原本是為了配合業(yè)務(wù)壯大進(jìn)行公司拆分，卻分出了一堆“亂麻”。究竟采取怎么樣的管理辦法，才會(huì )催生“裂變”的能量效果？

M品牌定位于中國時(shí)尚男裝品牌，創(chuàng )立十幾年來(lái)，已在全國30個(gè)城市開(kāi)疆拓土，發(fā)展20余家代理商、50家旗艦店、超過(guò)800家專(zhuān)賣(mài)店，努力在各個(gè)風(fēng)格及品類(lèi)都成為領(lǐng)先者。

一年前，為了應對市場(chǎng)環(huán)境的變化以及提升M服飾終端服務(wù)市場(chǎng)的競爭力，M公司一分為二，分別成立M品牌生產(chǎn)公司和M品牌銷(xiāo)售公司。M生產(chǎn)公司為M銷(xiāo)售公司提供服裝生產(chǎn)，M銷(xiāo)售公司負責M品牌對外的銷(xiāo)售，兩個(gè)公司采用完整的組織結構獨立運作。讓人意想不到的是，“分而治之”反倒成為M公司內斗激化的開(kāi)端。

兩大“幫派”各自為戰

盡管，M品牌表面上發(fā)展良好，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)穩步提升，但M公司內部其實(shí)暗潮涌動(dòng)：公司內部?jì)纱?ldquo;幫派”為了自己的“一畝三分地”爭吵不已。

生產(chǎn)公司和銷(xiāo)售公司成立之初，原本也相安無(wú)事，還有過(guò)一段“蜜月期”。沒(méi)想到蜜月期后，兩邊的負責人總是數落著(zhù)對方的“不配合”。瞧瞧，這次在總部舉行的年底戰略會(huì )議上，兩邊又“打”了起來(lái)！

在會(huì )上，銷(xiāo)售公司的負責人葛東喋喋不休地抱怨：“老李呀，你們生產(chǎn)的服裝我們根本賣(mài)不動(dòng)呀！”

李明是生產(chǎn)公司的負責人，在生產(chǎn)一線(xiàn)摸爬滾打十幾年了，也不是個(gè)省油的燈。聽(tīng)到銷(xiāo)售公司這么擠兌自己，李明也急了，站起來(lái)辯解。

“葛東，你也來(lái)公司很久了，你是知道的，公司在研發(fā)和款式設計上從來(lái)沒(méi)有手軟過(guò)，生產(chǎn)上更是精益求精。服裝賣(mài)不動(dòng)了，確定是產(chǎn)品的問(wèn)題嗎？你怎么不想想你們自己的問(wèn)題，每次開(kāi)店都選的什么亂七八糟的位置，搞得店鋪人流量那么低，怎么能賣(mài)得動(dòng)！”

被李明殺了一個(gè)“回馬槍”，這下輪到葛東坐不住了，站起來(lái)清了清嗓子，反駁道：“老李，這樣說(shuō)可就不對了，我們銷(xiāo)售部門(mén)何嘗不是在盡職盡責地為公司開(kāi)疆拓土，全國800多家專(zhuān)賣(mài)店都是我親自帶隊去拓展的。”

這時(shí)候，葛東找出近6個(gè)月的全國門(mén)店退貨數量曲線(xiàn)圖，然后指著(zhù)這個(gè)數據對李明說(shuō)：“老李，你看看這個(gè)退貨的數量，直線(xiàn)上升呀?？蛻?hù)反饋說(shuō)我們的產(chǎn)品買(mǎi)回去一穿就開(kāi)線(xiàn)了，你們生產(chǎn)部門(mén)難辭其咎。”

聽(tīng)葛東說(shuō)完這些“有憑有據”的數據和案例后，李明臉上有點(diǎn)黯淡無(wú)光了。雖然被葛東將了一軍，但是李明還是心有不服。

“這也是例外呀，人工生產(chǎn)難免出現失誤，也很難說(shuō)所有責任都是我們的。我們也在盡力協(xié)調，以求設計更多的新款來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求，但是設計研發(fā)都需要時(shí)間，都有成本預算。我們也需要銷(xiāo)售這邊的反應，才能抓住市場(chǎng)動(dòng)向。”

