——對話(huà)品牌科室管理專(zhuān)家池宇翔

文/徐徐

▲品牌科室管理專(zhuān)家、品牌科室叢書(shū)作者池宇翔

從一名骨科醫生到醫院管理專(zhuān)家，池宇翔的轉型始于一次全新的理念碰撞。2004年，擔任醫院副院長(cháng)的他在清華大學(xué)院長(cháng)班系統學(xué)習醫院管理課程時(shí)，接觸到美籍華人張中南教授的《人本位醫療》，書(shū)中“以患者需求為中心”的理念，成為他職業(yè)生涯的轉折點(diǎn)。

此后近20年，他深耕醫院管理理論研究和管理實(shí)踐，出版《科室創(chuàng )新管理》《醫院優(yōu)質(zhì)服務(wù)》《全人整合醫療》《有效醫患溝通》等一系列“品牌科室管理叢書(shū)”，創(chuàng )立“理論培訓+實(shí)踐輔導+項目陪跑”三位一體服務(wù)模式，試圖破解中國醫院“經(jīng)驗式管理”的痼疾。

從“疾病診療為中心”到“患者健康為中心”：科室創(chuàng )新撬動(dòng)管理范式變革

“當你去到醫院就診時(shí)，國內醫院的醫生一般會(huì )問(wèn)‘你哪里不舒服’，但在港臺地區，醫生則會(huì )問(wèn)‘你需要什么幫助’，這背后是醫療模式的迥然不同。”池宇翔認為，中國醫療體系主要采用專(zhuān)科醫療模式（即生物醫學(xué)模式），以疾病診療為導向，而國際上則是先進(jìn)的全人醫學(xué)模式（即生理-心理-社會(huì )醫學(xué)模式）。”全人醫學(xué)則是以患者健康為中心，強調人文關(guān)懷、治療效果與患者體驗的有機結合。這種差異直接體現在科室管理中就是醫生與護士各行其是，行政與臨床割裂，導致效率低下、成本高企。

他的解決方案是“全人整合醫療”模式，即通過(guò)跨學(xué)科團隊協(xié)作，將醫生、護士、康復師等醫務(wù)人員整合為統一服務(wù)單元。例如，關(guān)節置換術(shù)后患者在2小時(shí)后就可以下床活動(dòng)，而傳統的時(shí)間是一周左右，但這靠的并不是醫學(xué)技術(shù)突破，而是通過(guò)團隊協(xié)作優(yōu)化流程。在池宇翔的輔導案例中，廣西某婦幼保健院引入這一模式后，醫療投訴下降了20%，在行業(yè)整體分娩量下滑50%甚至更多的背景下，醫院營(yíng)收甚至還實(shí)現了逆勢增長(cháng)。“科室創(chuàng )新不是要帶來(lái)技術(shù)顛覆，而是重構管理邏輯。”池宇翔強調。

“科主任轉型”：從技術(shù)專(zhuān)家到管理者的必經(jīng)之路

中國醫院管理的另一痛點(diǎn)，是科主任與護士長(cháng)的“技術(shù)優(yōu)則仕”選拔機制。“優(yōu)秀醫生未必是合格管理者，但國內既無(wú)系統培訓體系，也無(wú)適用教材。”池宇翔的品牌科室管理叢書(shū)填補了這一空白。他提出，臨床科室作為醫院的“戰略業(yè)務(wù)單元”，經(jīng)營(yíng)管理相對獨立、實(shí)施管理變革阻力較小，是醫院管理創(chuàng )新的最佳試驗田。

重慶綦江愛(ài)康康復醫院便是典型案例。該醫院成立于2013年，是一所集預防殘障、康復治療、科研教學(xué)為一體的康復專(zhuān)科醫院。池宇翔擔任該院顧問(wèn)十年間，全程參與其戰略規劃與學(xué)科建設，從引入國際康復質(zhì)量管理體系（CARF）作為執行標準，到通過(guò)培訓夯實(shí)管理能力、優(yōu)化硬件設備提升服務(wù)質(zhì)量，再到加強人才培養提高技術(shù)水平……他見(jiàn)證了它從最初的3000平米小院發(fā)展為如今12000平米的區域標桿，吸引全國各地超200家機構參訪(fǎng)。

作為綦江區殘聯(lián)合作單位，醫院承擔了多項惠殘項目，如“送康復進(jìn)特校”“送康上門(mén)”等，累計服務(wù)殘疾兒童3100余人次，康復有效率90%以上。在重慶綦江新聞網(wǎng)的公開(kāi)報道中，多位患者家長(cháng)向記者反饋兒童康復效果顯著(zhù)，謝先生的孩子因發(fā)育遲緩、運動(dòng)障礙在醫院接受3年康復訓練，從不會(huì )抬頭到獨立行走，進(jìn)步明顯。另一家長(cháng)提到，孩子通過(guò)3個(gè)月治療已能抬頭，對醫院的專(zhuān)業(yè)度和耐心表示認可。

“改變的關(guān)鍵是培養科主任的系統思維，讓他們從原來(lái)的單打獨斗到帶領(lǐng)團隊，從以往的僅僅關(guān)注技術(shù)水平，到平衡財務(wù)成果、患者服務(wù)、醫療質(zhì)量與員工發(fā)展等多個(gè)維度。”池宇翔總結道。

