在服裝業(yè)整體依然疲軟之時(shí)，森馬卻選擇了逆勢擴張，并在集體“過(guò)河”的隊伍中走在了前列。然而，在未知的河流里，走在越前，風(fēng)險卻也越大。

2015年，對中國傳統服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，凈利潤大幅上漲，大肆擴張的時(shí)代已經(jīng)成為過(guò)去式。所有傳統企業(yè)都在尋找自己在“新常態(tài)”里的發(fā)展空間，有的則仍處在“轉型陣痛期”，比如美邦服飾；有的已經(jīng)找到了自己的方向，比如森馬，。

在經(jīng)歷上市之初的業(yè)績(jì)利潤雙縮減之后，森馬服飾3月16日晚間披露年報：2014年度實(shí)現營(yíng)業(yè)收入81.47億元，同比增長(cháng)11.70%；歸屬于上市公司股東的凈利潤10.92億元，同比增長(cháng)21.09%； 2014年公司營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)主要是兒童服飾增長(cháng)較快，實(shí)現主營(yíng)收入31.67億元，同比增長(cháng)24.91%；休閑服飾扭轉下降趨勢，實(shí)現主營(yíng)收入49.03億元，同比增長(cháng)4.69%。

這一系列的數字，是否真的說(shuō)明森馬在加強對渠道的管控和整合力度，以及在提高商品管控和終端營(yíng)運質(zhì)量方面取得了驚人的進(jìn)步呢？業(yè)內人士也一直在給予高度關(guān)注：森馬是否會(huì )以此為契機，重歸上市之前開(kāi)疆拓土的戎馬時(shí)代？

共贏(yíng)理念管理加盟體系

森馬自1996年創(chuàng )立一直到2011年上市的近15年間，是開(kāi)疆拓土的美好時(shí)代，也可以稱(chēng)其為“征戰市場(chǎng)的戎馬時(shí)代”。

從建立之初，森馬就采取了輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，即森馬提供品牌和設計，生產(chǎn)環(huán)節則以在社會(huì )上招標的方式來(lái)進(jìn)行，銷(xiāo)售環(huán)節引進(jìn)代理商，與供應商、代理商利潤均占，分享發(fā)展成果。這種經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現了“小馬拉大車(chē)”，最大化利用了資金，品牌的店鋪數量得以實(shí)現快速增長(cháng)，進(jìn)而帶動(dòng)業(yè)績(jì)的增長(cháng)。

服裝產(chǎn)業(yè)渠道管理與拓展是經(jīng)營(yíng)最重要的環(huán)節，也是成敗所系。森馬銷(xiāo)售渠道以加盟為主（超過(guò)90%），直營(yíng)為輔，市場(chǎng)以三、四線(xiàn)城市為主，通過(guò)“農村包圍城市”的策略將銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )布局全面展開(kāi)，進(jìn)而向一、二線(xiàn)城市滲透。

產(chǎn)品銷(xiāo)售上，森馬推行特許經(jīng)營(yíng)方式，通過(guò)合同契約將特許權轉讓給加盟商，在雙贏(yíng)政策的基礎上，森馬在供應鏈下游，首創(chuàng )并且進(jìn)一步發(fā)展了“小河有水大河滿(mǎn)”這種先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理思想，重新規劃企業(yè)的供應流程，堅持做強市場(chǎng)終端，以充分的滿(mǎn)足顧客需求，對所有供應廠(chǎng)家的制造資源進(jìn)行統一集成和協(xié)調，使得96%的加盟商持續盈利。從而保證了森馬的高質(zhì)量運營(yíng)。

為了確保供應商的合理利潤空間，森馬通過(guò)合理分配訂單數量，來(lái)保證主要供應商的生產(chǎn)規模；通過(guò)提高首期付款的比例和貨款的及時(shí)支付，來(lái)確保供應商生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需現金流的穩定性；通過(guò)有效的商品計劃和到位的業(yè)務(wù)指導，來(lái)降低與供應商合作的時(shí)間成本、溝通成本和人為損耗。

在森馬看來(lái)，合作伙伴是利益與信譽(yù)的共同體。在這樣的共贏(yíng)理念支配下，森馬把風(fēng)險留給自己，把機會(huì )讓給合作伙伴，使合作伙伴的利益擺在了至高無(wú)上的位置。