一直在圓桌最前面的集團總經(jīng)理侯世強，把這一切都看在眼中。無(wú)數次看到這樣的爭斗，侯世強心已經(jīng)涼了。

按理說(shuō)，他早應該想到這點(diǎn)的。公司為了發(fā)展壯大，一分為二，分而治之，兩個(gè)公司采用獨立的人事行政及財務(wù)等組織結構來(lái)運作，導致公司人員數量猛然增長(cháng)20%。人多了，麻煩事就會(huì )多，結果到現在才分幾個(gè)月，兩個(gè)公司就總是為各種事情爭利，使得一直奉行分而為之的公司戰略變得有點(diǎn)“折騰”。目前，內耗嚴重成為M品牌發(fā)展最大的障礙。在外部市場(chǎng)環(huán)境如此惡劣的情況下，內部公司卻在打架，這是侯世強所不能容忍的。

侯世強的心情，只有失望二字。

“幫派”內部也有矛盾

終于熬完集團的戰略會(huì )議，侯世強回到辦公室瞇了會(huì )兒眼，腦海中還在苦想著(zhù)拆分出來(lái)的矛盾該如何處理。剛瞇一會(huì )兒，敲門(mén)聲響了起來(lái)，葛東走了進(jìn)來(lái)。

“葛東呀，不是我不讓你說(shuō)，公司戰略會(huì )議還得解決其他問(wèn)題呢，不能一直消耗在你們的爭吵上。”侯世強以為葛東是為之前會(huì )議上不讓他說(shuō)話(huà)而來(lái)的，先搶了話(huà)頭。

葛東直接走進(jìn)來(lái)，坐到侯世強辦公桌前面的圓椅上。

“侯總，我不是為這事來(lái)的。我們公司還有其他事情，不方便在會(huì )議上說(shuō)，所以就私下找您溝通，想請總部這邊支持。”

侯世強一聽(tīng)到這事，心里咯噔一下，心想肯定沒(méi)什么好事情，可還得淡定地答道：“說(shuō)吧，看看什么事情還一定需要總部來(lái)做支持的。”

“我們銷(xiāo)售這塊現在為了完成公司年度業(yè)績(jì)和開(kāi)店數量指標，每天都在不停地招人，現在新招來(lái)的銷(xiāo)售需要一段時(shí)間的培養才能分配到各地去工作，人員流動(dòng)量也比較大……”

葛東停下來(lái)，看了眼侯世強繼續說(shuō)，“最主要的是一些業(yè)績(jì)好的又得不到什么獎勵，所以心理不平衡，很難留得住。比如華南區的小王，他連續在外面奔波了十幾天搞定一個(gè)大客戶(hù)。但是小王有點(diǎn)心理不平衡，他幫公司做了這么大的業(yè)務(wù)，公司卻沒(méi)給他任何獎勵……”

“在銷(xiāo)售公司內部，看來(lái)也存在利益分配的難題。”侯總心想。他打斷葛東說(shuō)道：“銷(xiāo)售整個(gè)都交給你打理了，人事、行政、財務(wù)都給你配備了的，你們自己賺多少錢(qián)，自己商量著(zhù)發(fā)呀。你們制定方案，來(lái)總部申報就可以了！”

葛東好像知道侯世強要說(shuō)這番話(huà)似的，開(kāi)始哭訴道：“侯總，我們要照單全收生產(chǎn)的服裝，店鋪、庫存、工資等都要用錢(qián)，還要留一些資金來(lái)流轉。說(shuō)實(shí)話(huà)，我們財務(wù)賬上真沒(méi)什么錢(qián)了。我們活得也很辛苦，給銷(xiāo)售團隊的幾百個(gè)人發(fā)完工資后真一窮二白了。”

