黃太吉第一年運營(yíng)創(chuàng )收達700萬(wàn)元，正式運營(yíng)不到兩年，估值從4000萬(wàn)元躥升到最新的12億元。在黃太吉煎餅之后，創(chuàng )始人赫暢又推出多個(gè)品牌，有主打燉菜的“牛燉先生”、有川渝風(fēng)味的“大黃瘋”小火鍋店、有“從來(lái)”餃子館。后來(lái)又投資了設計師出身的尚澤華，建立“一碗冒菜的小幸福”，現在他還簽下《蠟筆小新》的獨家代理權，準備在中國開(kāi)設蠟筆小新主題餐廳。

走多品牌之路是基于戰略的選擇，還是互聯(lián)網(wǎng)思維的再次作秀？黃太吉模仿百麗模式，能否在煎餅之外，再復制一次成功？

正方

黃太吉多品牌合理性

文/石章強，錦坤文化發(fā)展集團創(chuàng )始人

白燕，錦坤文化發(fā)展集團營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)師

黃太吉在黃金時(shí)期為什么放著(zhù)好好的煎餅不做，而去做火鍋、餃子、冒菜這些品牌？

品牌“1+1+1”

黃太吉走的多品牌之路是小而美的奇趣路線(xiàn)，餃子、冒菜、煎餅一類(lèi)偏小吃的實(shí)惠型產(chǎn)品，符合現在口味多元、注重品位但消費能力相對有限的年輕人。

這部分人同時(shí)還是外賣(mài)的主流消費群體，開(kāi)奔馳送外賣(mài)以及百度、唯品會(huì )等一次五千元的外賣(mài)清單，就已經(jīng)說(shuō)明黃太吉很重視外賣(mài)市場(chǎng)。目前黃太吉已經(jīng)和美餐網(wǎng)、大眾點(diǎn)評等合作外賣(mài)，并且根據區域、起送時(shí)間形成了一整套規范的流程。

自從搬進(jìn)時(shí)尚大商城，就已經(jīng)標志著(zhù)黃太吉和路邊攤不一樣。由于消費者的消費心理、飲食態(tài)度和路邊攤完全不一樣，所以在同產(chǎn)品的消費選擇上，黃太吉就已經(jīng)形成了優(yōu)勢。

黃太吉將各個(gè)品牌門(mén)店開(kāi)設在商場(chǎng)內，每一個(gè)品牌代表一個(gè)大單品，通過(guò)強勢的品牌認知和產(chǎn)品的專(zhuān)注度最大化地凝聚整個(gè)品類(lèi)的消費市場(chǎng)。我們知道，“1+1+1”的形式對抗“1+N”的機制所凝聚的市場(chǎng)份額和發(fā)生機制要遠遠優(yōu)于后者。黃太吉通過(guò)多品牌多門(mén)店充分站位商場(chǎng)門(mén)店，掌握了終端主導權，讓后來(lái)者無(wú)立足之地。

有人會(huì )好奇，為什么黃太吉不把水餃、冒菜等品類(lèi)放到同一個(gè)店里賣(mài)。沙縣小吃采取的是一攬子抓的形式，從飯點(diǎn)、面食到小吃應有盡有。但黃太吉如此選擇是有其合理性的。顧客在消費時(shí)很容易陷入選擇困難的局面，往往選擇了飯點(diǎn)就不會(huì )再選擇面食，并且進(jìn)入同一家店的消費者最終會(huì )習慣于消費同一類(lèi)產(chǎn)品，這樣一來(lái)其他品類(lèi)的銷(xiāo)量就自然會(huì )流失。

不把全部雞蛋裝進(jìn)一個(gè)籃子的效果是什么？消費者想吃煎餅的時(shí)候選黃太吉，因為沒(méi)有哪個(gè)煎餅有牌子；想吃水餃選從來(lái)，吃冒菜選幸福。因為這些品牌已經(jīng)被炒得火熱，消費者想吃時(shí)，自然就想到黃太吉的品牌，不需要再進(jìn)店做二次選擇，這樣黃太吉就輕松為消費者解決了想吃什么的問(wèn)題。

