一場(chǎng)籠罩半個(gè)華東的霧霾，隱藏了2017年的第一輪朝陽(yáng)，像蕭條的速溶咖啡市場(chǎng)，讓人看不清方向?；\罩霧霾的上海富民路不遠處的一棟寫(xiě)字樓里，臻飲食品公司總部，凌亂的電話(huà)鈴不停擾亂人們的工作節奏，催命一樣的設備變賣(mài)討價(jià)還價(jià)聲，讓人心神不寧。

就在2個(gè)月前，臻飲食品公司宣布關(guān)閉運轉不到一年半的生產(chǎn)線(xiàn)，這也是麥斯威爾速溶咖啡在華唯一的生產(chǎn)線(xiàn)。盡管此時(shí)，它的牌子依然在超市的貨架上零落可見(jiàn)，但是光景早已今非昔比。

在中國走過(guò)32年的麥斯威爾，曾是速溶咖啡的領(lǐng)頭羊，后來(lái)在和雀巢的幾次交鋒中，越來(lái)越跟不上時(shí)代的步伐。這個(gè)曾被卡夫、億滋、帝怡輪番轉手的咖啡品牌，似乎成全了雀巢在中國速溶咖啡市場(chǎng)孤零零的霸者地位。

兩個(gè)浪漫的拓荒者

與所有全球品牌一樣，麥斯威爾在中國由保守走向開(kāi)放的最好時(shí)機到來(lái)。

1984年，全球第一大食品公司美國卡夫，通過(guò)合資方式進(jìn)入北京，并將曾被羅斯福稱(chēng)贊過(guò)的麥氏速溶咖啡輸入國內。

一開(kāi)始，麥氏瞄準的就是具有一定消費能力的中產(chǎn)階級。于是，它將啟蒙的中心放在了最高學(xué)府北大，讓更能接受新鮮事物的青年率先品嘗咖啡。一家簡(jiǎn)易的咖啡廳匆忙開(kāi)張，每日供應由咖啡粉沖兌的香噴噴的飲料。但火了一陣后，咖啡廳歸于平淡，麥氏甚至入不敷出。

麥氏又轉戰百貨商場(chǎng)，進(jìn)行“買(mǎi)一大瓶，送一個(gè)瓷杯”的促銷(xiāo)，還推出了禮品套裝，配備漂亮的手提袋。消費者提著(zhù)手袋走在街上就是活廣告。

盡管如此，麥氏仍未動(dòng)搖茶的“國民飲品”地位。3年下來(lái)，麥氏的玻璃瓶蓋上常常覆蓋一層灰塵，也虧損了幾百萬(wàn)元，進(jìn)退兩難。

就在麥氏進(jìn)退維谷時(shí)，另一個(gè)拓荒者也悄悄謀動(dòng)，它是瑞士的雀巢，世界上最大的食品制造商。1988年雀巢由臺灣轉戰內陸，在廣東省合資成立了東莞雀巢公司并推出速溶咖啡。

經(jīng)過(guò)調查，雀巢發(fā)現喝得起、愿意喝咖啡的潛在消費者還是普通大眾。于是，它采取感情拉攏、市場(chǎng)教育的方式。同樣在北大，雀巢通過(guò)冠名的方式資助大學(xué)生，甚至在各個(gè)大學(xué)作專(zhuān)題報告，向學(xué)生贈送速溶咖啡的宣傳資料。結果收效甚微。

雀巢又轉變策略，花費數百萬(wàn)元拍攝“味道好極了”的廣告，隨即在各地電臺播出，加深了人們對品牌的印象。

兩大品牌對市場(chǎng)的滲透，提升了咖啡的銷(xiāo)量，但咖啡仍然沒(méi)有真正融入中國人的生活。后來(lái)，雀巢找到臺灣詞曲家林子淵，希望合作譜寫(xiě)流行音樂(lè )在商場(chǎng)播放，啟發(fā)咖啡消費。他拒絕了這個(gè)提議，反而自己創(chuàng )作了《走過(guò)咖啡屋》。1989年，這首歌由千百惠演唱，竟一炮而紅。其甜美的聲線(xiàn)感染了原本對咖啡不熟悉的消費者，朦朧的情感迸發(fā)成一種對浪漫的期許?？Х攘餍械谋c(diǎn)一下被引爆，快速形成一種流行的咖啡文化，由學(xué)校向社會(huì )，由北京向全國蔓延。

