制造業(yè)在遭受“互聯(lián)網(wǎng)+”沖擊的同時(shí)，也逐漸把關(guān)注點(diǎn)從產(chǎn)量、能耗、成本等指標，向“微笑曲線(xiàn)”的兩端發(fā)展。咨詢(xún)服務(wù)、市場(chǎng)研究、研發(fā)設計及整體解決方案等正在成為未來(lái)制造業(yè)的增值空間。

從外資撤退潮到馬桶蓋回國記，2015年對于中國制造企業(yè)而言，注定無(wú)法平靜。今年春節期間，珠三角、長(cháng)三角地區頻頻出現老板跑路、企業(yè)倒閉的現象。2014年12月，蘇州諾基亞手機零部件供應商閎輝科技宣布停產(chǎn)；知名手機零部件代工廠(chǎng)蘇州聯(lián)建科技宣布倒閉，位于東莞的兄弟公司萬(wàn)事達和聯(lián)勝也相繼關(guān)門(mén)……自2009年以來(lái)，每年都有數十家大大小小的加工制造企業(yè)倒閉，制造產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷著(zhù)一場(chǎng)空心化的磨難。

受“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的沖擊，以第三產(chǎn)業(yè)化代表的制造業(yè)服務(wù)化，從競爭力的角度提出，服務(wù)的日漸復雜化及其對企業(yè)競爭力的影響。在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴重的今天，服務(wù)作為制造業(yè)產(chǎn)品的外延，甚至價(jià)值的核心，已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)施差異化戰略的重要工具。

為什么要服務(wù)化？

在機械制造領(lǐng)域，由于整機產(chǎn)品的銷(xiāo)售容易受到市場(chǎng)環(huán)境、宏觀(guān)經(jīng)濟、行業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的影響，西方投資者更看重用于產(chǎn)品升級換代的配件銷(xiāo)售、服務(wù)與安裝租賃。因為支撐系統運行的相關(guān)服務(wù)遭受經(jīng)濟波動(dòng)的影響較小。

過(guò)去，服務(wù)型制造業(yè)總是在向價(jià)值鏈“微笑曲線(xiàn)”的兩端延伸。如今，大多數鋼鐵企業(yè)還主要生產(chǎn)微笑曲線(xiàn)最底部的產(chǎn)品。它們的關(guān)注點(diǎn)仍集中在產(chǎn)量、能耗、成本等指標上，卻忽略了客戶(hù)的培育。而“微笑曲線(xiàn)”兩端的咨詢(xún)服務(wù)、市場(chǎng)研究、研發(fā)設計，以及整體解決方案正逐漸成為未來(lái)制造業(yè)的增值空間。

為什么制造型企業(yè)要采取服務(wù)化戰略？

第一，滿(mǎn)足客戶(hù)的全生命周期需求。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，顧客不再滿(mǎn)足于物品本身，而是需要與物品相關(guān)的服務(wù)。企業(yè)愈發(fā)重視建立和維持與顧客的關(guān)系。

第二，實(shí)現投資者利益。與物品相關(guān)的服務(wù)能夠增加收益，同時(shí)也可以降低現金流的脆弱性和易變性，提高股東價(jià)值。企業(yè)的收益來(lái)自于產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，且服務(wù)提供通常比物品銷(xiāo)售有更高的利潤率。

第三，突出競爭優(yōu)勢。成熟行業(yè)的管理者把服務(wù)作為差異化的工具，以此增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。IBM和Xerox等企業(yè)的制造業(yè)服務(wù)化，就是它們在各自市場(chǎng)上生存的戰略。

第四，規避經(jīng)濟環(huán)境的風(fēng)險。面對不斷上漲的原材料價(jià)格、高企的員工工資以及人才流失，制造業(yè)的利潤大幅度減少。伴隨著(zhù)全球化市場(chǎng)競爭的加劇，人民幣升值、貸款利息的上升，及環(huán)保要求的提高，企業(yè)的盈利空間也遭受到了擠壓，需要靠不斷推出新的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案來(lái)維系生存。而制造業(yè)服務(wù)化便是企業(yè)轉型升級的發(fā)展思路。

傳統的制造型企業(yè)把注意力集中于生產(chǎn)質(zhì)量，希望產(chǎn)品經(jīng)久耐用，然后再提供附加服務(wù)，如典型的售后服務(wù)，安裝、維護和修理。此時(shí)，服務(wù)仍為產(chǎn)品的附加物?，F今，制造業(yè)服務(wù)化改變了產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值比例，服務(wù)被看成是經(jīng)濟提供物的重要組成部分。企業(yè)可以通過(guò)提供完整的解決方案，從而整合資源、規避風(fēng)險。

