又到年中考核的時(shí)候。

馬不停蹄地跑過(guò)上半年，是時(shí)候停下來(lái)稍作整理，再繼續上路。上市公司要整理一下財報，告訴投資人自己做得多好；員工要整理一下KPI，告訴公司自己完成了目標。

說(shuō)起KPI，恐怕多少人都恨不得能把它咬碎了吐地上再踩兩腳。這種把工作量化為具體指標的考核制度，在現代企業(yè)管理中既舉足輕重，又時(shí)常力有不逮。KPI像是一條生死線(xiàn)，強壓之下，員工化身為田徑運動(dòng)員，一心只想著(zhù)撞線(xiàn)，過(guò)程被放置一邊。

我們正在遠離生產(chǎn)型社會(huì )，進(jìn)入到嶄新的體驗型社會(huì )。至繁終將歸于至簡(jiǎn)，對著(zhù)Excel表格逐項打勾的量化型考核，正在讓位于用戶(hù)打分的體驗型考核。

淘寶希望用好中差評發(fā)起用戶(hù)評價(jià)體系，進(jìn)而影響賣(mài)家排名。但不允許差評存在的制度，卻衍生出賣(mài)家和買(mǎi)家的差評戰爭，成為一道扭曲的風(fēng)景線(xiàn)。這種以懲戒為目的的評價(jià)體系，只是披上了體驗外衣的KPI。在賣(mài)家心里，這種體驗度才真的值一個(gè)差評。

Uber顯然吸取了淘寶的教訓，把對司機的考核從5星好評改為了4.8星。淘寶的評價(jià)是懲罰式的，不允許出現差評，而Uber則是激勵式的，包容差評的存在，但只有達到4.8分才能領(lǐng)到不菲的獎勵。

4.8分意味著(zhù)什么？這是一個(gè)巧妙的黃金分割點(diǎn)。司機如果不小心得了一個(gè)4分，那么就需要再完成4個(gè)5分的單，將平均分抬高到4.8分。但如果這個(gè)點(diǎn)是4.9分，那么司機就需要多得9個(gè)5分才能提高平均分，難度翻了不止兩倍。

Uber沒(méi)有規定司機必須完成多少訂單的KPI，但為了領(lǐng)取獎勵，司機們不得不“跑起來(lái)”，這保證了Uber平臺上有足夠多的活躍司機。而為了拿到5分評價(jià)，司機們自然會(huì )竭盡所能地“討好”用戶(hù)，這不就是極致的用戶(hù)體驗嗎？

以績(jì)效主義為靈魂的KPI，誕生于流水線(xiàn)上。在數得清螺絲釘有多少顆的工業(yè)時(shí)代，KPI是企業(yè)發(fā)展的黃金線(xiàn)。在回歸人性的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，KPI成了勒住企業(yè)的生死線(xiàn)。員工終歸不是生產(chǎn)機器，企業(yè)既不能全盤(pán)控制，也能不如先知一般，對員工需要做的每一步都先知先覺(jué)，并量化固定。真如此，員工工作就會(huì )變得像用家用電器：閱讀說(shuō)明書(shū)，然后按指示操作。這樣機械的企業(yè)里，要如何應對瞬息萬(wàn)變的未來(lái)？

平臺正成為趨勢，過(guò)去企業(yè)與員工之間的雇傭關(guān)系，變成了平臺提供者與服務(wù)提供者間的微妙合作。平臺上擁入了大量的淘金者、手藝人、技術(shù)極客……過(guò)去那種公司中心論，終會(huì )被互聯(lián)網(wǎng)沖得分散瓦解。員工需要直面的不再是五感全無(wú)的工業(yè)品，而是有復雜細膩感知能力的用戶(hù)?；ヂ?lián)網(wǎng)填補了企業(yè)與用戶(hù)間的鴻溝之后，比賽從完成“規定動(dòng)作”，進(jìn)入到“自選動(dòng)作”的環(huán)節。用戶(hù)既是看臺上的觀(guān)眾，也是手握評分權的裁判。

當我們被迫將用戶(hù)放手交到專(zhuān)車(chē)司機、上門(mén)美甲師、快遞哥手上時(shí)，我們就必須學(xué)會(huì )找到那個(gè)黃金4.8分——那個(gè)或許不夠完美但卻更加真實(shí)，或許沒(méi)有讓效率最大化但卻是最優(yōu)解的4.8分。