企業(yè)如何真正做到降本增效？如果不系統思考的話(huà)，企業(yè)很容易陷入一種誤區，以為“隨手關(guān)燈”“節約用紙”就是降本增效的全部。

理解降本增效，需要系統思考降本增效，它并不是一朝一夕的事，我們需要考慮四個(gè)字叫“系統思考”，并且找到成本中的“老虎”。

當前的降本增效，大部分停留在看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的東西上。比如隨手關(guān)燈、節約用紙，這是大多數企業(yè)想到的招數。

面對某個(gè)個(gè)體，我們可以提出這些行為層面的約束。但面對一個(gè)組織，如果僅僅停留在這些具體的細節動(dòng)作層面，就好比說(shuō)企業(yè)關(guān)注到的只是毛細血管級別的東西。如果人體的脊椎都有問(wèn)題，毛細血管再好有什么用呢？

同時(shí)，企業(yè)如果管到這種動(dòng)作層面，就容易導致“上有政策，下有對策”的現象，并不能從根本上解決問(wèn)題。

企業(yè)的整體效益，有時(shí)候是看不見(jiàn)摸不著(zhù)的。甚至很多成本都投入進(jìn)去了，管理者還是不知道。為什么會(huì )出現這種情況呢？就是缺乏一套機制和系統來(lái)把控。

既然提出降“本”增“效”，企業(yè)應該先反觀(guān)一下自身，公司全員上下對于“本”和“效”的理解和定義是否一致？所以，首先我們要統一思想、統一認識。

如何統一思想？首先，這個(gè)成本是水電費的成本嗎？據我多年的觀(guān)察，占據企業(yè)很多成本，卻經(jīng)常被忽略的，是部門(mén)與部門(mén)之間的摩擦力導致的效率低下，而產(chǎn)生的額外成本！

但是，這個(gè)隱性成本卻被很多管理者忽視。從另一個(gè)層面而言，影響企業(yè)成本最大的因素，是管理者的思維，尤其是企業(yè)家的思維。

如果連管理者都缺乏系統思考的話(huà)，整個(gè)公司就很難系統思考，從而很難設立一整套機制。

對于組織而言，這一整套機制是為了建立所有人共同的行為準則。而共同的行為準則，就必須要合情、合理，合乎邏輯，最好是有數據作支撐。

真正的系統思考，是耗時(shí)耗力的，但一旦建成之后，管理者就會(huì )非常輕松，因為機制會(huì )實(shí)現自運轉。

解決問(wèn)題的三種思路

為什么要降本增效？因為成本太高、效率太低，這都是癥狀。如何改變？在解決問(wèn)題的過(guò)程當中，有三種思維方式 ：點(diǎn)狀思維、線(xiàn)狀思維和網(wǎng)狀思維，這三種思維方式分別對應三種解決方案 ：癥狀解、模式解、根本解。

點(diǎn)狀思維指的是，基于表面癥狀來(lái)思考問(wèn)題的解決方案。癥狀解指的是，僅僅解決了眼前的癥狀，但是不可持續。盲人摸象是典型的點(diǎn)狀思考。

線(xiàn)狀思維是因果思考。它會(huì )考慮事物前因后果之間的聯(lián)系，但一旦前提條件發(fā)生了變化，這樣的方案就不適用了。

所以，刻舟求劍就是典型的線(xiàn)狀思維，忽略了時(shí)空的位置變化，這樣的解決方案不能應對變化，被稱(chēng)為模式解。

網(wǎng)狀思維，指的就是系統思考，從多種要素的整體角度出發(fā)分析和解決問(wèn)題，這些要素包括時(shí)間要素、空間要素和因果要素。用系統思考的方式來(lái)尋找解決方案，

被稱(chēng)為根本解，從根本上解決問(wèn)題。比如，舉一個(gè)燒水的例子。爐子上燒著(zhù)水，水開(kāi)了之后產(chǎn)生的熱氣會(huì )將鍋蓋頂起來(lái)，并發(fā)出“突突突”的聲響，想要讓爐子上正在沸騰的開(kāi)水涼下來(lái)，該怎么做？

第一種方法是加上一些涼水，這種“揚湯止沸”的做法就是癥狀解。消除了短期的癥狀，但很快又沸騰了。

第二種方法，就是從自來(lái)水管接個(gè)管子過(guò)來(lái)，持續加入涼水，這樣能消除沸騰的癥狀，并且能保持一段時(shí)間，這種做法叫“細水長(cháng)流”，是模式解。

但要想讓水涼下來(lái)，更好的做法就是把火關(guān)掉，做到“釜底抽薪”，這就被稱(chēng)為根本解。

比如，把隨手關(guān)燈比作癥狀解的話(huà)，制定規章制度就是模式解，然后大會(huì )小會(huì )學(xué)習、強調，這都是模式解。

大部分的中國企業(yè)最擅長(cháng)做的是癥狀解和模式解。

現在比較受企業(yè)歡迎的流程管理，其實(shí)也屬于“模式解”。這仍然是單一的線(xiàn)性思維。比如，為什么要設立這個(gè)流程？它能給企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值？這個(gè)流程能解決

什么問(wèn)題？能從根本上解決這個(gè)問(wèn)題嗎？在企業(yè)管理中，你們幾乎看到的所有動(dòng)作，都是策略。在不系統思考的企業(yè)里，領(lǐng)導人往往會(huì )成為“救火隊長(cháng)”，他不能夠支撐企業(yè)的可持續性發(fā)展。