為了確保加盟森馬的代理商能獲得較好的盈利，森馬先后推出了一系列共贏(yíng)的市場(chǎng)拓展政策，包括為提供店鋪選址及店面形象設計方面的建議與支持，提供對貨品組合選擇的建議，為加盟店鋪提供ERP終端、財務(wù)及信息系統方面的IT技術(shù)支持等，在一定的程度上極大地鼓舞了廣大加盟商的投資熱情。

據了解，從2014年開(kāi)始，森馬的訂貨會(huì )在實(shí)施“主款次主款”訂貨引導且對于訂貨金額超過(guò)歷史同期的客戶(hù)給予20%的退貨策略。就此做法而言，有點(diǎn)學(xué)習優(yōu)衣庫的意味，其出發(fā)點(diǎn)是：壓縮SKU的寬度，加大SKU深度。

與同時(shí)期的李寧等服裝企業(yè)相比，森馬也走在了隊伍的前列。李寧在初期率先引入加盟商，采取特許經(jīng)營(yíng)的模式，將門(mén)店迅速開(kāi)遍了所有一線(xiàn)城市。這種“批發(fā)＋特許經(jīng)營(yíng)”的模式同樣被安踏、特步等沿用，經(jīng)銷(xiāo)商訂好貨后，品牌商生產(chǎn)完便批發(fā)入賬，不再參與終端銷(xiāo)售。站在森馬角度，之所以實(shí)施以上策略可能出于對指定的“主款次主款”有充分的設計自信。自2014年開(kāi)始，森馬開(kāi)始落實(shí)設計師終端市場(chǎng)實(shí)地調研制度，深入一線(xiàn)市場(chǎng)把握目標消費群的時(shí)尚潮流度，以及自身設計產(chǎn)品在市場(chǎng)的暢滯銷(xiāo)數據狀態(tài)，以市場(chǎng)為導向設計研發(fā)商品，以針對性設計壓縮SKU的設計寬度，并由此引導加盟商加大落單深度?？赡芴幱趯κ袌?chǎng)把握的自信。因此森馬才對“主款次主款”的訂貨附加實(shí)施了20%的退貨策略。

這一模式的優(yōu)勢在于借助經(jīng)銷(xiāo)商的力量迅速搶占市場(chǎng)，挾制競爭對手，劣勢在于經(jīng)銷(xiāo)商各自為政，難以系統化管理。由于多數經(jīng)銷(xiāo)商屬于單店經(jīng)營(yíng)，店鋪形象陳舊，運營(yíng)、銷(xiāo)售水平欠佳，導致過(guò)季產(chǎn)品的大量積壓。

近來(lái)數據顯示，在經(jīng)過(guò)業(yè)績(jì)利潤雙減及庫存危機之后，森馬休閑裝現已步入穩定的恢復階段,同時(shí),在童裝業(yè)務(wù)快速發(fā)展的拉動(dòng)下,2015年Q1和Q2公司業(yè)績(jì)表現業(yè)內領(lǐng)先。這也僅是從銷(xiāo)售角度而言的數據，而缺乏庫存數據的支撐。

點(diǎn)評：2011年，森馬上市以前，服裝市場(chǎng)原本是一個(gè)“擴張型”的市場(chǎng)，自1996年森馬創(chuàng )立一直到2011年的上市期間，森馬采取的“代理加盟搶市場(chǎng)”的開(kāi)疆拓土模式和其它品牌的模式基本類(lèi)似，唯一不同的一點(diǎn)，在于對代理加盟的扶持力度相比于其它競爭品牌更加優(yōu)厚（也是出于打擊對手M品牌以爭奪客戶(hù)資源的需要）。森馬的開(kāi)疆拓土時(shí)代只是抓住時(shí)機做了該做的事情，搶到了屬于自己的市場(chǎng)蛋糕。

背馱王子的“白馬”

據說(shuō)，國內服裝企業(yè)請明星做代言，始于安踏請孔令輝，因為取得了明星賣(mài)馬的效果，所以在很長(cháng)一段時(shí)間引發(fā)了眾多企業(yè)的跟風(fēng)，森馬也不例外。

但細觀(guān)森馬的明星代言，確實(shí)深諳“得粉絲者得市場(chǎng)”之道，馱上“王子”賣(mài)“森馬”，使得森馬成為國內服裝行業(yè)實(shí)踐"粉絲經(jīng)濟"模式的最佳范例，形成了粉絲經(jīng)濟的“森馬模式”，在抓住娛樂(lè )熱點(diǎn)的同時(shí)，更核心的是牢牢吸引了目標消費群體。