顧客在哪兒吃？中高端的品牌定位決定了黃太吉、大黃瘋這類(lèi)店更傾向于開(kāi)在寫(xiě)字樓、大型商場(chǎng)。針對不逛商場(chǎng)、不想出門(mén)的消費者，黃太吉便捷的外賣(mài)就可以解決問(wèn)題。從想吃什么到在哪兒吃，黃太吉多品牌模式為消費者織了一張無(wú)形的網(wǎng)。

轉型合理性

對黃太吉煎餅的不看好大部分源于其口感差，有的消費者以自己小孩為例說(shuō)，即使不挑嘴的小孩吃了黃太吉煎餅都覺(jué)得口感不好，并且將黃太吉門(mén)店冷落的現象歸咎為產(chǎn)品不好。黃太吉剛推出的時(shí)候，因為其獨具逼格的賣(mài)法，以話(huà)題炒作賺爆了消費目光，大家都想嘗個(gè)鮮、看個(gè)熱鬧，自然造就了前期火熱的銷(xiāo)售。當這種新鮮勁兒過(guò)后，沒(méi)有更加勁爆的話(huà)題刺激時(shí)，這股消費熱潮淡下去是自然而然的事情，從沖動(dòng)消費到需求消費的變遷是一個(gè)非常合理的發(fā)展轉變。

大家爭相拿全聚德這種資深熱銷(xiāo)級的大單品與黃太吉作比較，但卻忽視了全聚德背后百年品牌的積淀，這是黃太吉不可能有也不會(huì )去做的。在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中，全聚德、老干媽、黃燜雞等成功大單品的做法是市場(chǎng)淘金的過(guò)程，黃太吉既沒(méi)有這樣的歷史積淀，也沒(méi)有獨樹(shù)一幟的產(chǎn)品配方，不可能也沒(méi)有理由去和產(chǎn)品死磕。

西餐未必真的優(yōu)于中華美食，但在國內的影響卻很大，甚至中餐也在走向西化。這說(shuō)明，產(chǎn)品本身是一個(gè)非常主觀(guān)的問(wèn)題，消費者的飲食需求已經(jīng)過(guò)了溫飽階段，消費習慣早已不是簡(jiǎn)單的口味能決定的，口味之外還有環(huán)境、飲食理念、用餐方式、檔次、位置等因素。退一步說(shuō)，黃太吉的口味真的已經(jīng)到了無(wú)良的地步嗎？黃太吉十萬(wàn)活躍粉絲應該是最好的佐證。

除卻產(chǎn)品，另一股質(zhì)疑黃太吉的聲音是營(yíng)銷(xiāo)。一直以來(lái)，外界對黃太吉“奔馳送外賣(mài)”的營(yíng)銷(xiāo)方式非議很多。時(shí)至今日，當黃太吉的品牌走到這個(gè)階段時(shí)，無(wú)論是消費者的熱情還是市場(chǎng)反應都會(huì )進(jìn)入一個(gè)潮退、理性、平穩的發(fā)展階段。黃太吉想要從既有的消費習慣跳脫出來(lái)，則需要一個(gè)能繼續引爆眼球的方式。

目前擺在黃太吉面前有兩條路，一是做好單品并且盡可能依靠口味吸引新的顧客，二是從其他地方殺出一條血路。

如果走單品模式，黃太吉可以模仿奶茶店、小食店或者伏牛堂，但是做好煎餅這個(gè)大街小巷的大單品，還受限于天生的局限、機遇性以及成長(cháng)空間等因素。而且黃太吉不像伏牛堂，背后有堅定的老鄉群支撐其單品品牌。

實(shí)際上黃太吉創(chuàng )始人基于對現狀的考慮一直提倡門(mén)店直營(yíng)，這也注定其不會(huì )草率選擇加盟形式。而這時(shí)黃太吉推出大黃蜂小火鍋、幸福冒菜等品牌，不僅能借助已成氣候的黃太吉為品牌背書(shū)，同時(shí)還能借助之前的傳播余熱影響下一個(gè)子品牌的上市。

綜合以上幾點(diǎn)因素，黃太吉走多品牌之路，以及為什么會(huì )選擇在這個(gè)時(shí)機“力排眾議”，開(kāi)啟多品牌模式有其發(fā)展合理和遠瞻性。黃太吉創(chuàng )始人并非手藝人，不像全聚德、老干媽、銀計腸粉等這些具有濃厚手藝發(fā)家史的品牌，能夠依靠先機和實(shí)力走產(chǎn)品路線(xiàn)、做深單品品牌。那么，黃太吉又是如何打造其多品牌之路的呢？其真正的意圖是怎樣的？

