骨干員工提出“特殊”加薪，老板是加還是不加？員工的個(gè)人公平和公司的整體薪酬公平，應該如何協(xié)調？

文/周浩（上哲管理咨詢(xún)公司咨詢(xún)總監）

又是一個(gè)忙碌的周一早上。

陳誠透過(guò)辦公室的落地窗，看著(zhù)公共辦公區一片繁忙的景象，心里突然有種說(shuō)不出的踏實(shí)感和滿(mǎn)足感。過(guò)完春節公司就進(jìn)入第三個(gè)年頭，業(yè)務(wù)走上了正軌，業(yè)績(jì)穩步提升，新市場(chǎng)也在積極開(kāi)拓中，陳誠暗暗希望今年公司形勢可以一片大好。自己一手創(chuàng )立了這家合誠貿易公司，從開(kāi)始只有10個(gè)人，到現在100多名員工的規模，實(shí)屬不易······

“陳總，10∶30的會(huì )議馬上就要開(kāi)始了。”秘書(shū)打斷了陳誠的思緒。

骨干員工要求加薪

“那調薪就從3月開(kāi)始，各部門(mén)主管都跟自己的員工傳達一下。”陳誠合上筆記本，走出會(huì )議室，其他人也回到了自己的崗位上。

按照公司薪酬政策，開(kāi)年的時(shí)候公司需要召開(kāi)薪酬會(huì )議，制定新一年的薪酬制度。這次會(huì )議決定，從3月份起為員工調薪，剩下來(lái)的工作就交給人力資源部，陳誠將注意力放在了新市場(chǎng)上。

薪酬會(huì )議召開(kāi)后的第二天，李林敲響了陳誠辦公室的門(mén)。李林是公司的老員工，從公司成立之初就一直跟著(zhù)陳誠，是一名得力干將。這次新市場(chǎng)項目也是交給李林去負責，陳誠也一直對李林很器重。

“陳總，按照薪酬會(huì )議的決定，我這次加薪5%，可是我認為自己應該加薪至少30%。”李林開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地說(shuō)。

陳誠正在為一批問(wèn)題貨物發(fā)愁，發(fā)給美國客戶(hù)的布料進(jìn)了水，這批貨物竟然沒(méi)買(mǎi)水漬險，經(jīng)辦員工和船公司相互推卸責任，理賠的事情一團亂。正在煩勁兒上，又碰上李林突然提加薪的事情，陳誠一時(shí)沒(méi)想太多只是跟李林說(shuō)：“目前薪酬會(huì )議剛結束，這只是初步定下來(lái)的各個(gè)層級人員的加薪幅度，人力資源部正在根據這個(gè)加薪幅度進(jìn)行預算，等預算結果出來(lái)之后我們再談。”

本以為可以先打發(fā)走李林，趕快解決眼下的事情。但是李林卻沒(méi)有絲毫挪動(dòng)自己腳步的意思，而是繼續說(shuō)道：“陳總，這三年來(lái)我從來(lái)都沒(méi)有主動(dòng)要求過(guò)加薪，因為我知道公司剛起步時(shí)比較困難，而且我剛進(jìn)公司時(shí)工資是稅后15000元，這個(gè)數字在當時(shí)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是公司里較高的水平了。但是我三年都沒(méi)有調過(guò)工資······”李林沒(méi)有繼續往下說(shuō)，停了下來(lái)等陳誠的反應。

跟李林同事三年，陳誠很清楚李林的個(gè)性。李林工作上一直任勞任怨，雖然為人上不夠圓滑，但貴在做事踏實(shí)，也深得陳誠信任。李林父母都在農村，一個(gè)人在城市打拼，去年也終于結了婚，是個(gè)不錯的員工。