服務(wù)領(lǐng)導力是關(guān)鍵要素

2014年，美國通用電氣制造業(yè)板塊中，服務(wù)訂單的金額超過(guò)500億美元。2014年，航空和船用發(fā)動(dòng)機巨頭羅爾斯·羅伊斯股份有限公司實(shí)現銷(xiāo)售收入140億英鎊，其中，服務(wù)收入高達67億英鎊，占當期總收入的47.8%。創(chuàng )建于1967年的美國西南航空公司，從成立之日起就堅持價(jià)格低廉、服務(wù)優(yōu)質(zhì)。該公司四十余年持續盈利，2014年更是實(shí)現銷(xiāo)售收入186.1億美元，銷(xiāo)售利潤22.3億美元，成為全球最大的廉價(jià)航空公司……

為什么這些卓越的企業(yè)都在服務(wù)上取得了舉世矚目的成績(jì)？這其中，服務(wù)領(lǐng)導力至關(guān)重要。

服務(wù)領(lǐng)導力是企業(yè)追求、實(shí)現卓越服務(wù)的原動(dòng)力和發(fā)動(dòng)機，需要激勵人的愿景、明確的方向、諄諄善誘的輔導，以及激勵人的方法、創(chuàng )意。那么，企業(yè)該如何做才能讓員工的服務(wù)領(lǐng)導力得以發(fā)揮與展現呢？

第一，提拔人才。在組織中，培養領(lǐng)導力最可靠的方法，就是根據服務(wù)領(lǐng)導力的準則提拔人才，讓那些具有服務(wù)領(lǐng)導力潛質(zhì)、特質(zhì)的人擔任領(lǐng)導職務(wù)。通過(guò)新的職責，讓他們有更多的機會(huì )幫助公司改善服務(wù)。這些具有服務(wù)思想的人，隨著(zhù)他們向上被提拔，其他員工就會(huì )看到這是公司需要的行為。重要的是，將公司的服務(wù)領(lǐng)導人放在高位，就可以幫助其他的員工看到榜樣、看到更高的標準，從而加強員工的服務(wù)意識。

第二，強調參與。值得注意的是，這里的參與指的是全員參與。員工參與服務(wù)改善的活動(dòng)，可以讓員工建立服務(wù)意識和了解服務(wù)內涵，激發(fā)他們領(lǐng)導力的潛質(zhì)。

全員參與，即是組織中所有的人都需要參與。根據職務(wù)的不同，每個(gè)人的角色也各不相同，如最高管理層、中層管理層、一線(xiàn)主管和員工。傳統觀(guān)念認為，改進(jìn)戰略是最高管理層的事，中層干部可以參與一點(diǎn)點(diǎn)，而基層干部和員工的任務(wù)則是嘗試著(zhù)維持現有的服務(wù)。然而，真正先進(jìn)的服務(wù)型組織，其管理模式包含三大

任務(wù)：戰略創(chuàng )新、改善、標準化。

在管理模式上，不管是公司的最高管理層，還是中層管理者、基層干部員工，他們都負有這方面的職責。由于職務(wù)的不同，最高管理層可能更多地把時(shí)間放在戰略創(chuàng )新中。但對基層干部和一線(xiàn)員工而言，更多的是執行標準化，同時(shí)也承擔著(zhù)改善的職責。

高層管理人員的主要工作是預測趨勢和變化，為服務(wù)活動(dòng)提供物力、財力，提供從高層到基層領(lǐng)導的持續改進(jìn)，用行動(dòng)支持改善概念和理念，維持并持續改進(jìn)自己工作的流程。

中層管理者是和團隊與主管一起指導服務(wù)活動(dòng)，實(shí)現開(kāi)展跨部門(mén)整合持續改進(jìn)的活動(dòng)，分發(fā)客戶(hù)要求的數據，支持改善概念和理念，維持和改進(jìn)自己的工作流程，同時(shí)征集改進(jìn)的思路、想法。

主管的改善模式是團隊與經(jīng)理一起：支持服務(wù)概念和原則，通過(guò)客戶(hù)的要求，維護和改進(jìn)團隊的工作流程，同時(shí)征集改進(jìn)思路。

第一線(xiàn)員工的改善模式主要在于，運用最好、最容易、最安全的工作流程，維持和改進(jìn)技巧以及工作流程中產(chǎn)生最多的改進(jìn)服務(wù)的想法，提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

全員參與活動(dòng)有助于將員工的想法直接引導至管理層，降低解決具體問(wèn)題的流程，減少爭議和風(fēng)險，并激發(fā)員工的積極性。

第三，突出信任:信任員工可以幫助他們不斷成長(cháng)，也可以培育領(lǐng)導的行為，分享公司重要的信息。假定員工都是真誠和善良的，信任就為員工創(chuàng )造機會(huì )展現能力和聰明才智。他們的建議、抱怨、投訴可以被仔細的、耐心的傾聽(tīng)，這些都可以給員工感覺(jué)，他們是企業(yè)的擁有者。