如果說(shuō)黃太吉的多品牌模式是，想通過(guò)占領(lǐng)線(xiàn)下、構建品牌力，進(jìn)而影響線(xiàn)上外賣(mài)，那么多品牌之間應該獨立存在還是聯(lián)合進(jìn)行？如果獨立存在，黃太吉品牌獨立運營(yíng)的意義何在？如果聯(lián)合進(jìn)行，隨著(zhù)不同的發(fā)展周期，多品牌還能成為黃太吉的核心競爭力嗎？當品牌壯大，門(mén)店增多之后，如果再采用門(mén)店直營(yíng)的方式，管理則是個(gè)大問(wèn)題。

反方

贏(yíng)配方，也是毒藥

■文/靳子陽(yáng)，創(chuàng )業(yè)互助沙龍行業(yè)分析經(jīng)理

從資本的角度來(lái)看，多品牌是一個(gè)不錯的選擇?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟本身就是注意力經(jīng)濟，說(shuō)白了就是眼球經(jīng)濟。眼球經(jīng)濟最害怕遺忘，所以，在互聯(lián)網(wǎng)思維火熱的時(shí)代，資本也有同樣的思考邏輯，多品牌可以不斷地獲得資本眼球，可以給資本更多的期許和想象空間。

在黃太吉品牌打響以后，赫暢針對傳統快餐行業(yè)有了一整套品牌方法論。從有趣的店鋪名字到具有設計感的裝修，再到網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)，這一整套方法可以幫助他快速建立新品牌，獲取輿論，從而進(jìn)一步獲取資本支持。所以，多品牌是兩者一唱一和出來(lái)的結果。

另外，赫暢是希望把餐飲做得好玩的一個(gè)人，無(wú)論是外星人、美女豪車(chē)，還是特斯拉，他已經(jīng)建立了這套跨界、好玩、吸睛、熱點(diǎn)的商業(yè)邏輯，這是他的“贏(yíng)配方”。然而，所有過(guò)時(shí)的“贏(yíng)配方”，都是毒藥。所有成功過(guò)的人，都非常容易陷入一個(gè)陷阱，那就是會(huì )重復以前的成功邏輯。尤其是在有了外界壓力后，人們幾乎會(huì )在第一時(shí)間選擇過(guò)去擅長(cháng)做的事情來(lái)試圖挽救危機。

赫暢擅長(cháng)什么？不言而喻。

從赫暢的邏輯來(lái)看，靠設計立身、營(yíng)銷(xiāo)拉動(dòng)，快速博得眼球，建立品牌，幾乎是他的必然選擇。不過(guò)，即便建立了這么多子品牌，他也極難甘于默默耕耘這些小品牌。在這些子品牌有一定基礎以后，他一定會(huì )有新動(dòng)作。這個(gè)新動(dòng)作極可能在一個(gè)全新的領(lǐng)域，為他的所有品牌增加曝光的幾率，到底是什么，誰(shuí)也不知道。但這個(gè)邏輯是存在的，因為這是他的“贏(yíng)配方”，也是他的毒藥。

疑點(diǎn)重重

反觀(guān)多品牌本身，作為一個(gè)商業(yè)戰略，本身沒(méi)有任何問(wèn)題，黃太吉選擇它，也一定有其必然為之的道理。一方面，多品牌是赫暢追逐眼球商業(yè)邏輯的必然延伸；另一方面，多品牌戰略本身也有非常大的優(yōu)勢?？涩F在的問(wèn)題是，黃太吉引入多品牌戰略的時(shí)機是否合適，它又是否真的能把握得住這個(gè)戰略舉措。在此，我提出幾點(diǎn)質(zhì)疑。

質(zhì)疑一：核心人群沒(méi)有抓錯，核心消費場(chǎng)景卻沒(méi)有抓住。

黃太吉的投資人曾撰文指出，盛景商業(yè)模式第一式是“精準客戶(hù)定位，殺手級隱性核心需求”。他說(shuō)黃太吉主要針對在商務(wù)區辦公的年輕白領(lǐng)和小資群體，滿(mǎn)足他們日常就近用餐、安全健康用餐的剛性需求。這個(gè)方法論非常明確：1.消費者是誰(shuí)；2.他們有什么需求。