選對方向，做對事

回到降本增效，什么是根本解呢？就要找到成本和效率中的“老虎”，而不是“蒼蠅”。這個(gè)“老虎”就是部門(mén)與部門(mén)之間的內耗！

真正的降本增效，就是確保組織中每個(gè)部門(mén)選對方向做對事，每個(gè)部門(mén)都在做正確的事和正確地做事。

具體來(lái)說(shuō)，各個(gè)部門(mén)之間要建立起部門(mén)之間的生意模式，即價(jià)值創(chuàng )造和價(jià)值分配的體系，通過(guò)互為客戶(hù)的關(guān)系，從而構建起部門(mén)與部門(mén)之間的咬合度。部門(mén)與部門(mén)之間的內耗，才是企業(yè)成本中的“老虎”，而不是像“隨手關(guān)燈”這些“蒼蠅”。

做事情，我們通常有四個(gè)象限 ：

一，選對方向做對事 ；

二，選對方向做錯事 ；

三，選錯方向做對事 ；

四，選錯方向做錯事。

最差的是，選錯方向做錯事，在錯誤的方向上非常努力，干得很充實(shí)、很歡快，殊不知漸行漸遠。方向錯了，再努力也沒(méi)有用。

在企業(yè)里，如何保障每個(gè)部門(mén)做正確的事情以及正確地做事？

這里介紹一種思考方式。假想企業(yè)里所有部門(mén)都被“外包”出去？這時(shí)候，每個(gè)部門(mén)就會(huì )不自覺(jué)地思考：我的產(chǎn)品是什么？誰(shuí)會(huì )為我的產(chǎn)品買(mǎi)單？產(chǎn)品交付的標準是什么？如果做得好，我能夠獲得什么？如果做得不好，我將會(huì )承擔什么責任？

如果想清楚這五個(gè)問(wèn)題，部門(mén)之間的內耗和扯皮現象，還會(huì )是常態(tài)嗎？每個(gè)部門(mén)的價(jià)值貢獻，還會(huì )是一個(gè)難題嗎？以 市 場(chǎng) 部 為 例，市 場(chǎng) 部 有 兩 個(gè) 職能——“銷(xiāo)售支撐”和“市場(chǎng)管理”，以前者舉例，市場(chǎng)部這門(mén)生意，客戶(hù)是銷(xiāo)售部，而銷(xiāo)售部需要市場(chǎng)部在這個(gè)職能上交付什么價(jià)值呢？有的人說(shuō)是市場(chǎng)產(chǎn)品策劃，有的人說(shuō)是推廣活動(dòng)設計、品牌廣告宣傳等等。

但對于銷(xiāo)售部而言，這都只是手段而已。銷(xiāo)售部門(mén)的目標是想提升銷(xiāo)售額，要獲得銷(xiāo)售額，前提就必須有潛在客戶(hù)。所以，銷(xiāo)售部希望市場(chǎng)部能夠提供給他們的產(chǎn)品是——源源不斷的“潛在客戶(hù)數”，所以“潛在客戶(hù)數”，就是市場(chǎng)部的產(chǎn)品。

同時(shí)，需要對“潛在客戶(hù)數”進(jìn)行詳細的定義，比如提供有“公司 + 姓名 + 聯(lián)系方式 + 需求”的潛在客戶(hù)信息。這就能說(shuō)清楚各部門(mén)的價(jià)值創(chuàng )造了。

用數學(xué)公式指導企業(yè)

有生意，就一定要算賬。要知道，數學(xué)是宇宙的通用語(yǔ)言。如何在做企業(yè)日常管理決策的時(shí)候，運用依靠簡(jiǎn)單的數學(xué)，作為我們的依據？接著(zhù)說(shuō)剛才的例子。如果銷(xiāo)售部的收入 = 潛在客戶(hù)數 × 成交率 × 客單價(jià)的話(huà)，那么市場(chǎng)部就會(huì )對“潛在客戶(hù)數”這個(gè)數據負責。圍繞交付的產(chǎn)品，市場(chǎng)部就會(huì )絞盡腦汁去思考，如何通過(guò)一系列的活動(dòng)來(lái)獲得潛在客戶(hù)。

我們可以列出公式，比如 ：潛在客戶(hù)數 = 潛在合作平臺數 × 合作達成率 × 均平臺觸達客戶(hù)數。市場(chǎng)部所有的動(dòng)作，都會(huì )圍繞這幾個(gè)因素去做，只要這些過(guò)程指標達到了，結果就一定能保證。

看完這個(gè)公式，就知道什么是市場(chǎng)最應該做的事情了吧？企業(yè)管理的底層邏輯和本質(zhì)，其實(shí)是“數學(xué)式”的思考和設計。按照有標準答案的數學(xué)公式指導企業(yè)管理，而不是只憑著(zhù)感覺(jué)和經(jīng)驗，或者某個(gè)管理者個(gè)人的經(jīng)歷、履歷、閱歷、學(xué)歷、魅力，或“詐尸式”管理。

而是機制說(shuō)話(huà)、每個(gè)人都遵守規則、敬畏規律、建立標準和規范，避免了頭腦發(fā)熱的規定、一時(shí)思如泉涌的動(dòng)作和零散不體系更說(shuō)不清的決策，不就是直達結果，節省了所謂探索和無(wú)畏的成本了嗎？不就是降本增效了嗎？

管理者只有做到真正的系統思考，其他諸如所謂“降本增效”“數字化轉型”等一系列看似光鮮的口號，才能真正實(shí)現。

否則就只是些一時(shí)的美好愿望而已，最終折騰的是企業(yè)自身和寶貴的員工信心。