身處轉型陣痛期的美邦服飾在連續三年營(yíng)收下滑的背景之下，今年上半年又再次迎來(lái)巨額虧損，看來(lái)“投醫O2O”的美邦，并未走出“尋常路”。

舊顧客在長(cháng)大后遠離，年輕顧客心有旁騖，美邦的產(chǎn)品和品牌越來(lái)越?jīng)]有吸引力了。在2014年，因為庫存重新上升至3142.5萬(wàn)件，美邦被迫關(guān)閉了近800家門(mén)店。

今年7月，美邦發(fā)布定增募資預案，擬募集90億元，做一個(gè)全渠道平臺，將O2O進(jìn)行到底。這已是美邦的第三次“投醫O2O”了。傳統的老問(wèn)題，新方法能解決嗎？

先天基因帶來(lái)庫存問(wèn)題

從1990年代末到2010年左右，中國的服裝行業(yè)經(jīng)歷了飛速的發(fā)展，有些年份美邦的凈利潤增長(cháng)達到了600%。但從2010年開(kāi)始，一切都變了，美邦的存貨規模從當年年初的9億元猛然增長(cháng)到年底的25.48億元。

這一切最直接的表現，就是庫存。庫存產(chǎn)生的原因，無(wú)非是生產(chǎn)多了，或者賣(mài)少了。生產(chǎn)多了是對于市場(chǎng)的判斷不對，而賣(mài)少了則意味著(zhù)設計的服裝消費者不喜歡，不能滿(mǎn)足消費者的需求。而這兩者都與美邦背后的機制有關(guān)。

在創(chuàng )建之初，美邦的模式就和耐克非常像，這種模式在當時(shí)有一個(gè)流行的名字，叫“輕公司”。于是，虛擬經(jīng)營(yíng)成為美邦發(fā)展的思路：將成衣生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩大環(huán)節外包，公司手上僅留下最核心的部分，包括產(chǎn)品設計、品牌推廣和少量的直營(yíng)店面。

因為剛開(kāi)始直營(yíng)店非常少，擴張和銷(xiāo)售都要依靠加盟商，所以訂貨會(huì )成了所有工作的核心。美邦每年開(kāi)4次訂貨會(huì )，開(kāi)會(huì )時(shí)間通常在服飾上市前6~8個(gè)月。比如現在，美邦就在準備明年春季服裝的訂貨會(huì )。訂貨會(huì )一般開(kāi)2~4周，參加的人有加盟商和公司高管。

在訂貨會(huì )上，美邦會(huì )展示100多名設計師設計出來(lái)的服裝款式，然后由加盟商來(lái)決定生產(chǎn)哪些款式，以及每個(gè)款式和每個(gè)型號各生產(chǎn)多少。這意味著(zhù)服裝的生產(chǎn)計劃和款式設計的權力都掌握在加盟商的手中。

這個(gè)模式的好處是風(fēng)險由加盟商承擔，款式和數量都由經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)決定，他們需要拿現金購買(mǎi)自己定下來(lái)的服裝。而且根據美邦的要求，加盟商需要簽訂一個(gè)3年的協(xié)議，每年的提貨量必須有25%的增長(cháng)幅度。

美邦的服裝是先由加盟商訂貨，然后再生產(chǎn)。理論上，這樣的模式不應該產(chǎn)生庫存。但是，從1990年代末到2010年，市場(chǎng)快速增長(cháng)，美邦和加盟商已經(jīng)形成了快速增長(cháng)的習慣。每年美邦董事會(huì )和財務(wù)部門(mén)都會(huì )制定一個(gè)增長(cháng)30%的目標，然后按照這個(gè)標準去生產(chǎn)。

在服裝銷(xiāo)量大幅上漲的年份，這樣做看上去沒(méi)有任何問(wèn)題。即使有少量庫存，在巨額的利潤面前也微不足道。2008年美邦在A(yíng)股上市，董事長(cháng)周成建當年躍居中國富豪榜第5位。

