有一家美國超市，里面販賣(mài)著(zhù)折合人民幣70元一公斤的土豆、250元一公斤的竹筍，絕大多數的蔬菜賣(mài)的比其他超市的肉還貴，商品的價(jià)格高的嚇人，不少消費者稱(chēng)這里為“月薪光”。照常理，這樣的超市目標市場(chǎng)狹窄，規模與發(fā)展一定很有限。但事實(shí)上這家超市卻是美國細分市場(chǎng)的龍頭老大，在全美500強企業(yè)中排名第232位，共有399家門(mén)店，員工近9萬(wàn)人。在零售行業(yè)整體低迷，各大行業(yè)巨頭紛紛閉店、裁員的環(huán)境下，它卻逆勢增長(cháng)，連續5年銷(xiāo)售額增幅超20%，這就是全食超市。

基于產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰

無(wú)論是行業(yè)老大沃爾瑪還是德國超市奇跡阿爾迪，超市企業(yè)對于顧客的基本假設是消費者希望以更低的價(jià)格買(mǎi)到商品，于是各大超市們都采用了相同的商業(yè)模式：在貨架上堆滿(mǎn)“加工食品”，用低價(jià)促銷(xiāo)、優(yōu)惠券打折和會(huì )員卡制度來(lái)刺激消費者購買(mǎi)。這種做法，導致了零售行業(yè)的利潤越來(lái)越低、員工工資降低，間接造成了零售行業(yè)整體低迷。

全食超市完全顛覆了這樣一條常規思路，它的定位建立在一個(gè)截然不同的消費者心理假設基礎上：人們愿意為健康、安全、有品位的商品額外支付更高的價(jià)格?；谶@樣的假設基礎，全食超市主要以“高價(jià)、高質(zhì)量”的有機、天然食品為主打。其產(chǎn)品平均價(jià)格會(huì )比普通超市高40%～175%，但消費者依然蜂擁而至。

高標準的生命線(xiàn)

曾有媒體對全食超市的顧客進(jìn)行隨機采訪(fǎng)，詢(xún)問(wèn)其對于全食超市商品的看法時(shí)，顧客說(shuō)到：“我信任這里的商品，我從不關(guān)心價(jià)格。”為了準確定位這樣的消費人群，全食超市的店鋪大多開(kāi)在了中高收入人群聚集區。在開(kāi)店選址期間，對地區的教育水平、人口密度、收入水平、開(kāi)車(chē)時(shí)間等多個(gè)維度進(jìn)行綜合分析，初步確定店鋪備選地址。之后還要通過(guò)銷(xiāo)售預測、建設及運營(yíng)估算，在滿(mǎn)足“內部經(jīng)濟增加值”的投資回報率后方能開(kāi)店。

為了凸顯特色、提高盈利水平，全食超市也建立了其自有品牌：“365天天價(jià)值”、“365天天有機”和“全家庭”，每個(gè)品牌擁有上千個(gè)產(chǎn)品種類(lèi)，例如“365天天價(jià)值”擁有超過(guò)1450種商品，其中50%是有機食品、30%是非轉基因食品。超市的有機食品通過(guò)在標簽上的數字進(jìn)行區分，例如以“9”開(kāi)頭的商品就是有機食品。

作為一家以“安全、健康”定位的超市，商品的質(zhì)量是企業(yè)的生命線(xiàn)，為此，全食超市在商品采購環(huán)節控制嚴格：

（1）嚴格篩選供應商：對于供應商的選擇，全食超市有一套嚴格的標準，《供應商申請表》長(cháng)達39頁(yè)，其中包括了如何給動(dòng)物喂食、如何放養及清潔等細節，以保證全食超市商品的安全可靠。

（2）力求采購本地化：對于蔬菜水果、牛奶面包等時(shí)效性的生鮮食品，全食超市提出了“LocalGreen”策略，即在一定的半徑范圍內建立配套的供應鏈，保證商品的新鮮美味。

（3）建立自有商品基地：在美洲、亞洲、非洲的37個(gè)國家，全食超市建立了多個(gè)生產(chǎn)基地，通過(guò)自有的商品基地，保證商品的質(zhì)量。

（4）嚴格質(zhì)量監控：在全食超市的每個(gè)直營(yíng)店都設有質(zhì)量監管委員會(huì )，其職責是，通過(guò)一套自有的評估系統對超市將要出售的每一類(lèi)產(chǎn)品做產(chǎn)品安全評估。

