今年7月，全國40多家萬(wàn)達百貨即將關(guān)閉的傳言不脛而走。而早在2月份，萬(wàn)達將關(guān)閉10家嚴重虧損的門(mén)店，并壓縮25家經(jīng)營(yíng)不善百貨樓層的消息就已傳出。各大商戶(hù)人心惶惶的時(shí)候，萬(wàn)達集團下發(fā)內部文件表示將關(guān)閉濟南、唐山等多個(gè)地區共40多家嚴重虧損的門(mén)店，剩下的上海寶山、泉州、襄陽(yáng)等地區的個(gè)別門(mén)店將進(jìn)行調整，壓縮經(jīng)營(yíng)面積。傳言終被坐實(shí)。

上半年，全國百貨業(yè)共關(guān)閉25家門(mén)店。其中，萬(wàn)達百貨關(guān)閉10家門(mén)店，占比高達40%。當下，各集團百貨都在或關(guān)店或轉型，如今45家萬(wàn)達百貨的關(guān)閉亦是情理之中。

前世今生

從2009年開(kāi)始，萬(wàn)達廣場(chǎng)以每年20多個(gè)的速度快速發(fā)展，目前已建成130多座，全國沒(méi)有任何一家企業(yè)能跟得上萬(wàn)達廣場(chǎng)的成長(cháng)步伐。每年同步開(kāi)業(yè)七八個(gè)項目，讓萬(wàn)達廣場(chǎng)的配套發(fā)展成為當務(wù)之急。

萬(wàn)達最先想到的是合作開(kāi)店。然而萬(wàn)達廣場(chǎng)的“快速”，卻讓老搭檔感到無(wú)能為力。沃爾瑪進(jìn)駐時(shí)，租金談判便長(cháng)達半年，更別提支持萬(wàn)達的快速發(fā)展。此后大多數萬(wàn)達廣場(chǎng)的配套超市換成了同樣可以快速開(kāi)店的華潤萬(wàn)家，而不是老搭檔沃爾瑪。

超市配套的問(wèn)題解決了，百貨卻沒(méi)那么簡(jiǎn)單，因為要王府井百貨、銀泰百貨等百貨公司隨著(zhù)萬(wàn)達廣場(chǎng)一起快速開(kāi)店基本上不太現實(shí)。除了資金實(shí)力問(wèn)題外，商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題也是一大難題。除此之外，這些百貨公司均有轉型為購物中心的戰略規劃，這在一定程度上已經(jīng)表明和萬(wàn)達廣場(chǎng)處于潛在的競爭對手關(guān)系，合作開(kāi)店基本沒(méi)有可能。

由于擴張心切，萬(wàn)達集團在與戰略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強，導致大宗商業(yè)面積的租金水平不高。不得已下，王健林制定了一個(gè)至關(guān)重要的發(fā)展基調：“要什么就得有什么，沒(méi)有什么就自己來(lái)。”與其讓這些企業(yè)阻礙萬(wàn)達集團快速擴張的步伐，還不如自己開(kāi)辦相應的企業(yè)，與萬(wàn)達廣場(chǎng)保持同步的發(fā)展速度。為了配合萬(wàn)達廣場(chǎng)全國攻城略地的戰略，萬(wàn)達百貨應運而生。一時(shí)之間，萬(wàn)達百貨跟隨著(zhù)萬(wàn)達廣場(chǎng)的步伐，成為全國擴張速度最快的百貨企業(yè)。