數億萬(wàn)人的消費習慣被改變，雀巢的銷(xiāo)量也迅速突破千萬(wàn)瓶，麥氏迅速由虧轉盈，一度賣(mài)斷貨。大紅大紫的麥氏，底氣十足。1997年，麥氏正式更名為麥斯威爾。

點(diǎn)評：外來(lái)品牌要打開(kāi)中國市場(chǎng)，最大的突破是改變消費者的觀(guān)念和行為習慣。為了輸出速溶咖啡，麥斯威爾和雀巢進(jìn)行了一次破天荒的合作，用一首流行音樂(lè )戳破了消費流行的最后一層窗戶(hù)紙。這種市場(chǎng)的前夜，雀巢與麥斯威爾命運相連，似敵似友的狀態(tài)，也一度成為市場(chǎng)最好的狀態(tài)。

渠道：高品質(zhì)VS性?xún)r(jià)比

麥斯威爾還沉浸在咖啡火熱的勁頭中，不久后一個(gè)意外的消息隨之而來(lái)，柜臺脫銷(xiāo)導致工廠(chǎng)生產(chǎn)無(wú)法跟進(jìn)，計劃的咖啡原料滿(mǎn)足不了市場(chǎng)需求。此時(shí)，麥氏的咖啡銷(xiāo)售幾乎是雀巢的兩倍，盈利也超越雀巢約20%。

中國的咖啡豆主產(chǎn)地在云南，產(chǎn)量略低，不能填補市場(chǎng)缺口，質(zhì)量也達不到麥斯威爾的需求。它決定采購哥倫比亞和巴西優(yōu)質(zhì)咖啡豆，海外成本隨即增加20%，但利潤可以保證。麥斯威爾想用高質(zhì)量的咖啡打造優(yōu)于雀巢的品牌。

雀巢走低價(jià)策略，為了控制成本，便把原料采購地定在云南。它還想了個(gè)變通的辦法，通過(guò)改良低產(chǎn)量高質(zhì)量的小果咖啡和高產(chǎn)量低香氣的中果咖啡雜交出一種新品種。派技術(shù)員幫助種植，貸款協(xié)助買(mǎi)苗，提升咖啡產(chǎn)量。

1996年，家樂(lè )福、沃爾瑪一大批連鎖超市突然涌現，引領(lǐng)購物方式的潮流，傳統百貨商場(chǎng)降溫。對咖啡品牌而言，誰(shuí)能夠占領(lǐng)更多的渠道誰(shuí)就有更多機會(huì )讓消費者看到。

為了控制終端，麥斯威爾與沃爾瑪、家樂(lè )福簽訂了直接供應咖啡的協(xié)議。以便及時(shí)掌握超市的信息反應速度，但缺點(diǎn)是結賬周期長(cháng)、費用多。

雀巢為了節約超市的費用，快速回籠資金，采取了經(jīng)銷(xiāo)商制，一切由經(jīng)銷(xiāo)商墊付，現貨現款。

漫長(cháng)的賬期延緩了麥斯威爾的步伐，資金大量積壓在商超的賬本上，導致流動(dòng)資金不足。這時(shí)，麥斯維爾想慢慢向經(jīng)銷(xiāo)商轉移，為時(shí)已晚。因為雀巢憑借經(jīng)銷(xiāo)制度，牢牢控制住了現金流，也控制住經(jīng)銷(xiāo)商，逼迫它們全力以赴幫助雀巢建立終端渠道。反應靈敏的經(jīng)銷(xiāo)商不斷推出促銷(xiāo)活動(dòng)，花樣翻新。在渠道上，它們還有一招“粘連戰術(shù)”，只要麥氏出現的商場(chǎng)柜臺，雀巢一定會(huì )緊挨在旁邊，甚至擺出更多的產(chǎn)品。

直到2004年，雀巢通過(guò)銷(xiāo)售終端占據了速溶咖啡70%的市場(chǎng)份額，麥斯威爾只有10%。

點(diǎn)評：雀巢和麥斯威爾，一個(gè)走性?xún)r(jià)比路線(xiàn)，一個(gè)走品質(zhì)路線(xiàn)。這決定了它們最初選擇不同的原產(chǎn)地和渠道。雀巢將原產(chǎn)地放在云南，大面積咖啡樹(shù)結果，保證了咖啡的產(chǎn)量，也有價(jià)格優(yōu)勢。而麥斯威爾海外采購原料，失去了價(jià)格先機，又因為直供超市而拖長(cháng)了賬期，導致流動(dòng)資金不足，后續無(wú)法迅速跟進(jìn)市場(chǎng)。最終，其市場(chǎng)份額也由第一變成第二。