葛東邊說(shuō)邊拿出上個(gè)月銷(xiāo)售的財務(wù)報表遞給侯世強，指著(zhù)利潤那欄說(shuō)，“侯總，你看這里的費用支出，再看看這里的利潤數字。我們想發(fā)錢(qián)實(shí)在發(fā)不出多余的呀！”

侯世強盯著(zhù)葛東遞過(guò)來(lái)的報表，一下子傻眼了。葛東說(shuō)得也沒(méi)錯，各個(gè)地方都占用資金，還要養著(zhù)那么多銷(xiāo)售主力。銷(xiāo)量高了，可是花錢(qián)的地方也多了，而且該獎勵的人沒(méi)有獎勵。市場(chǎng)壓力大，新人進(jìn)步慢，老人熱情和效率偏低，能力強的內心不平衡……各種矛盾糾結在一起，能力高的人員肯定留不住，人員流動(dòng)量不大才怪。

看來(lái)又是一大頭疼的事，要想辦法盡快解決，穩定軍心最重要。想完這些，侯世強只能先安撫葛東：“葛東，你提的這個(gè)問(wèn)題確實(shí)需要解決，公司的人才激勵體系也該改革了。這個(gè)問(wèn)題容我想想，和董事會(huì )商量后，我們盡快解決，保證讓每個(gè)員工都可以安心工作賺錢(qián)，能者多勞，我們要讓每個(gè)員工都看到希望。”

正說(shuō)著(zhù)，又傳來(lái)了一陣敲門(mén)聲，打開(kāi)門(mén)一看，是李明。三個(gè)人你看我，我看你，都苦笑了一下。

點(diǎn)評：

“分”是為了更好的“合”

■文/詹承坤，和英咨詢(xún)集團董事長(cháng)、首席顧問(wèn)

M公司在分家之后，分公司很難形成合力，完全背離了集團之前的經(jīng)營(yíng)目的。M公司不妨參考稻盛和夫早就提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，將企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)小的“阿米巴”。阿米巴組織高自由度的前提就是，阿米巴小組的任何決策都要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方針相一致。如果阿米巴小組的決策與整個(gè)企業(yè)的大方向相悖，那么它已經(jīng)不具備作為一個(gè)阿米巴小組的條件了。僅僅一分為二，公司就已經(jīng)出現這么多的問(wèn)題了。試想一下，如果一個(gè)企業(yè)被劃分為幾個(gè)、幾十個(gè)，甚至幾百個(gè)各自為政的組織，那豈不成了一幫商人在一起做生意，又如何能確保企業(yè)朝統一的方向前進(jìn)？

實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)之后，實(shí)際上是一個(gè)量化分權的過(guò)程，企業(yè)的權力不再集中在老板一個(gè)人或是幾個(gè)高層手里，而是分給了每個(gè)阿米巴巴長(cháng)，甚至是分給了每位員工。

一些企業(yè)錯誤地認為，阿米巴巴長(cháng)對自己小組的經(jīng)營(yíng)目標與方向有著(zhù)全部的決定權。不可否認，阿米巴經(jīng)營(yíng)與聯(lián)產(chǎn)承包有不少相似之處。但這只是表象而已，阿米巴經(jīng)營(yíng)最重要的是合，合才是目的。如果將阿米巴劃分好，“各自為政”，合不起來(lái)，變成一盤(pán)散沙，這樣的話(huà)，企業(yè)所面臨的問(wèn)題才是最大的問(wèn)題，倒不如不劃分阿米巴。一旦合不起來(lái)，公司就真的“分”了。

阿米巴經(jīng)營(yíng)講究責、權、利的一致性，很多企業(yè)家不敢放權，害怕自己失去控制權，這樣的話(huà)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就會(huì )難以把握。阿米巴經(jīng)營(yíng)的三分天下最終目的是為了大合。因為這三者直接相互牽制并相互聯(lián)系，形成最為穩固的分權“三角體”。