萬(wàn)達百貨（原萬(wàn)千百貨）和大歌星KTV、萬(wàn)達影院都是在這樣的背景下建立并發(fā)展起來(lái)的，但結局卻不盡相同。萬(wàn)達影院在購物中心這樣的業(yè)態(tài)下活得很滋潤，所以不僅在萬(wàn)達廣場(chǎng)收益很高，也很容易進(jìn)駐到其他購物中心。再加上萬(wàn)達影院創(chuàng )新的IMAX技術(shù)，使得萬(wàn)達影院擁有核心競爭優(yōu)勢，成功獨立上市也是情理之中。但是對于萬(wàn)達百貨和大歌星KTV來(lái)說(shuō)，則沒(méi)那么幸運。由于KTV業(yè)態(tài)生存艱難，王健林下令關(guān)閉了旗下所有大歌星KTV。萬(wàn)達百貨雖不至于全軍覆沒(méi)，但由于沒(méi)有創(chuàng )新的商業(yè)模式和核心技術(shù)，原本想提升這個(gè)業(yè)態(tài)的萬(wàn)達電商又遲遲無(wú)法對接實(shí)現這個(gè)目標，從萬(wàn)達集團的服務(wù)型集團戰略轉型來(lái)看，萬(wàn)達百貨只能用完成歷史使命關(guān)閉大量門(mén)店告一段落！

萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)董事兼執行總裁曲德君就直接表明，萬(wàn)達百貨是在萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展初期，為了支持萬(wàn)達廣場(chǎng)而衍生的業(yè)態(tài)。但隨著(zhù)萬(wàn)達商業(yè)十多年的發(fā)展，萬(wàn)達商業(yè)自身招商能力有明顯增強，同時(shí)在商業(yè)零售市場(chǎng)上，商業(yè)業(yè)態(tài)模式也在不斷創(chuàng )新。萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)從廣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的角度考慮，希望引進(jìn)體驗性更強的業(yè)態(tài)；而萬(wàn)達集團也正考慮逐漸退出傳統行業(yè)，發(fā)展更具創(chuàng )新性的行業(yè)。

點(diǎn)評：商業(yè)百貨關(guān)門(mén)已經(jīng)不是什么新鮮的事了，萬(wàn)達能撐這么久已實(shí)屬不易。面對電商的洶涌沖擊，傳統商業(yè)百貨轉型勢在必行。當前商業(yè)地產(chǎn)雖然已較為飽和，但結構性的機會(huì )依然存在，正如在這么多商業(yè)百貨關(guān)店的同時(shí)，也有許多商業(yè)購物中心正在開(kāi)業(yè)。作為商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，萬(wàn)達如果搞不清楚這些變化，便只能在飽和的紅海里溺死。

電商是不是電傷？

截至2015年7月，全國共有90多家萬(wàn)達百貨。然而與其擴張速度相反的，是其經(jīng)營(yíng)狀況：一半以上萬(wàn)達百貨處于虧損狀態(tài)。公開(kāi)資料顯示，萬(wàn)達百貨去年完成收入154.9億元，同比增長(cháng)39%，只完成調整后計劃的91%。此外，萬(wàn)達百貨凈利潤增虧7%，虧損不斷擴大，“止損”成為當務(wù)之急。在購物中心去百貨化趨勢愈演愈烈時(shí)，已完成歷史使命的萬(wàn)達百貨從萬(wàn)達廣場(chǎng)離去或許成為了它最佳的選擇。

如今，“百貨業(yè)日漸式微是因為電商的發(fā)展”這一說(shuō)法甚囂塵上，萬(wàn)達百貨的關(guān)閉受電商影響也有一定道理。然而百貨業(yè)的負增長(cháng)真的純粹只是因為電商的沖擊嗎？

雖然電商發(fā)展確實(shí)非常迅猛，但是在2013年淘寶商城更名、京東商城大力全品類(lèi)擴張之前，電商基本上只是假貨、尾貨的代名詞。而且在整體占比不到10%的電商銷(xiāo)售額占全國零售總額的比例里，真正對傳統百貨業(yè)有威脅的比例估計不足1%，畢竟線(xiàn)下百貨業(yè)客單價(jià)在500元以上的是主力消費產(chǎn)品，而電商的整體平均客單價(jià)一直在100元左右徘徊。