產(chǎn)品：?jiǎn)纹穼QVS多元對點(diǎn)

渠道失利，麥斯威爾只能在品質(zhì)上下功夫。它利用海外原料供應，一鼓作氣推出奶精、糖、咖啡混合產(chǎn)品，同時(shí)在口味上細分出原味咖啡、特濃咖啡、風(fēng)味咖啡，一邊利用央視打廣告，讓消費者耳目一新。其銷(xiāo)售額迅速提升了6 000萬(wàn)～7 000萬(wàn)元，暫時(shí)領(lǐng)先雀巢一大截。

雀巢急忙跟進(jìn)，快速推出混合咖啡、糖、伴侶的“雀巢1+2”，并按照功能快速推出低咖啡因咖啡、意式濃縮咖啡、雀巢冰咖啡、卡布其諾咖啡四大系列共30幾款產(chǎn)品。

麥斯威爾拼不過(guò)產(chǎn)品，轉道拼包裝：商務(wù)裝、禮品裝、便攜裝，送杯子，送咖啡包。雀巢則根據早、中、晚等不同時(shí)段開(kāi)發(fā)了不同的咖啡，還推出了“咖啡+果凍”“咖啡+牛奶”的產(chǎn)品。

這樣復雜的細分壓得雙方喘不過(guò)氣，眼花繚亂的產(chǎn)品也讓消費者花了眼，反倒不知道挑誰(shuí)好了。

產(chǎn)品品類(lèi)發(fā)揮得淋漓盡致，雀巢轉打價(jià)格戰。其盒裝咖啡比麥斯威爾便宜4元;條裝咖啡買(mǎi)一條送一條;13克/袋的咖啡，麥斯威爾1.2元，雀巢1元。只要是與麥斯威爾類(lèi)似的產(chǎn)品，雀巢就一定要比它便宜20%。大多數消費者品價(jià)格嘗不出咖啡的細微區別，更愿意選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品。沒(méi)辦法，麥斯威爾只能全線(xiàn)降價(jià)10%。

2002-2003年，國際咖啡豆連暴漲，哥倫比亞、巴西的咖啡豆價(jià)格上漲了1倍。

麥斯威爾利潤縮緊，轉向云南采購原料，但沒(méi)有簽合同的咖農根本無(wú)法滿(mǎn)足麥斯威爾的需要。

截至2005年，雀巢的銷(xiāo)售額一下子上升到50億元，發(fā)展速度越來(lái)越快。

點(diǎn)評：在價(jià)格的貼身肉搏中，麥斯威爾很占下風(fēng)。尤其在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品上，為了保持良好的盈利，麥斯威爾不敢冒然跟進(jìn)雀巢的低成本產(chǎn)品擴張戰略，只能被動(dòng)地維持品質(zhì)。這一仗打下來(lái)，雀巢的銷(xiāo)量漲了5倍，麥斯威爾只保持了3.2%的增長(cháng)率。而這一切，似乎從兩家決定采購不同原料就已經(jīng)注定。

品牌：品牌分化VS品牌聚焦

1998年起，雀巢在中國不斷地收購巧克力、飲用水、調味品、奶制品等品牌，進(jìn)行多元化的市場(chǎng)布局。截至2004年，在中國的年銷(xiāo)售額超過(guò)107億元，是卡夫的數倍，其全球性的品牌也超過(guò)了2 000個(gè)。

盡管在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴張，雀巢始終沒(méi)有輕視咖啡業(yè)務(wù)。為了加強雀巢在終端的沖擊力，它推出懸掛式咖啡包，占據著(zhù)各個(gè)貨架的進(jìn)出口。同時(shí)，餅干、奶粉、純凈水等業(yè)務(wù)全部集中在雀巢這一個(gè)主商標下，在終端形成一個(gè)巨大的品牌氣場(chǎng)，相互之間形成視覺(jué)呼應，讓人時(shí)刻都能感受到雀巢的存在。