“王子”定位準確

由于“森馬”定位的目標消費群體為16~29歲的年輕人群，基于此類(lèi)人群追星比例之高，訴求顏值之極，森馬的明星代言基本選定都是熱點(diǎn)“男神”級別的明星。在這一點(diǎn)上森馬對目標客戶(hù)群體的喜好擁有深刻洞察，且對國內粉絲文化的反應之快值得稱(chēng)贊。

例如，李敏鎬、金秀賢成為“國民男神”后，有意與他們合作的品牌多不勝數，但當很多企業(yè)還在內部討論合作意向，以及評估高額合作費用是否能帶來(lái)足夠商業(yè)回報的時(shí)候，森馬已經(jīng)在第一時(shí)間完成簽約，贏(yíng)得先機。而當其他企業(yè)在跟風(fēng)合作時(shí)，森馬又已經(jīng)以前瞻性眼光物色到下一位“男神”，簽下李鐘碩，完成“國民男神基地”的打造。

森馬成功拿下李鐘碩在中國的第一個(gè)代言，讓百萬(wàn)粉絲把其作為李鐘碩進(jìn)軍中國的第一站來(lái)看待，大大提升了粉絲對品牌的好感，成功拉近了目標消費群體與森馬的距離。

“王子”推陳出新

每個(gè)年代都有每個(gè)年代的偶像，“王子”的推陳出新也是森馬抓住消費群體的關(guān)鍵。

2003年森馬選擇香港小天王謝霆鋒做為形象代言人，2004年TWINS加盟，用三位極富青春活力的歌影雙棲明星作為“森馬”的品牌形象代言人，以更好地詮釋森馬崇尚青春、活力、奔放、健康的品牌文化（當然，由于某代言人爆發(fā)“艷照門(mén)”也不得不啟動(dòng)應急機制）。

2008 年8月，森馬正式更換代言人，攜手時(shí)下兩岸三地最具人氣的當紅偶像羅志祥和中韓兩地超人氣偶像體Super Junior-M共同演繹 “穿什么就是什么”和“Never the same” （熱愛(ài)不一樣）的品牌風(fēng)格，傾情傳播崇尚年輕活力、追求個(gè)性自我、炫耀青春本色的品牌主張。接著(zhù)，森馬又三度花重金簽下李敏鎬、金秀賢、李鐘碩三位當紅韓國男性作為代言人。

點(diǎn)評：引發(fā)關(guān)注熱潮，通過(guò)充分挖掘明星效應，聚焦核心群體，追求為消費者提供優(yōu)質(zhì)、低倍率產(chǎn)品。三位韓國代言人陽(yáng)光、時(shí)尚、活力的形象則提高了森馬服裝氣質(zhì)，因而兩者結合所帶來(lái)的效應非常出色。

“王子”必須賣(mài)“馬”

簽約明星吸引粉絲關(guān)注，只是在粉絲經(jīng)濟中獲得成功的先決條件，更重要的是將粉絲對偶像的好感與認同引流向品牌與產(chǎn)品，必須實(shí)現從“粉明星”到“粉品牌”的跨越。

為讓“王子”賣(mài)“馬”，李敏鎬簽約后，森馬以其為主角拍攝了《Your Moment My Moment》微電影，啟動(dòng)“微電影+微博互動(dòng)”營(yíng)銷(xiāo)模式，僅用10萬(wàn)元媒體傳播投入，2周內獲得15.3萬(wàn)點(diǎn)擊觀(guān)看數，是官方 TVC 的70倍。品牌巧妙通過(guò)產(chǎn)品與微電影結合，順勢推廣當季新品，成功將粉絲對偶像的喜愛(ài)，過(guò)渡至產(chǎn)品，使產(chǎn)品話(huà)題關(guān)注及討論度，高出以往50倍，限量 TEE 在一天之內被搶購一空，網(wǎng)購更是在開(kāi)售3分鐘內售罄，為剛起步的淘寶天貓店成功引流積聚人氣。

同時(shí)，從2012年開(kāi)始，森馬完成了16個(gè)重點(diǎn)商圈的終端時(shí)尚改造，打造一站式購物體驗，運用明星活動(dòng)進(jìn)行重點(diǎn)商圈的品牌傳播與旗艦店開(kāi)業(yè)傳播，提升重點(diǎn)區域品牌形象及競爭力。

“王子”賣(mài)“馬”的經(jīng)營(yíng)模式的確可以吸引很多粉絲的關(guān)注，迅速打開(kāi)市場(chǎng)，然而品牌能否長(cháng)久的生存僅僅依靠明星效應是不夠的，品牌還必須不斷對自身產(chǎn)品結構、終端布局等進(jìn)行豐富優(yōu)化。