隨著(zhù)市場(chǎng)放緩，美邦冒進(jìn)的生產(chǎn)計劃就開(kāi)始出問(wèn)題了。再加上加盟商出逃，美邦庫存就開(kāi)始猛增。雖然已經(jīng)認識到市場(chǎng)可能發(fā)生的變化，但企業(yè)運作是有慣性的。以前市場(chǎng)每年都有30%以上的增長(cháng)，人力資源、生產(chǎn)計劃都是按照30%的增長(cháng)做的。

庫存問(wèn)題年年解決，年年無(wú)效。

可以學(xué)ZARA嗎？

美邦已經(jīng)看到了問(wèn)題所在，也在進(jìn)行相應的調整，而調整的方向就是ZARA。

與美邦每年4次訂貨會(huì )的模式不同，ZARA這樣的快時(shí)尚品牌是少量生產(chǎn)、迅速更新，每?jì)芍軙?huì )更新一批產(chǎn)品，然后將沒(méi)有賣(mài)掉的產(chǎn)品迅速打折銷(xiāo)售。中國服裝企業(yè)傾向于大量生產(chǎn)，以3個(gè)月為周期來(lái)更新產(chǎn)品。

ZARA還有一套完整的“買(mǎi)手制”，這些買(mǎi)手大都是時(shí)尚業(yè)的資深從業(yè)人員，他們常年參加各大時(shí)裝周，從中了解最新的時(shí)尚趨勢和時(shí)尚元素，并將這些信息反饋到ZARA的設計部門(mén)來(lái)指導設計。相比來(lái)說(shuō)，美邦只是每年派設計師去歐洲、日韓和香港買(mǎi)兩次服裝。

由于布料的生產(chǎn)時(shí)間很長(cháng)，服裝的生產(chǎn)周期通常是60~80天。如果一些服裝出現了熱銷(xiāo)，真的成為了“英雄單品”，這個(gè)時(shí)候再補貨就來(lái)不及了。在下一季的服裝到來(lái)之前，門(mén)店可能就要面臨無(wú)貨可賣(mài)的情況。所以，中國的服裝企業(yè)傾向于多生產(chǎn)一些，加盟商也傾向于多拿一些貨，因為實(shí)在賣(mài)不掉，還可以打折銷(xiāo)售。但是，這兩年的銷(xiāo)售情況比較差，所以整個(gè)行業(yè)都積壓了大量庫存。

而ZARA在兩周之后就會(huì )發(fā)來(lái)一批新的服裝，不會(huì )面臨斷貨的可能性。按照美邦的理解方式，ZARA這樣的企業(yè)就像是每天都在開(kāi)訂貨會(huì )。

美邦的慢，不僅是設計和生產(chǎn)慢，更重要的是信息反饋慢。比如ZARA一個(gè)秋季系列，每個(gè)款式只會(huì )發(fā)三四件襯衫或夾克到一家門(mén)店，庫存余貨非常少，超小號或中號基本不會(huì )剩下。如果顧客有需要，門(mén)店經(jīng)理可以申請多發(fā)貨。他們還會(huì )記錄下顧客的反應，看看他們買(mǎi)了什么，沒(méi)買(mǎi)什么，以及他們跟銷(xiāo)售員說(shuō)了什么。

現在，美邦也開(kāi)始嘗試每周發(fā)一些新品到門(mén)店，以及嘗試從提高一些品類(lèi)（比如鞋）的更新速度開(kāi)始，逐漸改善供應鏈。

直營(yíng)與加盟的沖突

美邦的渠道是復合型渠道模式，以“直營(yíng)店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專(zhuān)門(mén)針對庫存產(chǎn)品的特殊渠道。這種渠道管理無(wú)論是在復雜程度上還是在反應周期上，難度都更大，而“復合型渠道模式”也就是造成高庫存的重要原因。

