企業(yè)所有的戰略，最終都要通過(guò)人來(lái)實(shí)施。沒(méi)有優(yōu)秀的員工，企業(yè)的一切愿景都是空談。有些企業(yè)甚至將優(yōu)秀人才的選拔上升到企業(yè)的戰略高度。然而，現代的人力資源管理體系已經(jīng)被發(fā)展得復雜無(wú)比，除了傳統的職能和模塊，企業(yè)還會(huì )引入各種考核人才的機制。

原以為可以幫助人才更好成長(cháng)的體系，卻正在“殺死”企業(yè)最優(yōu)秀的員工，而兇手就是公司的人力資源部。在幫助很多企業(yè)轉型時(shí)，我發(fā)現，很多公司的人力資源部，正在“勸說(shuō)”他們最優(yōu)秀的員工，盡快離開(kāi)公司。而對于優(yōu)秀員工的流失，大部分企業(yè)都將罪名扣在員工身上，認為這是因為員工對企業(yè)不夠忠誠。事實(shí)上，不是員工不夠忠誠，而是企業(yè)沒(méi)有反思員工為什么離職，也沒(méi)有認清員工與企業(yè)的關(guān)系。

大變革時(shí)代，外部環(huán)境瞬息變幻，企業(yè)在抬頭奔跑的時(shí)候，也應該回頭看看推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的員工們，他們有沒(méi)有和你站在同一個(gè)共同體內。

我們?yōu)槭裁匆x職?

要弄清這個(gè)問(wèn)題，我們要先從復雜的人資體系說(shuō)起。大多數成熟公司的人力資源架構，都由“職位”和“級別”雙系統構成，類(lèi)似于軍隊的職務(wù)(如司令)和軍銜(如上將)的體系。職務(wù)、軍銜有緊密關(guān)聯(lián)，但都不一一對應。軍銜是少尉的軍官，幾乎不可能做司令。而在一些大企業(yè)的人力資源架構中也有一個(gè)這樣的規定：不到某個(gè)級別，不可以擔任總監或以上職位。為了謀求更高的職位，員工需要一直在這套雙系統中打怪升級。我們把這套系統稱(chēng)為職業(yè)生涯管理。

在越成熟、越大的公司中，這套系統就越復雜。比如，有些公司在“職位”“級別”之外，還引入了“帶寬”的概念，就是每一個(gè)“級別”可以對應的薪水浮動(dòng)空間。下一級別的頂部和上一級別的底部，員工可以拿到的薪水，通常有20%左右的浮動(dòng)空間。

這樣的設計，其實(shí)是給漲薪不升職留下了操作空間。很多求職者也許不知道，自己的薪水和職位雖然有關(guān)系，但本質(zhì)上是由“級別”決定的。如果入職時(shí)只關(guān)心薪水，不問(wèn)一下級別，那在未來(lái)，你的老板和人力資源部，會(huì )把你的薪水放在低級別的頂部，而不是高級別的底部，這將可能耽誤你1~2年的晉升時(shí)間。

有的上市公司在“職位”“級別”“帶寬”之外，還會(huì )引入“股票級別”。它們用“股票級別”來(lái)定義員工的“潛力”，用來(lái)激勵有潛力的員工。

在這套基于指標體系的“職業(yè)生涯管理”系統中，成熟公司通常是以時(shí)間軸為升級周期，每年一次大升級，半年一次小升級。然后根據總共的玩家數，按比例發(fā)放總額確定的獎賞，讓大家爭搶。這套管理體系看似非常成熟，邏輯極度自洽，但卻有一個(gè)重要的前提條件——內部的確定性必須由外部的確定性支持;同時(shí)，內部的機會(huì )必須比外部的機會(huì )多。

隨著(zhù)時(shí)代的改變，外部環(huán)境也發(fā)生了重大的變化。曾經(jīng)被看似“完美的系統”立刻變成了掣肘企業(yè)的枷鎖。我們設想一下，一個(gè)級別是7級的優(yōu)秀員工，很想要升到13級(總監的最低級別)，怎么辦?