“你是不是有什么話(huà)想說(shuō)？” 陳誠看李林面露難色，放下了手上的事情。

李林想了想，像下了決心一樣。“陳總，我就直說(shuō)了。你也知道我老婆懷孕了，再過(guò)兩個(gè)月就該生了。給孩子一個(gè)好的家庭環(huán)境，也一直是我的目標。過(guò)了春節，我也想把父母接過(guò)來(lái)。一方面可以幫忙帶孩子，一方面父母年齡也大了，我也希望可以照顧父母。”

陳誠一直沒(méi)說(shuō)話(huà)，李林繼續往下說(shuō)：“不瞞你說(shuō)，陳總，其他公司也在挖我。我了解過(guò)市場(chǎng)行情，我這個(gè)職位，加上我的資歷，市場(chǎng)上平均工資在25000元。李總你一直待我很好，俗話(huà)說(shuō)‘做生不如做熟’，我只希望公司給我調整30%的工資，也就是稅后工資20000元，這并不是一個(gè)過(guò)分的要求。如果公司不能滿(mǎn)足我這個(gè)要求，我可能就會(huì )有其他打算……”雖然李林聲音越說(shuō)越小，陳誠還是把最后一句話(huà)聽(tīng)在了心里。

陳誠在商場(chǎng)闖蕩多年，最不喜歡別人威脅自己。但是面對的是自己得力的干將，眼下又在開(kāi)拓新市場(chǎng)的節骨眼上，李林的要求陳誠必須小心處理。陳誠暫時(shí)按下了自己的不滿(mǎn)，說(shuō)：“你提的要求屬于特殊加薪，尤其是只加薪不升職，很難跟其他同事交代，而現在也沒(méi)有適合你晉升的職位。這樣吧，你先容我想想，我也要跟其他負責主管溝通一下，我過(guò)兩天給你一個(gè)答復。畢竟除了要考慮你，我還要考慮全公司的員工。既要讓你個(gè)人公平，也要保證公司內部公平。你說(shuō)是不是？”

李林點(diǎn)點(diǎn)頭，沒(méi)說(shuō)什么，退出了辦公室。

之后幾天，陳誠被理賠的事情整得焦頭爛額，因為標的物金額比較大，處理不好公司會(huì )陷入很大的資金麻煩。這樣一來(lái)，也就忘了督促人事部處理李林加薪的事情。誰(shuí)曾想，一周后，陳誠直接收到了李林的辭職報告。本來(lái)就心煩意亂的陳誠，覺(jué)得自己被“逼宮”了，一氣之下同意了李林的申請。

就這樣，在公司工作三年的李林離職了。

新人工資要求翻倍

離職前，李林一直在負責公司開(kāi)拓新市場(chǎng)的工作，這對公司而言是一個(gè)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。公司當然不能因為李林的離職就放棄這部分的工作，所以急需找一個(gè)人來(lái)代替?？墒悄壳肮緝炔坑植痪邆溥@樣的人才，只好通過(guò)獵頭進(jìn)行外部招聘找到了王明。但是王明入職前，提出的薪酬要求卻比李林之前提的加薪工資還多，要求25000元的月薪。剛開(kāi)始，陳誠對這個(gè)薪酬要求非常不滿(mǎn)意，畢竟作為一個(gè)新人，一來(lái)就要求工資比之前員工多70%，對陳誠而言有點(diǎn)難以接受。本來(lái)打算再找其他人，可是一方面其他應聘者薪酬要求也差不多；另一方面，公司經(jīng)過(guò)調查，發(fā)現當前市場(chǎng)上同崗位的待遇基本也是這樣。

于是陳誠無(wú)奈之下選擇了王明。3個(gè)月之后，王明所負責的新市場(chǎng)開(kāi)拓工作，一點(diǎn)進(jìn)展都沒(méi)有，公司再三采取措施催促，但他總有這樣或那樣的理由來(lái)應付。對此陳誠非常焦慮，畢竟現在市場(chǎng)競爭非常激烈，晚一步可能機會(huì )就這么擦身而過(guò)了。同時(shí)陳誠也情不自禁地想起李林，如果當時(shí)他沒(méi)有離職的話(huà)，說(shuō)不定這項工作已經(jīng)落地實(shí)施了。