復合型渠道模式所反映出來(lái)的是，加盟店、代理商與企業(yè)之間沒(méi)有形成有利于庫存控制的機制。不算嚴苛的15%~20%的退貨率和換貨率，使得加盟店和代理商并沒(méi)有太強烈的庫存控制的動(dòng)力。中國快時(shí)尚服飾行業(yè)的普遍數據中，產(chǎn)銷(xiāo)比維持在60%~70%就算是不錯的水平。而ZARA的這個(gè)數字則可以持續維持在85%以上，庫存控制能力超過(guò)中國本土快時(shí)尚企業(yè)的20%以上。

為了學(xué)得更像，美邦開(kāi)始不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)大力推動(dòng)直營(yíng)店。在2009年5~6月間，美邦在全國開(kāi)了3家面積在5000平方米左右的旗艦店，大大超過(guò)了以往大部分2000平方米以下的旗艦店面積。很快直營(yíng)店的營(yíng)收占取了總量的半壁江山，可加盟店和直營(yíng)店的矛盾也很快呈現。

2011年，在加盟商的庫存成為一個(gè)必須正視的問(wèn)題時(shí)，美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補貼。加盟商在指定的十幾天里可以對貨品進(jìn)行8折銷(xiāo)售，美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著(zhù)加盟商自己還要付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反映，8折根本不夠，不遠處的美邦直營(yíng)店直接低至5折。

這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個(gè)服裝行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，變得更加嚴重。而加盟商的怨念，也在左右著(zhù)美邦的決策。因為加盟商都期盼爆款，所以美邦會(huì )選擇每一款服裝多生產(chǎn)一些，以防斷貨。但供應鏈速度擺在那里，很多預計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。

這恰恰是ZARA極力避免的。任何一家ZARA模仿者都會(huì )被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。而ZARA也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢(qián)，也不大量生產(chǎn)、大量補貨……

這樣做其實(shí)還有一個(gè)利好，就是消費者不用擔心自己的服裝“爛大街”，這其實(shí)也是90后人群最核心的品味訴求和消費刺激點(diǎn)?？梢回灲邼啥鴿O的中國企業(yè)，往往明白這點(diǎn)，卻躲不開(kāi)短期利益的誘惑。

O2O與App

就在2014年，周成建仍在強調向ZARA學(xué)習。但現在看來(lái)，他已經(jīng)換了一位老師。

周成建為美邦找到的新方向是O2O，也就是實(shí)體店與電子商務(wù)結合。2013年美邦關(guān)閉了一些加盟店，增開(kāi)1000多家直營(yíng)店。這樣做的目的，一方面是通過(guò)ZARA化來(lái)破解過(guò)去加盟店與直營(yíng)店之間的博弈；另一方面則是為O2O體驗店計劃布局。

此外，美邦還將獨立運營(yíng)了兩年之久的電商平臺邦購網(wǎng)收回到上市公司體內。消費者可以登錄美邦的電子商務(wù)平臺查看產(chǎn)品，并通過(guò)手機預約試衣。而且，店內還有店員代為完成相應的服裝搭配。不愿拎著(zhù)購買(mǎi)的衣服逛街，還可以網(wǎng)上下單，快遞到家里。當然，也可以在網(wǎng)店直接下單，到實(shí)體店提貨。

這是服裝行業(yè)一種全新的商業(yè)模式，但對于中國零售業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不算是新概念了，O2O的另一個(gè)實(shí)踐者蘇寧也在高調講述類(lèi)似的故事。

O2O的關(guān)鍵之處，是真正能夠吸引那些喜歡網(wǎng)購的人走出家門(mén)。周成建的辦法是將店鋪徹底重新裝修。杭州旗艦店是美邦首個(gè)被改造的店鋪，它現在變成了“中央車(chē)站風(fēng)格”，大廳被改造成候車(chē)廳，試衣間被設計成列車(chē)車(chē)廂。這只是其中一個(gè)，美邦計劃將每間體驗店設計成不同的風(fēng)格，“一城一文化、一店一主題”。而每家店都設有書(shū)廊、咖啡吧以及花園露臺等休閑設施，并提供免費Wi-Fi，方便顧客休息、上網(wǎng)。