但是忽略了一個(gè)不該忽略的事實(shí)：消費者在哪兒實(shí)現需求，即消費的場(chǎng)景在哪里。舉個(gè)例子，黃太吉煎餅屬于便攜性的食品，帶走和外送居多，場(chǎng)景可以是路上和辦公室。而牛燉和火鍋就完全不一樣，其場(chǎng)景就是在店里。尤其是火鍋，應該是聚會(huì )正餐，一般是在晚上或非工作日。然而在CBD的辦公區，晚上和周末會(huì )有人愿意來(lái)吃嗎？黃太吉投資的算盤(pán)是白領(lǐng)小資群體每天吃四頓飯，可是哪個(gè)白領(lǐng)愿意四頓飯都在同一個(gè)地方吃，中午在辦公區吃完，晚上下班后恨不得趕快走，有多少人愿意連續吃。

質(zhì)疑二：不懂餐飲，類(lèi)百麗模式根本不成立。

類(lèi)百麗模式是在同一種銷(xiāo)售模式下成立的、同樣的耐用消費品的零售，用不同的品牌來(lái)打造不同的風(fēng)格，以滿(mǎn)足多樣化需求。品類(lèi)不同，銷(xiāo)售的模式相同，但餐飲就不一樣。

這種模式對于餐飲為什么不成立，因為餐飲有快餐和慢餐之分，有工作餐和休閑餐之分，有小吃和正餐之分。與零售完全不同的是，不同的餐飲子類(lèi)，有完全不同的運營(yíng)邏輯。煎餅屬于小吃，而火鍋、冒菜和燉菜都偏正餐，其運營(yíng)的邏輯就不一樣。餃子與煎餅接近，好處是標準化、出品快、翻臺率高。所以，一個(gè)幾十平方米的小店，只要后廚夠強大，依然可以有極高的產(chǎn)出。而火鍋和燉菜是最難追求翻臺率的菜品，所以往往需要不少的面積。菜品獨特的消費方式就導致兩者不同的翻臺率和定價(jià)方式，財務(wù)模型也因此有很大的差異，所以運營(yíng)起來(lái)根本不是一回事。另外講一個(gè)小細節，有朋友去牛燉探店，結果上的米飯是涼的，這點(diǎn)餐飲的基本意識都沒(méi)有，真讓人擔憂(yōu)。

質(zhì)疑三：根基未穩就拓展品牌，這是經(jīng)典定位理論最忌諱的。

幾乎所有看過(guò)定位的人都會(huì )認同這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，“品牌的最大價(jià)值是代言某個(gè)品類(lèi)”。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的典型代表就是可口可樂(lè )，可口可樂(lè )的品牌，代表了整個(gè)可樂(lè )的品類(lèi)。黃太吉之前無(wú)論玩得如何風(fēng)生水起，它在消費者心中就是一個(gè)賣(mài)煎餅果子的。在這個(gè)品類(lèi)領(lǐng)域，它本有得天獨厚的巨大優(yōu)勢，但卻沒(méi)有聚焦。開(kāi)始走多品牌戰略，這樣下去，在消費者心中，黃太吉也就開(kāi)始變得面目模糊了。它的子品牌如果不借黃太吉的勢，那子品牌就泯然眾人，如果借了黃太吉的勢，就更糟糕，因為那將讓整個(gè)品牌系列都喪失優(yōu)勢。

質(zhì)疑四：多品牌風(fēng)險極高，如意算盤(pán)真能如意？

主張多品牌戰略者的如意算盤(pán)通常是這樣的：首先，擴展品類(lèi)、牌多勢眾就增強了需求總量，提高了份額。其次，很多消費者本身可能就是品牌轉換者，品牌很多，讓消費者選過(guò)來(lái)選過(guò)去，終究沒(méi)有逃出自己的范圍。最后，占領(lǐng)貨架、門(mén)店，就占據了競爭的入口級資源，可以有效遏制競爭對手，也可以降低成本。

這個(gè)如意算盤(pán)是好的，不過(guò)是針對大型企業(yè)而言的，至少也是對有深厚積淀的老品牌而言的。對中小企業(yè)而言，多品牌之路風(fēng)險極高。