是沮喪，更是疑惑

又過(guò)了幾個(gè)月，陳誠去廣州參加一個(gè)同行交流會(huì )，無(wú)意中碰到了智信商貿的老板汪總。汪總一看到陳誠，就非常熱情地前去握手，滿(mǎn)臉笑容道：“陳總，好久不見(jiàn)啊，這次見(jiàn)面我得好好感謝您??！”

陳誠有點(diǎn)摸不著(zhù)頭腦，公司向來(lái)和智信的業(yè)務(wù)往來(lái)不多，自己本人和汪總的交情也不是很深。雖說(shuō)如此，他也還是禮貌地和汪總握手，帶著(zhù)笑容回應道：“汪總好，難得見(jiàn)面啊，不過(guò)這個(gè)感謝您又是從何說(shuō)起呢？”

“你們公司原來(lái)的李林啊，非常優(yōu)秀，才來(lái)我們這邊幾個(gè)月，已經(jīng)是我們的業(yè)務(wù)骨干了。多謝你當時(shí)的讓賢，才讓我們招攬到了一位這么有能力的人才??！”

陳誠心里泛起一絲苦笑，真不知道汪總這話(huà)是感謝還是嘲諷？更加讓陳誠沮喪的是：李林在智信的薪酬待遇正是和王明一樣，都是稅后25000元。這讓他心里很不是滋味，當初自己沒(méi)有給李林加薪30%，導致自己招來(lái)了一個(gè)王明，待遇卻比李林原來(lái)高出將近兩倍，很不劃算。

但在當時(shí)陳誠之所以拒絕李林的加薪要求，主要考慮是在于：李林自己給自己定價(jià)加薪30%，若是他滿(mǎn)足了這個(gè)要求，那么就開(kāi)了先例，之后應該如何進(jìn)行薪酬管控，自己心里沒(méi)底。如果自己私底下給李林滿(mǎn)足了30%的要求，又不符合公司的薪酬文化。

這件事情過(guò)后，陳誠一直在思考：在以后的企業(yè)管理中，對于員工的加薪要求，尤其是中高層骨干員工的加薪要求，應該如何化解，才能走出內部公平和個(gè)人公平的螺旋矛盾，避免出現員工自己給自己定價(jià)加薪的情況？但是始終都沒(méi)有一個(gè)清晰的思路和明確的答案。

某日下午，陳誠在辦公室躊躇了很久，突然想起自己的老同學(xué)劉俊。劉俊現在是廈門(mén)一家知名管理咨詢(xún)公司的資深顧問(wèn)，在企業(yè)人力資源管理方面有過(guò)不少實(shí)踐經(jīng)驗和獨到的觀(guān)點(diǎn)，何不向他請教？ 老同學(xué)的建議

撥通劉俊電話(huà)之后，陳誠先是一陣寒暄，然后直接切入了主題：“老同學(xué)，其實(shí)我這次給你打電話(huà)是有些問(wèn)題想請教一下？”

“我就說(shuō)嘛，你這家伙沒(méi)事怎么會(huì )想起我呢？”劉俊戲謔道。

陳誠就將整個(gè)過(guò)程簡(jiǎn)要地給劉俊講了一遍，劉俊思索了片刻之后問(wèn)道：“老同學(xué)，我首先問(wèn)你三個(gè)問(wèn)題，一是你覺(jué)得李林加薪的理由是什么？二是你覺(jué)得他的加薪要求合理嗎？三是為什么你的公司會(huì )出現這種令人困惑的局面？”

“現在是我問(wèn)你問(wèn)題，怎么反倒你還先問(wèn)起了我呢？”

“你呀，還是和以前一樣這么急性子！你先想想。”