而卡夫擁有餅干、糖果、咖啡、固體速溶飲料四大核心產(chǎn)品系列，全球品牌數量超過(guò)60個(gè)，有50多個(gè)品牌營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1億美元。其中，表現最好的是餅干系列，在全球年銷(xiāo)售超過(guò)25億歐元，是麥斯威爾的兩倍還多。

卡夫是一個(gè)資本擴張型企業(yè)，一直秉持了一個(gè)原則，對于勢頭好的產(chǎn)品重點(diǎn)支持，前景有限的產(chǎn)品冷處理。雀巢的戰略布局，給它帶來(lái)巨大壓力，加之麥斯威爾咖啡在中國市場(chǎng)利潤下滑，讓卡夫產(chǎn)生了重心轉移的念頭，全力扶持增長(cháng)勢頭較好的產(chǎn)品。

2005年，卡夫加大餅干市場(chǎng)的投入，將推廣費提高了20%。它還與吉百利合作，重磅推出吉百利巧克力、怡口蓮太妃糖等系列。餅干和糖果業(yè)務(wù)果然不負眾望，成為超越咖啡的增長(cháng)明星品類(lèi)。

此時(shí)，備受冷落的麥斯威爾失去了母公司的庇護，在速溶咖啡市場(chǎng)，新的軍團也開(kāi)始挖麥斯威爾的墻腳。國內的銘氏、柯林、舊街場(chǎng)、春光紛紛崛起，蠶食分化麥斯威爾的市場(chǎng)份額。馬來(lái)西亞的奢斐、日本的優(yōu)詩(shī)詩(shī)，也加入競爭陣營(yíng)。

競爭加劇，卡夫于2012年2月成立卡夫食品和億滋兩個(gè)公司，將麥斯威爾納入億滋旗下，企圖在億滋的整合下獲得成本優(yōu)勢。

為了拓展商超業(yè)務(wù)，麥斯威爾大規模地對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行重新整合，設立大區制，淘汰地方經(jīng)銷(xiāo)商，并且將麥斯威爾的銷(xiāo)售人員管理權下放給經(jīng)銷(xiāo)商，將總部的成本分給經(jīng)銷(xiāo)商承擔。但這種做法動(dòng)了銷(xiāo)售員和經(jīng)銷(xiāo)商的蛋糕，大批新晉的競爭對手，趁機網(wǎng)羅麥斯威爾的銷(xiāo)售人員，讓他們利用成熟的經(jīng)驗，反戈麥斯威爾。

2014年，雀巢速溶咖啡市場(chǎng)占有率上升至73.5%，鞏固了霸主地位。麥斯威爾僅保留了11%的市場(chǎng)份額。

點(diǎn)評：卡夫旗下的產(chǎn)品是相互割裂的，這導致了麥斯威爾無(wú)法形成強大的品牌聯(lián)合。從內部來(lái)看，東家的頻繁更換也會(huì )一點(diǎn)點(diǎn)地磨滅銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商對麥斯威爾的信心。這是麥斯威爾分崩離析的內在因素。而雀巢在擴張中卻走了另一條路子，10余個(gè)品類(lèi)全部集中在雀巢這一個(gè)主商標下，形成了強大的品牌效應，提升了市場(chǎng)競爭力。

吹響新號角

在近30年里，麥斯威爾和雀巢親手培育了中國的速溶咖啡市場(chǎng)，一次次交鋒讓兩者的差距越來(lái)越大。競爭并不會(huì )停歇，2012年，即飲咖啡、咖啡館出現，導致了速溶咖啡呈現不可避免的下滑趨勢。同年，速溶咖啡由80%的占有率降低至72%左右，雀巢與麥斯威爾都感受到了危機。

雀巢很快想到辦法，向三四線(xiàn)城市下沉。2012年，它兼并了在三四線(xiàn)城市有巨大掌控能力的徐福記，一邊挺進(jìn)糖果領(lǐng)域，一邊借助徐福記100多個(gè)子公司遍布全國的16 000多個(gè)終端零售點(diǎn)，加速下沉。2014年，除了菜市場(chǎng)，雀巢幾乎沒(méi)有覆蓋不到的地方。這種地毯式的鋪貨方式，讓雀巢填補了一線(xiàn)市場(chǎng)流失的消費者。

