)利益鏈中的“冤大頭”，既犧牲了送貨上門(mén)的服務(wù)，又要為快遞柜的周轉率低下背鍋。

在崇尚生態(tài)結盟的互聯(lián)網(wǎng)江湖里，看似不站隊的順豐和豐巢，在商業(yè)模式上的尷尬情景如是一般。

向用戶(hù)收費可能是豐巢活下去的唯一選擇，與用戶(hù)和社區站在對立面，也可能是豐巢最為錯誤的選擇。

一方面，豐巢快遞柜即便有著(zhù)近乎壟斷的市場(chǎng)份額，也遠不是快遞最后100米的唯一選擇，甚至不是最好的選擇。

另一方面，豐巢超時(shí)付費的設計本質(zhì)上是將快遞員的權責轉嫁給了消費者，本身就是一個(gè)本末倒置的“愚蠢操作”。

中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)史上，不缺少供應商集體出走的戲碼，但如此大規模的“用戶(hù)起義”還是頭一遭。

出路在何方？

豐巢存在什么問(wèn)題？

初創(chuàng )期快遞柜投入量過(guò)大；投入成本過(guò)高；盈利模式難以突破；虧損嚴重，資本投放者信心不足。

至于豐巢垂直運營(yíng)管理模式：在豐巢不斷布柜，快速搶占市場(chǎng)的腳步下，其成本支出是一筆非常大的開(kāi)銷(xiāo)，盡管有資本與上游流量支撐，但由于當前快遞柜仍沒(méi)有明晰的盈利模式，單純靠攬件、投件以及柜體廣告收入，仍無(wú)法有效支撐快遞柜的運營(yíng)支出。

欠缺明晰的盈利模式，在盈利方面，豐巢快遞柜的收入來(lái)源依舊十分單一，收入來(lái)源主要還是廣告收入、攬件收入、快遞員收費和取件用戶(hù)收費等，但是除了廣告收入以外，不管是向快遞員收費還是向用戶(hù)收費都比較困難。

盡管在備受爭議以及無(wú)法盈利的情況下，我們依舊需要理性地去探討豐巢未來(lái)還有哪些可行的發(fā)展策略：

多方并舉降低投放及運營(yíng)成本

快遞柜成本分成兩部分：第一是科研制造或購置成本。第二是運營(yíng)成本。

為降低成本可做到以下幾點(diǎn)：將智能快遞柜納入社區配套基礎設施進(jìn)行規范管理，降低運營(yíng)成本，也可為社區提供更好的服務(wù)；規范期間代管費用、區域租賃費、維護費。規范運維人員，建立更加完善的運維制度，即可降低人工成本。在保障用戶(hù)體驗和用戶(hù)信息安全的同時(shí)，豐巢效益也能獲得保障。

積極拓展多種盈利模式

根據目前中國快遞發(fā)展情況而言，直接向消費者收錢(qián)很難實(shí)現盈利，但通過(guò)跟社區物業(yè)、金融機構、房地產(chǎn)公司或廣告商等形成合作模式，或許是較為長(cháng)遠的發(fā)展路徑，而智能快遞柜掌握的終端數據就是資源。

因此積極拓展多種盈利模式才是最主要的策略，自提柜市場(chǎng)實(shí)則為快遞柜企業(yè)傳遞了很好的信號。如果智能快遞柜能夠充分利用自身與終端用戶(hù)直接接觸的優(yōu)勢，將自身打造為連接社區的一個(gè)入口，那么實(shí)現更多的商業(yè)模式，取得成倍的價(jià)值增長(cháng)就會(huì )成為可能。這樣智能快遞柜服務(wù)內容不斷豐富，實(shí)現新的經(jīng)濟創(chuàng )收點(diǎn)。

尋求多方合作形成完整生態(tài)鏈

如果豐巢快遞只注重單獨企業(yè)的發(fā)展，那么將會(huì )更加的獨木難支，需要尋求更多方的合作形成完整的生態(tài)鏈。如果涉及到貿易和物流，那么就有更多的開(kāi)放空間，比如豐巢科技與支付寶合作。如果用戶(hù)直接送貨，掃描二維碼就能從支付寶中獲得紅包，讓用戶(hù)真正受益并享有權利。因此，通過(guò)多方合作和多元化的合作，便會(huì )探索出更多的產(chǎn)品形態(tài)和盈利模式。

加快智能化服務(wù)并以此拓展增值

加快智能化服務(wù)，面對不斷智能化的生活，豐巢要把握住機會(huì )研發(fā)更加智能的快遞柜，包含更多的服務(wù)才能在接下來(lái)的挑戰中生存，建成更大型綜合快遞柜，為未來(lái)智能化、無(wú)人化的快遞物流奠定基礎，同時(shí)，不僅僅是城市空間，在許多偏遠地區，快遞柜也將被普遍使用。隨著(zhù)快遞柜功能的進(jìn)一步發(fā)展，將進(jìn)一步增加其在物流網(wǎng)絡(luò )結構中的地位。

對于豐巢自助快遞柜而言，未來(lái)市場(chǎng)規模和市場(chǎng)潛力將會(huì )進(jìn)一步被發(fā)掘出來(lái)?？梢灶A見(jiàn)，智能快遞柜的存在意義遠不止包裹投遞。隨著(zhù)服務(wù)終端的業(yè)務(wù)下沉，將有更多的商業(yè)模式借助于這個(gè)終端得以實(shí)現。

對于豐巢目前的處境，徐育斌需要想明白未來(lái)的路到底該怎么走，雖然他自己曾說(shuō)過(guò)，我們把堅持的事情做到極致。企業(yè)是要以盈利為發(fā)展目標的，否則就會(huì )出現問(wèn)題，當下，豐巢應該警醒的是，想明白下一步自己該怎么走，這才是當務(wù)之急。

部分數據參考：

木子明《智能快遞運營(yíng)現狀與發(fā)展分析》

知行《我國智能快遞柜的發(fā)展現狀》

財料《免費的豐巢柜，融資81億，估值225億，市占率高達69%，卻沒(méi)法盈利》