仔細回想了李林離職前后的種種，陳誠答道：“理由的話(huà)，一方面可能是市場(chǎng)同等崗位薪資高于我們公司，另一方面可能是薪資已經(jīng)有很長(cháng)一段時(shí)間沒(méi)有做過(guò)調整了。從后面的情況來(lái)看，他加薪的要求也算合理。我拒絕他也主要是因為擔心一開(kāi)這個(gè)先例，后續再有員工提出加薪就不利于管控。至于第三個(gè)問(wèn)題，我們之前的方向一直是在想怎么解決這種局面，還真從來(lái)沒(méi)想過(guò)怎么會(huì )出現這種局面？”

“其實(shí)我問(wèn)你的這三個(gè)問(wèn)題，就回答了你問(wèn)我的問(wèn)題。首先是員工提出加薪的理由，你的回答很對，從外部市場(chǎng)和公司內部?jì)蓚€(gè)方面，說(shuō)明了你們公司目前的薪酬體系，在考慮內部因素和市場(chǎng)因素方面有滯后；其次既然加薪理由合理，卻擔心其他員工的閑言碎語(yǔ)，說(shuō)明薪酬調整過(guò)程和理由不夠透明；最后之所以會(huì )出現這種情況，追本溯源來(lái)說(shuō)，需要你全面檢討一下自己企業(yè)的薪酬體系，尤其是在薪酬體系的設計是否符合公平性的原則，只有這樣才能留住核心人才。”

聽(tīng)了劉俊的分析之后，陳誠豁然開(kāi)朗，“老同學(xué)，非常感謝你解開(kāi)了我的疑惑，這么簡(jiǎn)單的道理我怎么當時(shí)就沒(méi)想到呢？”

“你那是當局者迷，我是旁觀(guān)者清。”劉俊回答道。

掛斷電話(huà)之后，陳誠撥通了公司人力資源部經(jīng)理的電話(huà)……

點(diǎn)評：

公平不是平均主義

■文/楊 艷，上哲管理咨詢(xún)公司高級咨詢(xún)師

馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，員工離職無(wú)外乎兩種情況：要么是錢(qián)沒(méi)給夠，要么是錢(qián)給夠了但是員工工作得并不開(kāi)心。那么問(wèn)題來(lái)了，如何衡量錢(qián)到底給沒(méi)給夠呢？這就關(guān)系到公司的薪酬體系設計了，尤其是薪酬體系設計的公平性原則。

一般而言，薪酬的公平包括三個(gè)層次，即分配公平、過(guò)程公平和機會(huì )公平。其中，機會(huì )公平是最高層次的公平，它的實(shí)現受到企業(yè)管理水平和整個(gè)社會(huì )發(fā)展水平的制約；過(guò)程公平是薪酬體系設計的立足點(diǎn)，過(guò)程公平要求薪酬設計有規定或者制度的保障，并且能夠保證按制度得到切實(shí)有效的執行；分配公平也包括三個(gè)方面：自我公平、內部公平、外部公平。自我公平是員工對自己付出與獲得報酬的滿(mǎn)意度，內部公平是員工對企業(yè)內部不同工作之間的薪酬進(jìn)行對比，外部公平則是企業(yè)能夠提供與現行市場(chǎng)工資相比，較合理的薪酬水平，只有實(shí)現了內部公平和外部公平，才能提高員工的滿(mǎn)意度。

具體到這個(gè)案例中，陳誠擔心單獨給李林加薪，公司內部會(huì )出現不利于組織氣氛的閑言碎語(yǔ)。從這個(gè)細節可以看出，該公司在設計企業(yè)薪酬，以及此次集體調整薪酬方案時(shí)，忽略了薪酬的過(guò)程公平和分配公平原則。因此，應該通過(guò)市場(chǎng)薪酬調查，結合公司內部員工訴求以及外部競爭性等因素綜合考慮，向員工公開(kāi)調薪幅度以及相應的根據，而不是保守地采取趨向于平均主義的選擇。