制造業(yè)服務(wù)化路徑

從客戶(hù)的角度，制造業(yè)服務(wù)化改變了客戶(hù)以往的成本結構，從全生命周期角度核算成本結構，更能體現制造業(yè)服務(wù)化的價(jià)值?？傮w而言，制造業(yè)服務(wù)化圍繞客戶(hù)需求而產(chǎn)生。從企業(yè)的角度，制造業(yè)服務(wù)化既為企業(yè)帶來(lái)了機遇，也帶來(lái)了挑戰。

第一，從競爭環(huán)境上看，制造業(yè)服務(wù)化雖為客戶(hù)提供了新的價(jià)值，但也將企業(yè)帶入了一個(gè)新的競爭領(lǐng)域。價(jià)值鏈結構的調整、上下游企業(yè)的兼并收購都會(huì )導致競爭格局的變動(dòng)。因此，企業(yè)必須建立自己的競爭優(yōu)勢。

第二，制造業(yè)服務(wù)化將對投資者與管理者的領(lǐng)導特質(zhì)提出新的要求。企業(yè)將從銷(xiāo)售物品獲得短期利潤轉變?yōu)樘峁┓?wù)獲得中長(cháng)期利潤。同時(shí)，現金流和投資回報也會(huì )發(fā)生變化。

第三，對服務(wù)工程師的專(zhuān)業(yè)技能與業(yè)務(wù)技能提出新的要求。

第四，對企業(yè)投資領(lǐng)域與投資方式提出新的要求，確定合理的生產(chǎn)要素價(jià)格是采取服務(wù)化戰略的重要一環(huán)。這樣一來(lái)，企業(yè)內部流程的標準化與流程再造也將隨之改變。

第五，對內部組織的權責調整提出新的要求。戰略調整必然會(huì )給某些部門(mén)帶來(lái)機遇，也必然會(huì )給某些部門(mén)帶來(lái)威脅。此外，服務(wù)化業(yè)務(wù)的價(jià)值實(shí)現、價(jià)值傳遞、營(yíng)銷(xiāo)宣傳等問(wèn)題，都是企業(yè)在制造業(yè)服務(wù)化過(guò)程中必須考慮的內容。

制造業(yè)服務(wù)化在帶給企業(yè)無(wú)限機遇的同時(shí)也帶來(lái)了挑戰。企業(yè)必然從多層次、多角度去衡量服務(wù)化的戰略方向與實(shí)施路徑，以促進(jìn)轉型升級。

1. 從客戶(hù)的角度出發(fā)，解決客戶(hù)的問(wèn)題。

有時(shí)候，從產(chǎn)品出發(fā)已經(jīng)不足以洞察客戶(hù)的本質(zhì)需求，也不足以了解客戶(hù)遇到的問(wèn)題。瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)上，時(shí)時(shí)刻刻都存在著(zhù)不同的需求，也并非所有的客戶(hù)都會(huì )接受付費服務(wù)。因此，我們滿(mǎn)足客戶(hù)需求的思維是要超越產(chǎn)品本身。

很多年前，我曾與公司的服務(wù)經(jīng)理定期審核服務(wù)工程師的維修單，發(fā)現在一段時(shí)間里空氣壓縮機的電機保修量呈快速上升狀態(tài)。服務(wù)工程師的工作量雖大幅提高，但客戶(hù)滿(mǎn)意度卻有所下降。如果電機的故障發(fā)生在保修期內，在公司增加成本的同時(shí)，也會(huì )影響到客戶(hù)的生產(chǎn)運營(yíng)；如果電機的故障發(fā)生在保修期外，那公司可能會(huì )增加短期備件的銷(xiāo)售收入，而客戶(hù)的利益也將會(huì )受到雙重打擊。

2. 從細節出發(fā)，關(guān)注客戶(hù)需求。

臺灣嘉義有一家備受客戶(hù)青睞的米店——王永慶米店。為了省去砂子、小石子之類(lèi)的雜物給客戶(hù)淘米帶來(lái)的麻煩，米店將夾雜在米里的秕糠、沙石等雜物在出售之前就提前挑選出來(lái)。并且悉心收集客戶(hù)信息，在送米上門(mén)的過(guò)程中關(guān)注米缸的容量、人數、飯量等，據此預估該戶(hù)人家下次買(mǎi)米的時(shí)間，定期主動(dòng)將相應數量的米送到客戶(hù)家里。如果客戶(hù)的米缸里還有米，就將舊米倒出來(lái)，將米缸擦干凈之后再倒入新米，以防止存放過(guò)久而變質(zhì)。不僅如此，對有經(jīng)濟困難的客戶(hù)，王永慶米店還會(huì )約定到發(fā)薪之日，再上門(mén)收貨款。正是因為這樣細致的服務(wù)，王永慶米店才從當地30多家米店中脫穎而出。

