作為一個(gè)CEO，我最沮喪的一件事是，有一天我意識到高管是沒(méi)法培養的。讓我來(lái)一一解釋一下。

你沒(méi)有培養他們的能力。你必須捫心自問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題就是：如果你自己都沒(méi)有干過(guò)銷(xiāo)售，你怎么去把一位業(yè)績(jì)欠佳的銷(xiāo)售部門(mén)主管培養成優(yōu)秀的主管？你準備教他們什么？

你沒(méi)有培養他們的時(shí)間。企業(yè)的發(fā)展完全依賴(lài)于CEO一系列重要的能力，包括：及時(shí)和準確的決策，清晰的發(fā)展方向，招募優(yōu)秀的團隊，以及搭建運行一個(gè)極為高效的溝通體系。當你試圖在高管們身上培養出你自己都不具備的能力時(shí)，其實(shí)是在浪費時(shí)間。

他們也沒(méi)時(shí)間。一名負責人的成績(jì)，很大程度上依靠其下屬對他的信心來(lái)實(shí)現。如果某高管沒(méi)有立刻表現出具備相應的能力，那么他的下屬們很快就會(huì )看不起他，他也不會(huì )再有機會(huì )扳回下屬的印象。

高管的薪酬回報是建立在TA本身能力之上的，而不是所具備的潛力上，這不同于普通員工。當你招來(lái)一名高管，他會(huì )要公司1%的股權。而你手下還有一名優(yōu)秀的工程師，他只需要這個(gè)主管股權的五分之一。那你怎么跟工程師解釋他拿了這個(gè)高管五分之一的報酬，但是該高管的潛力還待發(fā)掘呢？

幫助一位不稱(chēng)職的主管會(huì )讓事情變得更糟。你知道他不夠勝任，所以他說(shuō)的任何事情你都會(huì )打個(gè)折扣。當他在會(huì )議上提出某個(gè)觀(guān)點(diǎn)反駁一位表現優(yōu)異的高管時(shí)，你100%地會(huì )站在表現優(yōu)異的高管這邊。這會(huì )讓那個(gè)不合格的高管感覺(jué)很不爽，但更重要的是，這會(huì )讓他主管的部門(mén)在企業(yè)失去信譽(yù)。

雖然你不能把一個(gè)沒(méi)有能力的高管培養成一個(gè)有能力的，但在你職責范圍內做一些事還是能幫助到你的高管們。

提供合適的背景知識。當你雇傭一名高管時(shí)，他可能知道自己的職責，但很可能并不了解你的公司。他也許不了解你的管理方式，公司里誰(shuí)最優(yōu)秀，歷史的決策都是怎么做的，也不了解產(chǎn)品的缺陷是如何產(chǎn)生的以及如何解決等等。但對他而言，這些信息是無(wú)價(jià)的。

非常明確地說(shuō)明游戲規則。你應該當著(zhù)高管們的面告訴他們，你希望他們在所負責的領(lǐng)域達到世界一流的水準。如果他們達不到這個(gè)水平，他們就保不住這份工作。再者，你也不可能把他們培養成世界一流，因為在他們的領(lǐng)域里你自己并不是專(zhuān)家。

知道自己想要什么，然后明確地傳達出來(lái)。告訴你的主管們，你希望他們有世界級水準的表現。如果你不知道你想要的這種表現具體是什么，你可以去拜訪(fǎng)一下世界級水準的CEO和世界級水準的高管們，讓他們告訴你。

了解相對的（而不僅是絕對的）表現。如果你認為你公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)比不上同領(lǐng)域的其他公司，請直接告訴你的營(yíng)銷(xiāo)主管。如果你認為其他公司的銷(xiāo)售線(xiàn)索是你的五倍，你卻不知道為什么，也請直接告訴你的銷(xiāo)售主管。如果你的銷(xiāo)售主管不知道他在做什么，而你知道更好的水平是什么樣的，你就能更容易地做出決定了。

最后，一名CEO應當知道自己能力的邊界。