在過(guò)去，他只有打怪升級。按照平均打怪的速度(2年升一級)，要12年才能升到總監。就算他極其優(yōu)秀，每年升一級，也要6年。但在今天，外部環(huán)境變化開(kāi)始比內部快，他最優(yōu)的選擇將會(huì )是辭職。

辭職之后，他很快就能找到另一家優(yōu)秀的公司。即使做一樣的工作，薪水至少能漲30%，級別升一到兩級。在這個(gè)快速變化的世界，很多公司都用金錢(qián)來(lái)?yè)Q取時(shí)間。于是，通過(guò)跳槽，他節省了1年的無(wú)效打怪時(shí)間。

兩年之后，他經(jīng)驗更加豐富，然后再次跳槽，級別又升兩級。此時(shí)，他發(fā)現原公司的總監職位在招人，前來(lái)應聘。原公司人力資源部發(fā)現他的市場(chǎng)價(jià)格、經(jīng)驗豐富度、級別等都符合總監職位的要求，又更熟悉本公司的業(yè)務(wù)，很有可能就會(huì )將職位給了他。這樣算下來(lái)，他花了4年時(shí)間，三次跳槽，就做到了曾經(jīng)夢(mèng)寐以求的總監之位，但相比之前省了8年時(shí)間。

辨證看待員工忠誠度

在大變革時(shí)代，僵化的人力資源制度，正在培養、強化職場(chǎng)中優(yōu)秀人才一個(gè)“潛規則”：合理跳槽，是比內部升職更有效的職場(chǎng)晉升策略。

這時(shí)，有很多企業(yè)家可能會(huì )想，這樣的員工即使再優(yōu)秀，但他對企業(yè)不夠忠誠，離開(kāi)也好。這些企業(yè)把“員工忠誠度”看得很重，認為這是一種企業(yè)文化，甚至是員工的一種品質(zhì)。其實(shí)，“忠誠”只是企業(yè)的實(shí)力和企業(yè)家的魅力，在員工心目中的一個(gè)投射，一種結果。員工忠誠度可以看成是衡量企業(yè)、企業(yè)家是否做得足夠好的一把尺子，但絕對不是對員工提要求的一把刀子。

所以，企業(yè)“要求”員工忠誠，就顯得很奇怪了，這就相當于要求員工必須認同、贊揚、擁護自己。這是一種典型的本末倒置。實(shí)際上，你只能要求自己做得足夠好，來(lái)贏(yíng)得員工的認同、贊揚、擁護，甚至忠誠。

在過(guò)去，我們之所以能夠用“打怪升級”式的科層結構、員工忠誠度文化這樣復雜的架構，來(lái)獲得穩定性，主要有兩個(gè)原因：

第一，外部很穩定，沒(méi)有特別誘人的機會(huì )，讓你可以用跳槽去實(shí)現升級;

第二，企業(yè)足夠優(yōu)秀，比如微軟、谷歌。不管是待遇，還是光環(huán)，都是全世界優(yōu)秀人才夢(mèng)寐以求的地方。

過(guò)去的系統結構要求的是穩定，為了維持這樣的穩定，公司就會(huì )采取一些措施。比如，有些大到一定程度的公司，發(fā)現員工可以在不同的部門(mén)之間轉崗，就和跳槽一樣。為了減少這樣的情況，公司會(huì )規定，轉崗必須由前一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導批準，并且不允許因為轉崗而加工資，即使新職位的待遇水平本身更高。還有一些公司，發(fā)現員工升得有點(diǎn)快，他們就會(huì )想方設法放慢這個(gè)速度。比如，在總監之前增設副總監、第一副總監的職位，以此增加員工升級的時(shí)間，控制系統的平均升級速度，維持系統的穩定性，同時(shí)還要求員工對這個(gè)游戲“忠誠”。

如今世界變了，外部出現了很多非常性感的新游戲、新系統。這時(shí)候，你再用系統的“穩定性”來(lái)要求員工“忠誠”，就會(huì )變得非常不合時(shí)宜。

作為一個(gè)企業(yè)家，企業(yè)的商業(yè)“架構師”，面對員工的離開(kāi)，你需要做的并不是埋怨員工不夠忠誠，而是需要反思，員工忠誠度的本質(zhì)是什么;我們該如何辨證地去看待員工與企業(yè)的關(guān)系;他們?yōu)槭裁磿?huì )走，又為什么愿意留。

員工和企業(yè)的關(guān)系

從商業(yè)本質(zhì)上來(lái)看，員工與企業(yè)家是合伙關(guān)系，企業(yè)是這個(gè)合伙關(guān)系的共同體。這種共同體有三種形態(tài)：利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體。一個(gè)優(yōu)秀的員工會(huì )留在你的公司，必然是因為這三個(gè)原因之一，但企業(yè)不能把這三個(gè)中的任何一個(gè)幻想成是“因為對你忠誠”。