讓每個(gè)產(chǎn)品講故事

這個(gè)時(shí)代，企業(yè)早就放棄了酒香不怕巷子深的理念。為了拓展品牌口碑，在營(yíng)銷(xiāo)上都舍得花銀子。但是，全食超市在這一點(diǎn)似乎又和同行不一樣。2014年，全食超市的營(yíng)銷(xiāo)費用僅占總收入的0.4%，但就在如此少資金投入的情況下，全食超市卻在美國享有盛名。那么這種投入較少、收益巨大的營(yíng)銷(xiāo)方式是怎么做的呢？

1.善于“講故事”。全食超市將每一個(gè)商品的生產(chǎn)過(guò)程編制為一個(gè)個(gè)小故事，印制在宣傳手冊上。用有趣的產(chǎn)品溯源，強化商品本身與“健康”概念之間的聯(lián)系：

“羅西是一只生活在有機農場(chǎng)的雞，天天過(guò)著(zhù)幸福的生活，直到被送進(jìn)屠宰場(chǎng)，經(jīng)過(guò)一道道工序，變成了擺放在加州格蘭戴爾全食超市冰床上精美的袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉的定制雞舍中度過(guò)的。她的雞舍通風(fēng)、采光良好，陶質(zhì)的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數食品店出售的家禽不同，羅西從來(lái)沒(méi)用過(guò)抗生素或生長(cháng)激素。”

可以想象，在消費者的家庭聚會(huì )中，當主婦端上自己的拿手好菜時(shí)，定會(huì )自覺(jué)不自覺(jué)地對賓客娓娓道來(lái)食材身上的故事，而且“全食”這個(gè)品牌也必然不會(huì )被落下。

2.本地化的營(yíng)銷(xiāo)。在考慮到不同地區、國家的門(mén)店營(yíng)銷(xiāo)策略上的差異化需求，全食超市的營(yíng)銷(xiāo)預算由門(mén)店直接支配，讓這些直接與顧客打交道的門(mén)店管理者決定和支配營(yíng)銷(xiāo)的預算，真正實(shí)現“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”。比如，地區經(jīng)理可以根據當地風(fēng)格自行設計新店，可以根據當地消費偏好自行采購，自主決定庫存比例，以至于“任何時(shí)候，每家店鋪都會(huì )有20%~50%的商品不會(huì )與其他連鎖店重復”。

門(mén)店配有專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)人員，他們專(zhuān)注于進(jìn)行本地活動(dòng)、社區活動(dòng)和店內體驗，通過(guò)對現有顧客聚焦化的進(jìn)行體驗營(yíng)銷(xiāo)，讓顧客在購物過(guò)程中得到良好體驗。同時(shí)店內的員工自發(fā)的為顧客提供消費意見(jiàn)，在每一次的購物過(guò)程中，與顧客建立起情感維系。

對于全食的高收入的消費者來(lái)說(shuō)，普通的宣傳手冊的營(yíng)銷(xiāo)方式與少額的折扣優(yōu)惠的方式對于他們的吸引力較低。鄰居的推薦較之商城的宣傳手冊更令人信服，而全食超市在營(yíng)銷(xiāo)方式上通過(guò)打造良好的購物體驗，并建立起與顧客的情感維系，通過(guò)在顧客間建立良好口碑，讓顧客為超市做宣傳，實(shí)現了良好的營(yíng)銷(xiāo)效果。

基于小組制的創(chuàng )新機制

全食超市能在每個(gè)營(yíng)運細節中都能展現出亮點(diǎn)，是因為它的組織很小，這點(diǎn)有點(diǎn)類(lèi)似于國內的海爾。

全食超市的基本運作單元是一個(gè)個(gè)自主的小組（Selfdirectedteams）。小組之間定期會(huì )面，討論經(jīng)營(yíng)事宜、解決問(wèn)題并且向其他小組的貢獻表達感激，每個(gè)雇員都屬于特定的小組。

部落式小組的運行

公司采取了去中心化的組織結構，公司治理從上到下都是基于小組。不管是雜貨小組、水果小組、蔬菜小組、海鮮小組、收銀小組等，每個(gè)小組都獨立運營(yíng)，擁有高度的決策權，但是都忠誠于公司統一的經(jīng)營(yíng)目標、價(jià)值觀(guān)與使命。

全食非常重視最大化每個(gè)“部落式”小組內部的凝聚力和信任。門(mén)店和其他公司機構都是由環(huán)環(huán)相扣的小組組織而成。大多數小組有6到100名成員，比較大的小組會(huì )分成多個(gè)次級小組。每個(gè)小組的頭人同時(shí)也是門(mén)店領(lǐng)導小組的成員，門(mén)店領(lǐng)導小組的頭人同時(shí)也是區域領(lǐng)導小組的成員。這種緊密連鎖的小組架構至下而上直到公司的最高領(lǐng)導層。