首先，多品牌的發(fā)展該非常容易形成規劃不清晰的問(wèn)題，比如多個(gè)品牌的資源權重如何協(xié)調，是眾星捧月，還是百花齊放。

其次，子品牌之間互相沖突，交叉重復定位可能造成企業(yè)內部惡性競爭，比如黃太吉自己的火鍋店和冒菜，就是一種類(lèi)競爭關(guān)系。

再次，多品牌對人才的要求非常高，有朋友做連鎖餐飲，模式很好，每個(gè)門(mén)店都很賺錢(qián)，可就是難以高速擴張。因為人才非常緊缺，一個(gè)專(zhuān)精的連鎖品牌都對人才的儲備和結構有如此多的要求，又何況是短短一年時(shí)間內就擴展了五個(gè)品牌的黃太吉。

最后，能否建立起來(lái)所謂的“共享效應”。黃太吉稱(chēng)，除了顯性的采購共享以外，人員、店長(cháng)、培訓等重要資源亦可共享。黃太吉一直在最大限度地實(shí)現前臺個(gè)性化和后臺共享化，可是后臺共享化的門(mén)檻極高。

很多人拿全聚德來(lái)對比黃太吉，總是說(shuō)全聚德味道好又專(zhuān)注。但事實(shí)上全聚德也存在一定問(wèn)題，第一，全聚德的味道也未必人人喜歡，不少人吃過(guò)以后大呼上當，口味評價(jià)也是褒貶不一。第二，全聚德不只做烤鴨，其公司控股的公司旗下有多個(gè)餐飲品牌，慶豐包子就是其中之一。所以，拿全聚德來(lái)批判黃太吉，沒(méi)什么意義。但二者可以比較的地方是，全聚德在站穩腳跟以后才做多品牌投資，在攥住了烤鴨這個(gè)制高點(diǎn)的名頭以后才開(kāi)始擴張，這個(gè)點(diǎn)，黃太吉是不是抓住了？

回歸餐飲本質(zhì)

關(guān)于味道，有人說(shuō)很重要，拿這個(gè)來(lái)作為質(zhì)疑黃太吉的重要理由，而赫暢的原話(huà)是，“味道好這件事情是不值得去講的，因為沒(méi)有什么好聊的，你開(kāi)餐廳自然要把食物做得安全、健康而且味道好，這是天經(jīng)地義的事情，我覺(jué)得這個(gè)東西沒(méi)有什么好宣傳的。”然而筆者想說(shuō)的是，赫暢這個(gè)想法大錯特錯。

商業(yè)的本質(zhì)是傳遞價(jià)值，從消費者的視角看就是滿(mǎn)足需求。

餐飲產(chǎn)品，這個(gè)需求從低到高是“安全→健康/口味→舒適”，它是一個(gè)需求層次漸進(jìn)的過(guò)程。通俗點(diǎn)說(shuō)，首先是有沒(méi)有得吃，其次是能不能吃，再次是好不好吃，然后是吃得舒不舒服，最后或許才是吃出來(lái)什么理念和夢(mèng)想。

首先說(shuō)安全和健康，人們之所以選擇黃太吉而不選擇路邊攤，一個(gè)很重要的原因就是它有品牌背書(shū)，如果出了食品安全問(wèn)題，消費者可以問(wèn)責。其次再說(shuō)味道，口味其實(shí)屬于相對高層需求，滿(mǎn)足了能吃的需求以后，才會(huì )考慮好吃的問(wèn)題，它絕對不是一個(gè)不值得說(shuō)的問(wèn)題。美味是一個(gè)無(wú)論如何都沒(méi)有盡頭的高層次需求，這才是值得一個(gè)餐飲人反復講的問(wèn)題。

赫暢口上反復說(shuō)“產(chǎn)品=制造+認知”，而黃太吉絕大多數的動(dòng)作，都集中在認知這端。赫暢一直活躍的是安全、健康、口味、舒適以外更高層次的附加需求。然而，在底層需求都沒(méi)有被滿(mǎn)足的時(shí)候，人們真的會(huì )為你的營(yíng)銷(xiāo)概念埋單嗎？當然，有人愿意吃著(zhù)不好吃的煎餅看演唱會(huì )，吃著(zhù)涼的“牛燉”談理想，可是，那真的會(huì )長(cháng)久嗎？