在商業(yè)模式本身沒(méi)有過(guò)多創(chuàng )新的情況下，為了配合萬(wàn)達廣場(chǎng)的快速擴張，萬(wàn)達百貨承擔了重要的歷史使命。在同樣快速擴張的情況下，作為百貨業(yè)的一員，萬(wàn)達百貨很難做到精細化、差異化和區域化運營(yíng)，更別提百貨業(yè)最擅長(cháng)的高黏性的會(huì )員管理體制的建立。一是品牌沒(méi)有吸引力；二是會(huì )員管理跟不上，黏性不強；三是商業(yè)模式無(wú)創(chuàng )新。這樣一來(lái)，其實(shí)不需要電商的沖擊，萬(wàn)達百貨想要獲得快速的利潤增長(cháng)，難度也是非常大的。再加上萬(wàn)達百貨雖一直想要走出萬(wàn)達廣場(chǎng)向其他購物中心擴張，但卻難以被接受，關(guān)閉和調整門(mén)店也算是意料之中。

在萬(wàn)達廣場(chǎng)的快速擴張中，萬(wàn)達百貨起到的作用就是延緩大面積的百貨類(lèi)品牌商家的招租壓力，可是面臨的卻是增長(cháng)乏力和持續虧損的困境。如果不將電商和百貨品類(lèi)的經(jīng)營(yíng)結合，萬(wàn)達百貨的調整很難起到預期效果。

目前百貨品類(lèi)基本上已經(jīng)全部成為兩大電商集團——阿里巴巴和京東（或騰訊）的主戰場(chǎng)，未來(lái)五年會(huì )加快蠶食百貨品類(lèi)。就算是萬(wàn)達百貨引入品牌集合店形式，都無(wú)法阻擋百貨品類(lèi)在線(xiàn)上消費越來(lái)越高的占比，這樣的趨勢使得線(xiàn)下無(wú)論怎么調整，仍然很難達到萬(wàn)達百貨想通過(guò)線(xiàn)下調整在百貨品類(lèi)獲得盈利的預期，如果是這樣，那么電商將成為萬(wàn)達的“電傷”！

點(diǎn)評：傳統商業(yè)百貨關(guān)店，主要原因有四點(diǎn)：一是電商沖擊。百貨超市等業(yè)態(tài)被分流了消費人群，經(jīng)濟不景氣，消費欲望也下降，而這些百貨和超市試水電商，目前還沒(méi)得到突出進(jìn)展；二是實(shí)體零售業(yè)態(tài)未能及時(shí)滿(mǎn)足顧客需求，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不佳；三是戰略結構調整；四是房屋租賃到期。其中，第四點(diǎn)的因素幾乎可以忽略不計。戰略結構調整確實(shí)有，比如天虹在關(guān)閉東莞厚街門(mén)店的同時(shí)，也在珠海等地開(kāi)新的門(mén)店。這里的結構，既有商業(yè)業(yè)態(tài)，也有城市布局等。

出路在哪兒？

如果換成O2O服務(wù)為王的思路，在線(xiàn)下百貨店變成純粹的體驗店之前，若能與電商高度結合，或許也會(huì )有新的發(fā)展。9月6日，蘇寧云商和萬(wàn)達集團正式簽署戰略合作協(xié)議，蘇寧易購、蘇寧云店等一系列商業(yè)品牌將入駐萬(wàn)達廣場(chǎng)，首批合作項目達40家。這或許是萬(wàn)達走向O2O的又一大步。

至于“萬(wàn)達+騰訊+百度”合資的飛凡網(wǎng)能不能繼續再發(fā)展或者并入蘇寧易購或天貓，從商業(yè)競爭和合作的角度來(lái)看，一是有可能，畢竟滴滴和快的、優(yōu)酷和土豆都合并了，商業(yè)社會(huì )沒(méi)有什么不可能；二是哪怕不可能，對于萬(wàn)達來(lái)說(shuō)，目前飛凡網(wǎng)的投入也是非常小的，變成食之無(wú)味棄之可惜的備份并不吃虧。

接下來(lái)萬(wàn)達百貨的商業(yè)模式會(huì )如何調整，先做三點(diǎn)大膽猜想：

1.萬(wàn)達百貨完全消失，取而代之的是招商進(jìn)來(lái)的以“買(mǎi)手制”模式為主的集合店。像屈臣氏的化妝品集合店、好孩子等母嬰集合店，以及其他類(lèi)型集合店等。如：多品牌集合店，代表性品牌I.T、retrogallery；精品集合店，代表性品牌JOYCE、Barneys New York；生活方式類(lèi)集合店，代表性品牌Dover Street Market、Colette；百貨式多品牌集合店，代表性品牌連卡佛、NOVO……它們以混業(yè)經(jīng)營(yíng)的方式和其他獨立品牌店合理布局在萬(wàn)達廣場(chǎng)的不同樓層。