完全均等是個(gè)錯誤

■文/蔡丹紅，杭州電子科技大學(xué)教授

案例中對“為什么要分”是一筆帶過(guò)。只云：“為了應對市場(chǎng)環(huán)境的變化，以及提升M服飾終端服務(wù)市場(chǎng)的競爭力”。作為這么一件組織管理上的大事，董事長(cháng)肯定經(jīng)過(guò)深入的思考，做出許多方面的綜合評估后決定的。我們不能說(shuō)董事長(cháng)很輕率，但可以說(shuō)董事長(cháng)對組織管理策略所依據的戰略不夠清晰，思維方式和理念也有問(wèn)題。背后就有兩個(gè)值得探討的問(wèn)題。

首先是分的必要性。組織管理的策略是支持企業(yè)的戰略目標，它是一種保障手段。但如果戰略有問(wèn)題，那么組織設計自然也會(huì )有問(wèn)題。將營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)分立成兩大公司，取決于它要實(shí)現怎樣的業(yè)務(wù)戰略。在這個(gè)以用戶(hù)為導向的時(shí)代，營(yíng)銷(xiāo)戰略應該成為組織管理策略制定的指南針。

傳統的服裝企業(yè)，采取訂貨制模式進(jìn)行產(chǎn)品的組織生產(chǎn)。也就是說(shuō)，在先于產(chǎn)品上市前的幾個(gè)月，就設計開(kāi)發(fā)出一盤(pán)貨，然后讓渠道訂貨，生產(chǎn)負責組織實(shí)施，后面主要是采取補貨來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。這種情況下，設計與生產(chǎn)的關(guān)系較營(yíng)銷(xiāo)更為緊密，生產(chǎn)公司內含了產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)的職能。這其中即使M公司十分重視市場(chǎng)，但充其量也是請一些優(yōu)秀的渠道商、店長(cháng)幫助一起看貨，判斷產(chǎn)品的走勢，或者根據銷(xiāo)售的報表判斷下未來(lái)的流行趨勢。但這些都是為了生產(chǎn)開(kāi)發(fā)所做的，盡可能接近市場(chǎng)的工作，生產(chǎn)與銷(xiāo)售本質(zhì)上還是兩個(gè)比較清晰的界面。因此將他們分離，似乎能更有效地提高兩個(gè)組織功能體的效率。

但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費者的需求已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，服裝企業(yè)組織管理的原則就不應以效率、產(chǎn)量為優(yōu)先，消費者需求才是第一位。如此就需要設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售多個(gè)環(huán)節緊密配合，一體化運作比分工更為重要。這就是營(yíng)銷(xiāo)的概念了。

新的組織管理模式內部更適合多位一體（多個(gè)組織功能的一體化）的組織保障機制。因此以小眾市場(chǎng)為目標的項目小團隊合作模式，更為適合當下的M公司。

其二，采用完全獨立的、平行的組織結構的合理性。組織設計一個(gè)很重要的原則，是在不影響效率的前提下降低成本。M公司對兩個(gè)公司采取了完全獨立的組織結構，對每一個(gè)公司都實(shí)施全面的功能化配置，顯然是一種浪費。實(shí)際上，在人力資源管理、行政管理、財務(wù)管理上完全是可以共享的，完全可以在部門(mén)層次或者崗位層次上進(jìn)行分工，而不需要在公司層面上進(jìn)行分離。

在消費者導向的原則下，生產(chǎn)系統必須無(wú)條件地服從于前端的營(yíng)銷(xiāo)系統，支持營(yíng)銷(xiāo)系統。試圖將兩個(gè)公司平行，地位上完全均等本身就是錯誤的。生產(chǎn)系統將變成一個(gè)沒(méi)有市場(chǎng)競爭壓力但卻對市場(chǎng)影響巨大，主宰著(zhù)M公司市場(chǎng)命運的一個(gè)主體。

所以，即使要將生產(chǎn)與銷(xiāo)售分立，也必須按照營(yíng)銷(xiāo)的理念進(jìn)行配置。將銷(xiāo)售系統的功能升級到營(yíng)銷(xiāo)層面，將設計系統的功能放到營(yíng)銷(xiāo)，生產(chǎn)系統的功能更加單一化，強化生產(chǎn)體系的支持效率……