小組，而且只有小組有權批準新員工的雇傭決定。門(mén)店領(lǐng)導小組的成員檢核所有的候選人，并把他們推薦給合適的小組。在30天的試用期結束后，只有組內三分之二的成員投票通過(guò)，候選人才能成為正式員工。在新員工的聘用決策過(guò)程中，所有的相關(guān)人員都參與進(jìn)來(lái)，候選人、小組、門(mén)店領(lǐng)導小組，聘用決定一旦生效，新老員工之間已經(jīng)存在相互認同感，新員工很快就可以融入門(mén)店的集體之中。值得一提的是，門(mén)店領(lǐng)導小組在推薦環(huán)節把關(guān)甚嚴，他們會(huì )下大力氣考察候選者的技能和品行，只給各個(gè)小組推薦技能過(guò)硬、品行良好、符合小組的調性并且能夠一路同行的人，在招聘環(huán)節把好關(guān)，是保證小組運作效率的關(guān)鍵因素。

小組制是全食超市運營(yíng)效率的保障，也是在小組之中，全食的價(jià)值觀(guān)能夠落到實(shí)處。每個(gè)門(mén)店的小組之間時(shí)刻保持著(zhù)聯(lián)系，各級別的領(lǐng)導小組也會(huì )定期進(jìn)行會(huì )面，短則一周，多則一月。各個(gè)小組利用充裕的垂直與橫向溝通的機會(huì )分享案例、持續地研討消費者反饋、尋求工作改進(jìn)方法、解決經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和共享信息。各個(gè)小組是門(mén)店運營(yíng)和提升的中心，而小組成員之間的信任在其中發(fā)揮了決定性的作用。反之亦然，成員之間的信任正是通過(guò)小組制的形式實(shí)現的，小組的成功依賴(lài)于每個(gè)人不可估量的貢獻。

每個(gè)小組都要與自身的銷(xiāo)售目標相競爭，同時(shí)他們也要與門(mén)店的其他小組或者其他門(mén)店的類(lèi)似小組競爭。全食超市也為這種良性的競爭營(yíng)造了最好的土壤，即開(kāi)放透明的管理模式，每個(gè)小組都能看到其他小組的業(yè)績(jì)與考核數據，因此有了比照的標桿。但是他們也積極的尋求合作、共享經(jīng)驗、傳遞優(yōu)秀的工作方法。正如全食超市的CEO約翰·麥基所言：“人與人之間天然并存著(zhù)競爭與合作。”

授權充分營(yíng)造合作文化

麥基在一本書(shū)寫(xiě)到：“充分的授權不僅僅是一句口號，而且必須牢牢植根于組織的DNA之中。充分的授權解放了員工的創(chuàng )造力，快速的推進(jìn)組織的進(jìn)化。授權充分的組織有著(zhù)強大的競爭力，因為他們煥發(fā)著(zhù)競爭者難以比擬的活力與責任感。”

充分的授權體現在其扁平化分布式的決策鏈條上。全食的決策鏈不是自上而下的三角形模式，而是網(wǎng)絡(luò )狀的分布式傳遞?；趩T工之間的充分信任，他們能夠積極參與決策并影響決策，具有市場(chǎng)敏感性的員工，能夠積極反應市場(chǎng)變化，這種一線(xiàn)員工主導決策的機制讓全食的決策更具靈活性與有效性。

基于這個(gè)理念，全食發(fā)展出了一種強大的組織化能力，他們善于接受新點(diǎn)子，孵化、改進(jìn)并且快速在全公司范圍內傳遞。新創(chuàng )意在哪兒產(chǎn)生不重要，重要的是這個(gè)創(chuàng )意如何被實(shí)踐，實(shí)施效果如何。這也需要小組和經(jīng)營(yíng)單元之間濃厚的合作文化，否則，再好的點(diǎn)子也不會(huì )在組織中間傳播開(kāi)來(lái)。

全食的薪資制度也是別具一格。所有的薪水都是透明的，職員年薪平均達5.7萬(wàn)美元，高于美國人均收入的4.1萬(wàn)美元。目前，全食超市有9萬(wàn)名全職員工，員工薪資和福利占公司營(yíng)收的34%。全食超市還奉行“利潤分享”之道，每位員工都有資格領(lǐng)取獎金和分配股票選擇權，僅僅7%的股票選擇權分配給前16位高級經(jīng)理人，其余93%公平地分配給所有非管理層員工。

正是由于其特立獨行的管理理念，麥基經(jīng)常被與喬布斯、布蘭森相提并論，全食超市也被譽(yù)為“食品界的蘋(píng)果公司”。近年在《財富》雜志評選出的“全球最受贊賞公司”全明星榜中，全食超市一直榜上有名。