點(diǎn)評：此種模式的關(guān)鍵在于，讓越來(lái)越多追求時(shí)尚潮流的年輕消費者，通過(guò)偶像的號召力加入到品牌擁躉隊伍后，能夠從粉明星轉移到粉產(chǎn)品、粉品牌。

童裝崛起

旋轉的絢麗“木馬”可以給兒童帶來(lái)歡樂(lè )，作為森馬副品牌的“巴拉巴拉”兒童品牌恰恰也給森馬帶來(lái)了業(yè)務(wù)持續增長(cháng)的快樂(lè )。做大眾休閑服飾起家的森馬服飾把轉型方向瞄準了 “多元化”，而“兒童產(chǎn)業(yè)鏈”也許將成為森馬服飾的中流砥柱。

與休閑裝市場(chǎng)不同，童裝細分市場(chǎng)處于成長(cháng)期階段，隨著(zhù)80、90后進(jìn)入婚育高峰期，2012年開(kāi)始迎來(lái)了第四次嬰兒潮，2013年底出臺的‘單獨二胎’人口政策，將在2014年全國范圍內全面啟動(dòng)，為童裝市場(chǎng)的發(fā)展提供新的增量市場(chǎng)；隨著(zhù)家庭消費能力的不斷增強，童裝市場(chǎng)進(jìn)入快速成長(cháng)期，注重品質(zhì)、專(zhuān)業(yè)、時(shí)尚的中端兒童品牌服飾的成長(cháng)更加突出。

鼓舞性的數據

從2002年開(kāi)啟童裝業(yè)務(wù)至今，童裝的收入已經(jīng)占整個(gè)上市公司的近40%，其中絕大部分貢獻來(lái)自于品牌巴拉巴拉。而巴拉巴拉當時(shí)進(jìn)入童裝市場(chǎng)的時(shí)機可謂有先見(jiàn)之明。

2002年，森馬意識到中國童裝市場(chǎng)相對比較空白，市場(chǎng)上有的是定位高端，有的則是一些雜牌，有過(guò)幾個(gè)定位中等價(jià)位的地方品牌，但是曇花一現，過(guò)了兩年就看不到了，這對森馬而言，可以說(shuō)當時(shí)進(jìn)入是一個(gè)最佳的時(shí)期，于是森馬選擇了“中等價(jià)位有品質(zhì)”的定位進(jìn)軍童裝領(lǐng)域，因為這樣的定位“能夠滿(mǎn)足最大的消費人群”。

在巴拉巴拉之后，市場(chǎng)上也出現過(guò)一些休閑服品牌涉足童裝業(yè)務(wù)，但現在生存下來(lái)的品牌也被巴拉巴拉拉開(kāi)了差距。

更關(guān)鍵的是，巴拉巴拉很好地沿襲了森馬的基因。森馬休閑服品牌主要采用的是虛擬經(jīng)營(yíng)模式，即森馬主要涉及產(chǎn)品設計、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、品牌建設等方面，而生產(chǎn)完全外包。童裝公司建立后，也采取這一方式運營(yíng)。巴拉巴拉還借鑒了很多森馬的管理思路和方法，比如對加盟連鎖的管理機制和與代理商合作共贏(yíng)的企業(yè)文化，這些對巴拉巴拉都有很大的幫助。

從2011年到2014年，森馬童裝營(yíng)收分別增長(cháng)39.86%、3.02%、19.90%和24.91%，每一年的增長(cháng)率均超過(guò)了休閑裝業(yè)務(wù)，店鋪數也從2010年的2676家增長(cháng)到2014年的3540家，與休閑裝3542家齊平，營(yíng)收31.67億元，占主營(yíng)業(yè)務(wù)比重39.24%，達到近4成。

兒童產(chǎn)業(yè)出路？

將兒童產(chǎn)業(yè)作為森馬轉型的出路，用巴拉巴拉品牌在童裝市場(chǎng)的領(lǐng)導地位，通過(guò)對動(dòng)漫、兒童教育、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等方面的投資，打造兒童產(chǎn)業(yè)綜合一站式服務(wù)平臺，已經(jīng)在森馬開(kāi)始實(shí)施，但是未來(lái)能否成為全球兒童產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者，還需時(shí)間來(lái)證明。