這幅理想藍圖看上去很美，但在實(shí)踐中，卻真的成了理想。位于重慶解放碑的美邦O2O體驗店店長(cháng)黃曦就曾稱(chēng)：“兩年來(lái)，像O2O體驗店這種直營(yíng)店一般不掙錢(qián)，都是為了做招牌。”

今年4月，美邦還推出了一款名為“有范”的App。在這里，用戶(hù)不僅可以方便快捷地買(mǎi)到自己需要的服飾，還可以將喜歡的衣物進(jìn)行搭配拼接，做出有時(shí)尚感的圖片，放在平臺上分享。如果穿搭建議被人埋單，分享者還能獲得相應的收入分成。目前“有范”平臺已與國外眾多品牌簽約，但與其他類(lèi)似服務(wù)在下單時(shí)鏈接到第三方電商平臺不同，“有范”平臺由美邦獨立運營(yíng)。

但這款“有范”是否真的就贏(yíng)得了顧客呢？似乎只用一個(gè)數據，就足以讓美邦尷尬。從這款App目前展示的數據上看，阿迪達斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數已經(jīng)超過(guò)了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數卻僅有70000次。

主客移位的尷尬，或許正是美邦在打出自己“互聯(lián)網(wǎng)+”模式之初，沒(méi)有想到的。對于品牌已經(jīng)老化的美邦來(lái)說(shuō)，如果指望這款App聚合品牌與用戶(hù)參與機制，能為美邦增強客戶(hù)黏性，帶動(dòng)美邦自由產(chǎn)品的銷(xiāo)售，似乎不太現實(shí)。

打出“有范”這張牌，其實(shí)體現了美邦在內部革新中的思維轉變。然而，這依然沒(méi)有真正實(shí)現類(lèi)似ZARA那樣發(fā)現潮流風(fēng)向的定制感。美邦與核心消費人群90后之間的代溝還在不斷拉大。

尾大不掉

美邦依然在努力，只是努力需要更多的錢(qián)。7月，美邦預計定增90億元以全力助推O2O之路。而在這90億元的用途規劃中，25億元將用于“智造”產(chǎn)業(yè)供應鏈平臺的構建，60億元用于O2O全渠道平臺建設，5億元用于建設互聯(lián)網(wǎng)大數據云平臺中心。

其中的關(guān)鍵是“智造”，但美邦對此語(yǔ)焉不詳，似乎將通過(guò)大數據來(lái)衡量O2O全渠道平臺反饋回來(lái)的用戶(hù)數據，更高速地了解時(shí)尚風(fēng)向，并快速推進(jìn)產(chǎn)品更新，實(shí)現互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)思維模式——快速迭代。

其實(shí)，這就是ZARA快時(shí)尚模式的互聯(lián)網(wǎng)表達，可智造該如何進(jìn)行呢？

對于一家銷(xiāo)售規模過(guò)百億元的公司來(lái)說(shuō)，改變慣性并沒(méi)那么容易。周成建從2011年便發(fā)現公司需要進(jìn)行轉型，但直到2012年10月美邦才開(kāi)始真正地調整。如何讓品牌更加清晰和聚焦成為美邦需要盡快解決的問(wèn)題。

點(diǎn)評：

顧客中心化為上策

■文/李玉杰，北京寶格威咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理

我們經(jīng)常談?wù)撋虡I(yè)模式，但到底什么是商業(yè)模式？對于服裝行業(yè)而言，事實(shí)上就是回答一個(gè)問(wèn)題——你是如何滿(mǎn)足顧客需求的？

美邦的經(jīng)營(yíng)模式可以概括為“虛擬經(jīng)營(yíng)+代言”，即便“生活體驗館+美邦App”提出已經(jīng)2年了，但顯然未成為主流。美邦是如何滿(mǎn)足顧客需求的？答：設計產(chǎn)品、外包加工，在以代理商為主的店鋪中銷(xiāo)售，不斷推出形象代言人，并冠名綜藝節目以提升品牌關(guān)注度。

現在我們打算把“在以代理商為主的店鋪中銷(xiāo)售”替換為“在體驗店中以App網(wǎng)購的方式銷(xiāo)售”。但這樣你真的覺(jué)得就是轉型了？就可以突破連續三年虧損的困境了？我預言美邦看似高大上的“O2O轉型”一定會(huì )碰壁。