識別合伙關(guān)系

什么是利益共同體?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，員工是來(lái)賺錢(qián)的，員工通過(guò)幫公司賺錢(qián)來(lái)獲得自己應得的部分。但如果員工努力了，公司也不賺錢(qián)，那大家就不是最合適的利益共同體，企業(yè)可以另請能幫忙賺錢(qián)的“高明”，員工也可以去能將自己的價(jià)值兌現成貨幣的地方。

然而，優(yōu)秀的員工通常并不甘于此。他們明白，短期利益和長(cháng)期利益之間，必須有一個(gè)取舍;風(fēng)險大小和收益多少之間，必須有一個(gè)平衡。我們不能永遠勞動(dòng)一天就賺一天的錢(qián)，必須要選一個(gè)領(lǐng)域，甚至在一家公司深扎下去，犧牲掉本來(lái)應得的短期收益，獲取可能有風(fēng)險的、長(cháng)期的更大回報。這項投資就叫做事業(yè)。這種合伙關(guān)系就叫事業(yè)共同體。這里的長(cháng)期收益不只是金錢(qián)，還包括名譽(yù)、人脈，以及持續勞動(dòng)的貨幣兌現。

在這里，我想問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：你希望自己的企業(yè)是一個(gè)利益共同體，還是事業(yè)共同體?而員工是期待在利益共同體里工作，還是事業(yè)共同體呢?

很多企業(yè)家都會(huì )立刻回答，我的企業(yè)是“事業(yè)共同體”。

利益共同體和事業(yè)共同體最大的差別就是“愿望、風(fēng)險、利益”這三者之間的排序。如果一個(gè)員工發(fā)自?xún)刃牡叵蛲闼枥L的愿景，并堅信通過(guò)一起努力就可以實(shí)現這個(gè)愿景，最終獲得巨大的利益時(shí)，他將可能擁有巨大的“愿望”，成為“風(fēng)險”偏好者，愿意犧牲自己的短期“利益”，與企業(yè)形成“事業(yè)共同體”。但如果他不相信，他就會(huì )在行為上優(yōu)先選擇短期“利益”，規避中長(cháng)期的個(gè)人“風(fēng)險”，而且會(huì )告訴你，他在“愿望”上對企業(yè)深信不疑，但同時(shí)默默地計算外部一切職位的機會(huì )成本。

利益共同體和事業(yè)共同體，是短期與長(cháng)期、風(fēng)險與收益之間的一個(gè)選擇。這個(gè)選擇是基于對公司未來(lái)，以及公司未來(lái)與自己收益之間的關(guān)系的信仰。今天我們看到的跳槽、淘汰、忠誠度等問(wèn)題，幾乎都是出自員工和企業(yè)，對利益共同體和事業(yè)共同體之間的認知分歧。

從利益關(guān)系到事業(yè)合伙人

為了能夠更清晰地認識員工與企業(yè)的關(guān)系，我們把員工對企業(yè)的期待，以及企業(yè)對員工期待的不同，用兩個(gè)維度、四個(gè)象限來(lái)表現(如圖所示)。

在第一象限(創(chuàng )業(yè)困境)里，企業(yè)有偉大的愿景，希望改變世界。但不幸的是，這時(shí)候，企業(yè)招來(lái)很多能力雖然很強，但并不是真的相信企業(yè)有詩(shī)和遠方，也不愿意為這個(gè)遠方承擔風(fēng)險的員工。這些員工都希望靠自己的能力“短期兌現”，與企業(yè)保持“利益共同體” 的關(guān)系，員工與企業(yè)之間的愿景嚴重不匹配。這種情況通常會(huì )出現在創(chuàng )業(yè)型企業(yè)中。

在第三象限(轉型困境)里，很多員工，尤其是優(yōu)秀的員工，都期待擁有或者參與偉大的事業(yè)。但已經(jīng)成功的傳統企業(yè)家，只會(huì )繼續在原來(lái)的賽道上賺錢(qián)。賺到了就給員工分一些，沒(méi)賺到也不會(huì )埋怨員工，但員工的錢(qián)分少了也不能怨企業(yè)。如果這家企業(yè)是時(shí)代的寵兒，一切都還好。否則，一旦外部環(huán)境變了，這家企業(yè)的愿景、戰略、組織都跟不上時(shí)代的變化了，這個(gè)象限的企業(yè)就會(huì )很糾結。既得利益還沒(méi)有完全消失，但優(yōu)秀的員工已經(jīng)不看好公司的未來(lái)了。即使再試圖用“忠誠度”和“企業(yè)文化”來(lái)挽留，優(yōu)秀員工也會(huì )以自己的“事業(yè)”為重，拋棄企業(yè)。這也是目前大多數轉型中企業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。