如果對這個(gè)問(wèn)題上升到更高一個(gè)層次進(jìn)行考慮，主要是企業(yè)的用人戰略方面的問(wèn)題。在當今社會(huì )，絕大多數人一生都不可能只有一份工作，因此職業(yè)是分階段的，所以對于企業(yè)而言，應該堅持流動(dòng)的用人觀(guān)，建立內外部人才市場(chǎng)。這需要從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：

第一，建立全面的激勵體制。結合公司內各類(lèi)人才的需求，在公司能承受的范圍內，選擇多樣化的通道。待遇留人、感情留人、文化留人、職位留人，關(guān)鍵一點(diǎn)還是通過(guò)滿(mǎn)足人的欲望來(lái)留人。為此要建立不同的通道：培訓、薪酬、管理進(jìn)階、創(chuàng )業(yè)機會(huì )、名望、工作環(huán)境、個(gè)人意識增強等，讓員工自主來(lái)選擇，人性化管理。不能僵化制度流程，扼殺了員工潛力，讓員工無(wú)論是從物質(zhì)方面，還是精神方面，都能得到激勵。

第二，加強人才梯度的建設。一方面讓年輕員工感覺(jué)到，公司愿意花精力去培養你，從而增強員工的認同感和歸屬感。另一方面也避免出現老員工離開(kāi)以后，無(wú)人可用的尷尬局面。

第三，保持薪酬水平與人工成本之間的平衡。一方面應該保持有競爭力的薪酬水平，另一方面也要控制高額的人工成本。同時(shí)，在確立薪酬結構時(shí)，也要注意薪酬的各個(gè)組成部分保持怎樣的比例，如何平衡才能更好地滿(mǎn)足員工的需要。

向內做一對一的營(yíng)銷(xiāo)

■文/蔡丹紅，杭州蔡丹紅營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)有限公司首席咨詢(xún)師

想象一下，一個(gè)可以向用戶(hù)提供出色體驗的公司，會(huì )有怎樣的員工？是終日愁眉苦臉、暮氣沉沉？還是精神抖擻，對工作有斗志，對公司有歸屬感的員工？

“員工是第一線(xiàn)的顧客”，員工如果總是對自己工作不滿(mǎn)意，很容易將負面情緒帶給顧客，顧客自然也不會(huì )滿(mǎn)意。因此企業(yè)在面向外部市場(chǎng)，制定營(yíng)銷(xiāo)策略的同時(shí)，必須學(xué)會(huì )面向內部員工制定內部營(yíng)銷(xiāo)策略，讓員工從內心接受公司的各種規劃。遺憾的是，大多數企業(yè)仍然將人力資源僅僅看作管理工具，而忽視了這個(gè)管理工具的前端是策略。

實(shí)際上，任何管理工具都是支持公司策略，提高效率的武器。公平原則，需要內部管理策略和外部營(yíng)銷(xiāo)策略共同匹配。如果營(yíng)銷(xiāo)策略出錯，就會(huì )影響到激勵機制。此時(shí)再談員工之間的公平，都是無(wú)用功。把事情做對，比做對的事情更重要。

如何制定內部管理策略呢？依據市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論，我們可以對內部員工進(jìn)行一個(gè)市場(chǎng)細分。員工因為其成長(cháng)的環(huán)境不同，個(gè)人的生活方式、人生目標、追求的利益有很大的不同，這就要講究“顧客偏好”。一個(gè)優(yōu)質(zhì)的人力資源管理策略，必然是與員工的真實(shí)需求相匹配的。有些員工喜歡權力，有些喜歡自由，有些喜歡金錢(qián)，有些喜歡名聲，有些謀求職業(yè)技能的提高······企業(yè)在做人才戰略選擇時(shí)，就必須考慮自己的戰略定位，選擇與自己的企業(yè)文化相匹配的員工類(lèi)型，這是制定分配方案必須考慮的一個(gè)前提條件。