3. 持續不斷地創(chuàng )新。

在制造業(yè)服務(wù)化方面，創(chuàng )新的機會(huì )很多，有針對自營(yíng)產(chǎn)品展開(kāi)的創(chuàng )新，也有針對競爭對手產(chǎn)品服務(wù)展開(kāi)的創(chuàng )新。

針對自營(yíng)產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng )新機會(huì )不僅限于零部件，也可延伸到整機；不僅限于本公司產(chǎn)品，也可以延伸至行業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品；不僅限于整機產(chǎn)品，也可以延伸至上下游設備。以空氣壓縮機的維修業(yè)務(wù)為例，企業(yè)可以從空壓機零部件的維修延伸至整機維修，從空壓機的維修延伸至其他品牌空壓機的維修，以及干燥劑的維修。

針對服務(wù)增值的創(chuàng )新機會(huì )圍繞顧客價(jià)值產(chǎn)生。

1．節能評估。

如公司根據多年來(lái)積累的經(jīng)驗，使用三到五年的系統，浪費至少存在20%。當今世界提倡環(huán)保經(jīng)濟，公司通過(guò)空氣系統的評估，掌握了大量節能的機會(huì )。

2．自來(lái)水模式。

如公司客戶(hù)真正需要的并非壓縮機，真正的需求是純潔的壓縮空氣。例如客戶(hù)獲取自來(lái)水，并不需要開(kāi)水廠(chǎng)，只需水表、水龍頭并進(jìn)行計量付費。同樣的，空壓機的客戶(hù)可以通過(guò)壓縮空氣的管道即可獲取所需空氣。

３．幫助客戶(hù)改善。

客戶(hù)也經(jīng)歷著(zhù)競爭壓力，幫助客戶(hù)提高管理水平即為客戶(hù)增值。

4. 搭建良好的客戶(hù)關(guān)系。

制造業(yè)服務(wù)化的客戶(hù)關(guān)系管理非常重要。通過(guò)專(zhuān)業(yè)的知識與客戶(hù)的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節，建立起個(gè)人的聯(lián)系。對售后服務(wù)而言，原來(lái)提供整機、配件服務(wù)，而現在則是提供所有設備1~5年的維修保養。原來(lái)服務(wù)工程師接觸的是客戶(hù)單位里的設備主管、采購主管。隨著(zhù)服務(wù)內容的增加和服務(wù)價(jià)值的提高，服務(wù)工程師還會(huì )與用戶(hù)的決策者打交道。因此，實(shí)施服務(wù)化的制造企業(yè)需要與客戶(hù)的基層和高層人士都保持良好的聯(lián)系。

5. 開(kāi)展多業(yè)務(wù)模式。

公司可以在同一時(shí)間部署一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)模型來(lái)支持服務(wù)。對制造企業(yè)而言，他們所面對的是成千上萬(wàn)的客戶(hù)，有外企、國企、民企。其中，不管是大企業(yè)，還是小微企業(yè)，對服務(wù)均有需求。因此，制造型企業(yè)需要針對不同的需求制定不同的商業(yè)模式，他們可能在一定范圍內有使用權，而非所有權。例如，許多商業(yè)航空公司使用的飛機引擎，都是按使用時(shí)間支付給通用電氣和勞斯萊斯費用，而不是購買(mǎi)。

6. 直接面向終端客戶(hù)。

制造業(yè)服務(wù)化就是要直接面向客戶(hù)、接受客戶(hù)。例如，戴爾在電腦直銷(xiāo)業(yè)保持領(lǐng)先地位。戴爾的成功不僅在于其供應鏈和直銷(xiāo)，還在于客戶(hù)能夠自主選擇與配套，并做到提前支付。用戶(hù)在選配中遇到的專(zhuān)業(yè)知識和問(wèn)題都可以通過(guò)Dell′s Premier Pages得到技術(shù)、管理和產(chǎn)品支持。

7. 提供專(zhuān)業(yè)的設計診斷與咨詢(xún)。

專(zhuān)業(yè)的設計診斷與咨詢(xún)是企業(yè)依據豐富的行業(yè)經(jīng)驗，面向客戶(hù)提供全生命周期的指導建議，以此建立行業(yè)專(zhuān)家地位，發(fā)揮杠桿效用。