破局與重塑：從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理的二十年鴻溝

▲池宇翔先后取得清華大學(xué)醫院管理EMBA、港大醫療健康產(chǎn)業(yè)管理碩士學(xué)歷

從2009年開(kāi)始，池宇翔在先后到美國、新加坡等國家，中國臺灣、中國香港等地區的知名醫學(xué)院與醫療機構進(jìn)行管理研修與參訪(fǎng)。在對比了這些國家和地區較為成熟的醫院管理體系后，他發(fā)現我國的醫院管理至少落后20年。

他觀(guān)察到，國際醫院管理者多是有著(zhù)“醫學(xué)+管理”雙背景人才，但國內醫院管理者多是從醫學(xué)背景出身的醫務(wù)人員中提拔起來(lái)，缺乏戰略思維與管理技能。而在教育層面，醫院管理培訓多停留在經(jīng)驗分享，沒(méi)有系統醫院管理理論體系，而歐美已形成成熟的醫院管理教育體系。“我們的醫院管理者忙于救火，卻很少系統性地學(xué)習戰略、運營(yíng)與協(xié)同。”

政策環(huán)境也在倒逼改革。DRG支付改革下，醫院盈虧與成本控制直接掛鉤；醫保資金緊縮與合規壓力，讓粗放式管理模式難以為繼。“未來(lái)5年，民營(yíng)醫院倒閉潮可能蔓延至公立醫院體系。”池宇翔預測。

事實(shí)上，國內醫院的確面臨著(zhù)前所未有的艱難時(shí)刻。2024年3月，西安新長(cháng)安國際婦產(chǎn)醫院因母公司陜西阿房宮新長(cháng)安國際實(shí)業(yè)有限公司（持有醫院100%股權）資金鏈斷裂，進(jìn)入預重整程序。截至去年4月，醫院資產(chǎn)僅4000余萬(wàn)元，負債超10億元，涉及300余名職工欠薪及供應商債務(wù)，母子公司合并重整的司法裁定尚未最終落地。

公立醫院的日子同樣不好過(guò)。2024年，梅州市嘉應學(xué)院醫學(xué)院附屬醫院破產(chǎn)，這家始建于2009年的梅州市市直公立綜合性二級醫院，在經(jīng)歷長(cháng)達10個(gè)月的薪資拖欠后，最終宣布停診。

▲2025年4月，池宇翔（左三）在成都參加“患者體驗管理產(chǎn)業(yè)生態(tài)聯(lián)盟”研討會(huì )

在池宇翔看來(lái)，唯有通過(guò)集團化、連鎖化與專(zhuān)業(yè)化重塑管理范式，才能實(shí)現穩健生存、發(fā)展。未來(lái)行業(yè)將加速分化，具備專(zhuān)業(yè)能力、政策適配性及資本韌性的機構將更具生存優(yōu)勢。

未來(lái)十年：管理人才與技術(shù)生態(tài)的雙輪驅動(dòng)

智慧醫療網(wǎng)預計2025年中國“AI+醫療”市場(chǎng)規模超900億元，其中B端和G端市場(chǎng)接近200億，C端市場(chǎng)理論規模超700億。

面對AI與大數據的沖擊，池宇翔卻保持審慎樂(lè )觀(guān)的態(tài)度：“技術(shù)能優(yōu)化醫護人員的決策效率，但醫院管理的核心仍是人與人的互動(dòng)，技術(shù)的價(jià)值在于輔助而非主導。”他更看重行業(yè)生態(tài)協(xié)同，中國醫療行業(yè)亟需構建“政產(chǎn)學(xué)研用”的協(xié)同機制：為此，他正以“西經(jīng)醫院管理研究院”平臺管理顧問(wèn)的角色，嘗試打通政策、產(chǎn)業(yè)與學(xué)術(shù)的壁壘。

▲池宇翔（右三）在2025年第6屆西經(jīng)峰會(huì )上與其他嘉賓合影

2025年第6屆西經(jīng)峰會(huì )之“池宇翔品牌科室管理叢書(shū)發(fā)布會(huì )”上，他向來(lái)自全國各省市約2000位醫療機構負責人、學(xué)科帶頭人、業(yè)務(wù)骨干，介紹了品牌科室管理的《全人整合醫療》《有效醫患溝通》等新書(shū)內容。

構建生態(tài)機制的核心目的在于培育“既懂臨床痛點(diǎn)又通管理邏輯”的復合型人才。池宇翔預測“未來(lái)的科主任不僅會(huì )做手術(shù)，還能看懂財務(wù)報表、會(huì )規劃學(xué)科戰略。”他特別提到正在推進(jìn)的“接班人計劃”——通過(guò)選拔80后、90后、00后醫學(xué)生和管理生參與到品牌科室管理的理論研究與管理實(shí)踐中，將新加坡的患者體驗管理、臺灣的專(zhuān)科運營(yíng)管理等經(jīng)驗本土化。“國內醫院管理理論的成熟與推廣至少需要兩到三代人的積累，我愿做指南針和催化劑。”

在池宇翔的藍圖中，中國醫院管理的未來(lái)可用三個(gè)關(guān)鍵詞概括：破局、轉型、重塑。從科室創(chuàng )新切入，以科學(xué)管理替代經(jīng)驗主義，或許是這艘醫療巨輪轉向的第一步。

“卓有成效的管理者，必須學(xué)會(huì )系統思考、時(shí)間管理和人才培養。”池宇翔援引德魯克的觀(guān)點(diǎn)，將使命錨定在“讓管理卓有成效”。當中國醫療產(chǎn)業(yè)從規模擴張轉向質(zhì)量升級，科室創(chuàng )新的價(jià)值或許正如他所說(shuō)：“不是要改變所有人，而是找到愿意改變的人，讓這群人成為破局者。”