而在后期執行過(guò)程中，又要考慮人力資源這個(gè)產(chǎn)品，與其他行業(yè)產(chǎn)品的不同之處。它是個(gè)非標產(chǎn)品，是個(gè)性化產(chǎn)品。企業(yè)要用好員工，不能用流水線(xiàn)的思路來(lái)對待他的員工。機器是死的，人是活的。內部員工的營(yíng)銷(xiāo)是一對一的營(yíng)銷(xiāo)，而不是規?；癄I(yíng)銷(xiāo)。因此文中那位經(jīng)理秉持的薪酬公平原則本身就值得推敲。他應該反問(wèn)自己：我有沒(méi)有對員工實(shí)行一對一的營(yíng)銷(xiāo)？有沒(méi)有充分關(guān)注其內在的需求呢？案例中所呈現的恰恰是：當員工與他溝通時(shí)，他非常沖動(dòng)地拒絕了。

其次，在設計員工的崗位薪酬時(shí)要做好競爭調研。在人力資源市場(chǎng)化程度越來(lái)越成熟的今天，人才的崗位專(zhuān)業(yè)技能，逐漸成為脫離企業(yè)環(huán)境可以相對獨立的一個(gè)產(chǎn)品。譬如一個(gè)網(wǎng)絡(luò )推廣員的“產(chǎn)品”，也就是這個(gè)崗位的基本技能，其產(chǎn)品的核心價(jià)值就是能夠幫助企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)。其個(gè)人的學(xué)歷、經(jīng)驗，是否有海外經(jīng)歷、大公司經(jīng)歷，解決核心問(wèn)題的能力水平等，就成為這個(gè)產(chǎn)品的第二層價(jià)值點(diǎn)。而其個(gè)人形象、信用、情感溝通能力等就是這個(gè)崗位產(chǎn)品的第三層——外延層價(jià)值點(diǎn)。這三個(gè)層面的架構，構成了這個(gè)崗位的薪資水平，它是市場(chǎng)化的。

今天我們無(wú)論上前程無(wú)憂(yōu)網(wǎng)，還是智聯(lián)招聘網(wǎng)，都可以找到不同崗位的基本薪資價(jià)格水平。此案中的經(jīng)理卻沒(méi)有注意到這一點(diǎn)，對基本的崗位價(jià)格情況也不了解。而在崗位的薪資設計中，供求關(guān)系、區域的差異、招聘企業(yè)的實(shí)力大小和品牌形象，則又是這個(gè)崗位價(jià)格的調節變量。如果供大于求，則價(jià)格低，反之價(jià)格高。譬如一個(gè)物價(jià)高的城市，崗位價(jià)格就會(huì )上漲，反之則低。而求購企業(yè)的實(shí)力越大，在購買(mǎi)談判中就越占上風(fēng)。因此當企業(yè)能夠用市場(chǎng)化的視角，先去評估這個(gè)崗位的價(jià)格水平時(shí)，它自然地就能夠判斷，員工的提議是否合理的問(wèn)題，進(jìn)而避免用個(gè)人情感上的因素，來(lái)影響自己的判斷。而在這里，如何用管理者的身份，去思考員工的提薪需求是后話(huà)，前面這步棋沒(méi)有下好，必然影響到后面的步驟。

在個(gè)性解放的時(shí)代里，人們更渴望自我實(shí)現。這也使得市場(chǎng)進(jìn)入了區別于過(guò)去的高級階段，市場(chǎng)上流通的不僅僅是簡(jiǎn)單的貨物，還有情感價(jià)值、體驗價(jià)值。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不再是簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)，需要會(huì )講故事，建立起情感紐帶，做用戶(hù)的極致體驗。在員工管理上，其道理是相通的。