“夢(mèng)多多小鎮”模式也許就是森馬的一種轉型嘗試（傳統模式突破難度很大）。

據悉，森馬集團斥資2億元在浙江溫州城的南面打造類(lèi)似“嘟嘟城”的兒童文化創(chuàng )意綜合體，將集兒童產(chǎn)業(yè)研究、產(chǎn)業(yè)孵化和兒童體驗、益智、教育、培訓、娛樂(lè )、商貿于一體，其出發(fā)點(diǎn)在于將為溫州市兒童文化創(chuàng )意與商業(yè)的聯(lián)姻提供新樣本。

點(diǎn)評：一旦將文化創(chuàng )意與兒童產(chǎn)業(yè)有機結合，服裝品牌文化的滲透及推廣會(huì )直接延伸到服裝及周邊產(chǎn)品的銷(xiāo)售領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)有效復制之后，即可再次形成森馬兒童品牌的優(yōu)勢。

突破與壓力并存殘酷競爭的可能

目前童裝行業(yè)正處于快速發(fā)展階段，森馬服飾深耕童裝市場(chǎng)多年，巴拉巴拉品牌早在2002年的推出使得森馬成為行業(yè)內童裝營(yíng)收規模較大的企業(yè)，其增長(cháng)態(tài)勢可作為一個(gè)印證。

但是，高賺錢(qián)效率領(lǐng)域的出現，自然導致眾多品牌或多或少要尋求參與感，行業(yè)競爭必將更趨激烈。做戶(hù)外用品的探路者布局童裝，做女裝的朗姿收購了童裝公司、淘品牌裂帛推出了童裝系列、做體育服飾的361°加碼童裝，森馬的“舊相識”GXG也有自己的童裝品牌……快時(shí)尚ZARA、H&M、GAP等品牌也紛紛推出童裝系列，甚至Dior、Armani等國際大牌也進(jìn)入國內童裝市場(chǎng)。

對此，森馬也有所認識，巴拉巴拉從品質(zhì)、設計、個(gè)性時(shí)尚化方面定位層級品牌印象過(guò)于大眾化，且核心市場(chǎng)仍在三四線(xiàn)市場(chǎng)徘徊，品牌升級難度會(huì )非常大。后續由巴拉巴拉衍生推出的minibalabala和mongdodo品牌，以及近年收購的國外品牌sarabanda和minbanda等也是出于考慮加大兒童的覆蓋寬度和深度。

代理商加大訂貨

在森馬，超過(guò)歷史訂貨金額即可享有20%的退貨政策，意味著(zhù)加盟商可以在商品的訂貨商實(shí)施更大的平衡調整。例如，歷史同期訂貨500萬(wàn)元，售罄率80%即意味著(zhù)銷(xiāo)售了400萬(wàn)元而產(chǎn)生了100萬(wàn)元的庫存代價(jià)；即便今年的業(yè)績(jì)預判不樂(lè )觀(guān)，假如只銷(xiāo)售360萬(wàn)元，那么加盟商完全可以訂貨到不超過(guò)562.5萬(wàn)元即可；因為有20%的退貨。

所以562.5萬(wàn)元中有112.5萬(wàn)元是可以無(wú)條件退給森馬的，加盟商銷(xiāo)售360萬(wàn)元而付出90萬(wàn)元的庫存代價(jià)，依然可以實(shí)現80%的售罄率；而如果加盟商訂貨控制在500~562.5萬(wàn)元之間，那么加盟商的售罄率就可以控制在80%以上甚至更高。庫存的風(fēng)險則直接轉嫁到森馬。

自信與危機

虛擬經(jīng)營(yíng)這種經(jīng)營(yíng)模式讓森馬實(shí)現了“小馬拉大車(chē)”，最大化利用了資金，品牌的店鋪數量得以實(shí)現快速增長(cháng)；與時(shí)俱進(jìn)的策略，讓加盟商信心十足；前瞻性的布局兒童產(chǎn)業(yè)，帶動(dòng)業(yè)績(jì)的全面增長(cháng)……種種跡象可以顯示出森馬過(guò)河時(shí)堅定的信心。

但是，森馬對“主款次主款”的訂貨附加實(shí)施了20%的退貨策略，實(shí)行壓縮SKU的寬度，加大SKU的深度，超過(guò)歷史同期訂貨金額即可以退貨20%的策略，依然還是鼓勵“激情訂貨”的手段。

此種做法，有可能再一次為森馬的將來(lái)庫存危機埋下禍根。如果20%的退貨真的如期出現，鑒于目前森馬的終端店鋪數量，可能又是幾個(gè)億的庫存危機……森馬會(huì )不會(huì )再次陷入危機四伏的狀態(tài)呢？