身處第三象限的企業(yè)，只有找到自己新的愿景，并讓員工發(fā)自?xún)刃牡叵嘈胚@個(gè)愿景，他們才會(huì )把自己的優(yōu)先級，為這家企業(yè)重新調整為“愿望、風(fēng)險、利益”，并和企業(yè)一起，進(jìn)入到第二象限，也就是以事業(yè)驅動(dòng)的共同體。

我舉個(gè)例子。

前段時(shí)間，我拜訪(fǎng)了一個(gè)美少女天團“SNH48”的創(chuàng )始人王子杰。這個(gè)天團有160多名美少女成員，在最近兩年迅速躥紅。我對他們的組織形態(tài)很感興趣，于是問(wèn)這位創(chuàng )始人：“你是怎么從第三象限(傳統的明星經(jīng)紀公司)走到第二象限(明星創(chuàng )業(yè)平臺)的?”他說(shuō)：“我給了每一個(gè)努力奮斗的美少女更大的平臺。”SNH48每周都有劇場(chǎng)演出，參加各種通告，出唱片，演電影。王子杰把一場(chǎng)表演里，哪一個(gè)女孩子站在舞臺中間以及誰(shuí)可以出演電影等，都交給粉絲來(lái)投票決定。越努力的女孩子，粉絲們越喜歡，那她就會(huì )越有機會(huì )。SNH48和每一個(gè)美少女，就是“事業(yè)合伙人”。

怎樣成為命運共同體?

第二象限(事業(yè)驅動(dòng))就是張瑞敏說(shuō)的“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”中的“時(shí)代的企業(yè)”。員工和企業(yè)都愿意為了時(shí)代的機遇，可能帶來(lái)的巨大中長(cháng)期利益，而放棄部分短期利益，共同承擔風(fēng)險，共同奮斗。

很多企業(yè)家都希望把自己的企業(yè)帶入第二象限，但如何判斷你是真的在第二象限，還是自以為是的呢?這里有一個(gè)簡(jiǎn)單的標準。

對于你的員工，你只需要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：我打算給你降薪50%，然后任命你去負責某個(gè)項目，如果做成了，你可以享受500%的收益，你愿意嗎?對于你自己，你只需要回答員工一個(gè)問(wèn)題：老板，我打算自己降薪50%，申請負責某個(gè)項目，如果做成了，我要500%的收益，可以嗎?

如果你們倆一拍即合，那你們都在第二象限(事業(yè)驅動(dòng))。如果員工回答“不行”，你們在第三象限(轉型困境);如果老板回答“不行”，你們在第一象限(創(chuàng )業(yè)困境)。

處于這兩個(gè)困境的企業(yè)，大多都是因為缺乏真正的“領(lǐng)導力”。如果你找不到 “領(lǐng)導力”，就只能退回到第四象限(利益驅動(dòng))。處于這個(gè)狀態(tài)的企業(yè)就必須接受一個(gè)現實(shí)：找只為錢(qián)而工作的員工，用最合適的短期利益刺激他們。

有的企業(yè)家很糾結，明明和員工是“利益共同體”關(guān)系，卻為了降低員工流動(dòng)率，假裝自己是“事業(yè)共同體”，說(shuō)一些讓員工無(wú)法相信的話(huà)，試圖招到一些為夢(mèng)想工作的人，然后要求他們付出忠誠。這將會(huì )把自己放在非常尷尬的位置上。雖然第二象限很令人向往，但不一定是所有企業(yè)唯一正確的出路。事實(shí)上，第四象限才是不少企業(yè)最后的歸宿。

那命運共同體呢?

成為利益共同體的基礎是：你們有共同的短期利益;成為事業(yè)共同體的基礎是：你們有長(cháng)期的共同利益;成為命運共同體的基礎是：你們有共同不能失去的東西。

如果把上面的問(wèn)題修改一下：我打算給你降薪50%，你再從家里掏出500萬(wàn)元投進(jìn)來(lái)，然后去負責這個(gè)項目。如果做成了，你可以享受5 000%的收益。你愿意嗎?如果愿意，說(shuō)明你是真的看好這個(gè)企業(yè)的未來(lái)，愿意賭上自己的身家。這時(shí)，你和企業(yè)有了共同不能失去的東西，就和企業(yè)成為了真正的命運共同體。

歸根結底，員工與企業(yè)，誰(shuí)也不需要對誰(shuí)忠誠。員工離職，企業(yè)犯不上以“忠誠度”來(lái)考量，而更應該思考如何把與員工的“利益”關(guān)系上升到“事業(yè)”合伙人。