2.大力進(jìn)行集合店和品牌獨立店的托管式電商發(fā)展。除了建立自己的電商平臺飛凡網(wǎng)外，對于在萬(wàn)達廣場(chǎng)獨立開(kāi)店的集合店和品牌店進(jìn)行重新招商。這類(lèi)集合店和品牌店發(fā)展電商也會(huì )有自己的獨立平臺和多渠道網(wǎng)上開(kāi)店方式，作為連接線(xiàn)下的主要載體，萬(wàn)達電商很有可能會(huì )幫助這些店面進(jìn)行電商平臺建設和渠道運營(yíng)，以對接其在萬(wàn)達廣場(chǎng)的線(xiàn)下實(shí)體店，形成O2O閉環(huán)。如此一來(lái)，既能進(jìn)一步增強這些商戶(hù)的黏性，同時(shí)也能進(jìn)一步為后續向三四線(xiàn)城市縱深發(fā)展提供更穩定的銷(xiāo)售支持。

3.引進(jìn)地域性百貨公司。從全球的百貨業(yè)發(fā)展來(lái)看，區域化是一個(gè)很明顯的特征，像廣州的廣百、西安的世紀金花等。萬(wàn)達廣場(chǎng)想要繼續保持快速擴張和盈利，區域化發(fā)展是必然，不僅餐飲業(yè)態(tài)如此，百貨業(yè)態(tài)接下來(lái)也會(huì )朝著(zhù)這個(gè)方向演變。

點(diǎn)評：當前，整個(gè)商業(yè)的環(huán)境和客戶(hù)的需求都發(fā)生了巨大的改變，僅靠一些小層面的變化已經(jīng)不足以力挽狂瀾。以客戶(hù)體驗為中心并不是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明的，傳統百貨業(yè)的根本問(wèn)題，不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中迷失了自己，不思進(jìn)取。線(xiàn)下零售商面臨著(zhù)租金、人工成本剛性上漲壓力，未來(lái)依然堪憂(yōu)，但轉型線(xiàn)上則意味著(zhù)面臨大投入、競爭激烈等問(wèn)題。

萬(wàn)達的O2O怎么做？

萬(wàn)達如果去掉百貨，那么它的O2O該怎么做？

百貨業(yè)確實(shí)沒(méi)有成功的O2O案例。之前業(yè)界普遍看好的銀泰網(wǎng)，無(wú)論其對外數據說(shuō)得多么好，和銀泰線(xiàn)下一年幾百億元的銷(xiāo)售額相比，仍然占比太小。

以垂直特賣(mài)為特色、以北京為根據地的上品折扣，一直被業(yè)界列為百貨O2O的經(jīng)典案例。但從銷(xiāo)售額和這兩年的發(fā)展來(lái)看，其不僅無(wú)法獲得資本的認可，銷(xiāo)售額還僅是單純的線(xiàn)上特賣(mài)平臺唯品會(huì )的零頭。

還有王府井百貨的王府井網(wǎng)上商城，更是舉步維艱。

萬(wàn)達百貨和萬(wàn)達電商無(wú)論是在外界還是在內部，和這個(gè)趨勢相比都顯得有點(diǎn)擰巴，怎么看怎么不搭界。王健林也公開(kāi)表示：高薪挖來(lái)的電商CEO只懂賣(mài)貨不懂服務(wù)，做不好萬(wàn)達的電商?？稍噯?wèn)百貨業(yè)線(xiàn)上線(xiàn)下都不賣(mài)貨的話(huà)，那賣(mài)什么服務(wù)呢？