原因很簡(jiǎn)單，首先，這個(gè)所謂突破并算不上真正的突破，產(chǎn)品中心化模式依然是美邦的一貫模式。其次，當我們談及“滿(mǎn)足顧客需求”時(shí)，意味著(zhù)我們要先“了解顧客需求”，“生活體驗館+美邦App”真的是美邦顧客的需求或者潛在需求嗎？美邦顯然并不知道自己的顧客需要什么。

傳統服裝行業(yè)發(fā)展到今日，可以說(shuō)99%以上企業(yè)的戰略與美邦一樣，都是“產(chǎn)品中心化”，突出表現就是企業(yè)以產(chǎn)品為核心。所有戰略?xún)?yōu)勢都基于產(chǎn)品以及其背后的產(chǎn)品專(zhuān)家，部門(mén)和小組圍繞產(chǎn)品而設立，創(chuàng )造新品或賣(mài)出現有產(chǎn)品的能力，決定了員工獲得獎勵的多寡。從長(cháng)遠看，企業(yè)應注重強化產(chǎn)品系列，并不斷找到新的擴張途徑，品牌被認為比顧客具有更大的價(jià)值。

美邦連續三年的虧損，就已經(jīng)在告訴他們，戰略已經(jīng)落后于時(shí)代了。環(huán)境永遠都處于變化中，如果你們的意識和戰略不隨之改變，被淘汰是必然的，不論你體積有多大，想想諾基亞。事實(shí)上，公司內部層出不窮的問(wèn)題，以及外部呼嘯翻滾的危機都是表象，只是企業(yè)落后戰略的必然結果。如果我們在一頭扎進(jìn)問(wèn)題的漩渦之前，沒(méi)有解決根本的方向問(wèn)題，那么只會(huì )被泥沙卷裹著(zhù)沉入海底。

我們應該如何走出困境呢？顧客中心化。顧客中心化是一種戰略，是將產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)及交付，與一部分選中客戶(hù)的當前及未來(lái)需求相結合，從而使這部分客戶(hù)對公司的長(cháng)期經(jīng)濟價(jià)值最大化。從根本上理解，并非所有顧客都是一樣的，要致力于找出那些最重要的顧客，并甘愿投入大量資源。不僅要了解這部分客戶(hù)想要什么，還要交付他們想要的東西，從而創(chuàng )造一個(gè)穩定的、有利可圖的、利潤大于以往的未來(lái)。

另一個(gè)重要的問(wèn)題：O2O是否將成為中國傳統服裝企業(yè)突破困境的良方？答：不是。還是以美邦為例，未來(lái)通過(guò)不斷試錯，體驗店的數量將不會(huì )再盲目增長(cháng)，邦購網(wǎng)和App終將被發(fā)現是“雞肋”，第三方電子平臺（天貓、京東）終究繞不過(guò)去。移動(dòng)電商看似是突破口，但增長(cháng)幅度依然低于平均水平。如果美邦脫離戰略層面的提升，而一味進(jìn)行所謂的“O2O轉型”，最終的結果與不轉型沒(méi)有太大區別。

不知美邦的所有者是否會(huì )真的在內心喊出“我拿什么拯救你？我的美邦”，但它真的需要被拯救了。即便現在自營(yíng)店特別是ME&CITY有逆勢增長(cháng)的表現，但對于美邦而言，比例實(shí)在太小了。如果O2O轉型最終成為美邦的第二個(gè)奇跡，那我只能說(shuō)，命運之神真的很眷顧。

歸根結底，只有解決“滿(mǎn)足顧客需求和潛在需求”這個(gè)根本問(wèn)題，才是傳統服裝企業(yè)脫胎換骨進(jìn)而破局的唯一出路。沒(méi)有“顧客中心化”意識和戰略實(shí)施的服裝企業(yè)將在隨后的競爭中被打敗。確切地說(shuō)，不是被打敗，而是被“邊緣化”。