對于百貨業(yè)來(lái)說(shuō)，線(xiàn)下是體驗，如試穿試用、就近配送、售后和定制服務(wù)等，這些將由線(xiàn)下來(lái)主導和不斷提升的部分目的只有一個(gè)：不斷轉化會(huì )員到線(xiàn)上平臺形成購買(mǎi)，培養在線(xiàn)購買(mǎi)的習慣。

這樣顧客在離開(kāi)萬(wàn)達廣場(chǎng)之后仍然屬于萬(wàn)達，不會(huì )跑到天貓、京東上購物。但如果萬(wàn)達的線(xiàn)下變成不能產(chǎn)生價(jià)值轉換的體驗店，那么價(jià)值（購買(mǎi)）就全部轉換到天貓、京東等電商平臺上去了。

這已經(jīng)是事實(shí)。當年蘇寧、國美雖然意識到線(xiàn)下的3C品類(lèi)很有可能變成體驗店，但由于電商建設的滯后和投入太小以及技術(shù)實(shí)力建設不足等原因，導致京東的線(xiàn)下體驗店成就了京東商城這樣的新平臺。萬(wàn)達百貨的體驗式調整沒(méi)有O2O作為后續的支撐，基本上是給其他大型電商平臺做嫁衣，體驗做得越好，實(shí)際損失就越大。

從萬(wàn)達百貨這次大范圍關(guān)店，以及后續曲德君提到的調整策略上基本可以看出，萬(wàn)達百貨不再是獨立的子單元，而是會(huì )以商業(yè)地產(chǎn)板塊來(lái)服務(wù)于百貨業(yè)的集合店、品牌店。加上萬(wàn)達集團另外三大業(yè)務(wù)板塊：金融、娛樂(lè )、電商，三者將形成很強的聯(lián)動(dòng)和互補的產(chǎn)業(yè)效應。

萬(wàn)達商業(yè)正在從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉型，其希望未來(lái)更多輸出商業(yè)管理，即由合作方投資，萬(wàn)達進(jìn)行商業(yè)設計、運營(yíng)和管理等。

同時(shí)，萬(wàn)達還與快錢(qián)共同打造眾籌項目，推出首款互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品“穩賺1號”。目前“穩賺1號”已經(jīng)完成了2個(gè)資產(chǎn)包，可以打造約10個(gè)購物中心項目。未來(lái)萬(wàn)達廣場(chǎng)會(huì )按照新思路發(fā)展。

從這些實(shí)踐來(lái)看，萬(wàn)達百貨此次的關(guān)店在戰略和戰術(shù)上都相當明確，加上蘇寧易購的全盤(pán)接管，整合形成強勢的O2O平臺路徑已經(jīng)非常明晰。王健林也不再需要為電商CEO和技術(shù)投入而頭疼，甚至在接下來(lái)的百貨品牌招商和運營(yíng)上也不用再憂(yōu)心：蘇寧云商、蘇寧易購和蘇寧云店所積累的技術(shù)實(shí)力、人才儲備和百貨品牌線(xiàn)上和線(xiàn)下的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢，都完全對接萬(wàn)達集團此次開(kāi)放的戰略調整思路。王健林接下來(lái)要做的，就是繼續帶著(zhù)王家鐵軍征戰沙場(chǎng)、快速擴張，完成中國70%城鎮化的使命即可。

點(diǎn)評：去年O2O轉型熱火朝天，但多數百貨店和購物中心的O2O計劃只是停留在營(yíng)銷(xiāo)企劃層面，即使運用互聯(lián)網(wǎng)及新媒體技術(shù)。思路也還是停留在促銷(xiāo)層面，并不是真正的O2O。當然，O2O絕非唯一出路，因為從目前轉型O2O的企業(yè)來(lái)看，成績(jì)還需要觀(guān)察。

但有一點(diǎn)是確定的，那就是要想在傳統的基礎上有所突破，必須要改變傳統企業(yè)自身的組織架構和現有流程，只有這樣才能將傳統百貨業(yè)的日常運營(yíng)的各個(gè)方面（營(yíng)銷(xiāo)企劃、商品組合、日常營(yíng)運、付款退貨、物流配送、客戶(hù)服務(wù)）融合起來(lái)，而這也是最難的。