被納入億滋旗下的麥斯威爾，終于決定放下身段向便利店轉移。但2012年，星巴克突然加入了對速溶咖啡的爭奪，迅速推出了拿鐵、原味、焦糖、卡布奇諾4種速溶咖啡，進(jìn)入超市、大賣(mài)場(chǎng)，并占領(lǐng)了便利店、辦公區、校園、影院。它也采取了“粘連戰術(shù)”，凡是麥斯威爾所在的大型賣(mài)場(chǎng)，星巴克會(huì )立刻開(kāi)店。這打亂了麥斯威爾轉移的節奏，其大量客戶(hù)被半路截取，喪失了30%的市場(chǎng)機會(huì )。

此時(shí)，雀巢迅速跟進(jìn)，推出花式、黑咖啡、風(fēng)味飲品三大類(lèi)六個(gè)單品，還讓它們與咖啡機捆綁銷(xiāo)售。其實(shí)，麥斯威爾也打算切入咖啡機市場(chǎng)，但卡夫本身推出過(guò)塔什摩恩的咖啡機，它不能再跟進(jìn)，只能眼睜睜地看著(zhù)對手借咖啡機搞促銷(xiāo)，無(wú)力反擊。

擺在貨架上的麥斯威爾儼然“廉頗已老”。盡管如此，它仍然執意向三四線(xiàn)城市轉移。但星巴克早已占領(lǐng)華潤、華聯(lián)、永輝、人人樂(lè )等商超渠道，雀巢也成功占據了三四線(xiàn)城市甚至鄉鎮市場(chǎng)。2015年，麥斯威爾又丟掉了30%的消費者。

2015年7月，麥斯威爾再次被轉手，控股權由億滋轉到荷蘭的帝怡食品公司，并歸屬新成立的上海臻飲貿易公司。

麥斯威爾奄奄一息，雀巢卻斗志昂揚。2015年，它快速更換全套包裝，聘請Angelababy做新代言人，全力轟炸市場(chǎng)，并將所有產(chǎn)品搬上多個(gè)電商渠道。雀巢還和阿里合作，一方面升級電商渠道，另一方面將阿里作為品牌運營(yíng)陣地，在其平臺上進(jìn)行長(cháng)達6個(gè)月的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，并由阿里提供消費者數據分析。

至此，雀巢的產(chǎn)品已經(jīng)有720多種，條裝、盒裝、罐裝、玻璃瓶應有盡有，而且價(jià)格從1~300元不等。

其實(shí)2011年，麥斯威爾就已經(jīng)開(kāi)設淘寶店，并進(jìn)駐京東、亞馬遜，迅速推出原味、拿鐵等奶香72個(gè)產(chǎn)品。但和雀巢的“720”相比，簡(jiǎn)直相形見(jiàn)絀。如今，雀巢在線(xiàn)上的業(yè)務(wù)已經(jīng)超過(guò)整個(gè)咖啡業(yè)務(wù)的10%，而麥斯威爾的電商收入不到業(yè)務(wù)量的1%。

2016年9月，雀巢又推出陳偉霆代言雀巢，廣告遍布暴風(fēng)影音、樂(lè )視、土豆等視頻網(wǎng)站。明星效應讓雀巢收獲了大批網(wǎng)絡(luò )粉絲，也止住了傳統賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)量下滑。

當雙十一來(lái)臨，咖啡廠(chǎng)家摩拳擦掌，準備來(lái)一次自殺式大促銷(xiāo)。麥斯威爾擔心線(xiàn)下價(jià)格被打亂，只有小幅度的促銷(xiāo)。而雀巢積極響應，依靠多品牌的大促，在“雙十一”一舉拿下了接近2 000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額。重要的是，此時(shí)的雀巢，將大賣(mài)場(chǎng)流失的消費者，幾乎全網(wǎng)羅到了自己的麾下。

2016年底，雀巢參加某年會(huì )，興高采烈地宣布持續助力云南咖啡產(chǎn)業(yè)，麥斯威爾卻到了不能保證生產(chǎn)成本的地步。斷臂求生，麥斯威爾不得不關(guān)閉運營(yíng)了1年多的廣州的臻飲咖啡生產(chǎn)線(xiàn)，以節約成本，力求最大限度地保留麥斯威爾在中國市場(chǎng)的存在。

點(diǎn)評：從2012年開(kāi)始，即飲咖啡、各類(lèi)咖啡館已經(jīng)在一點(diǎn)點(diǎn)地掠奪雀巢和麥斯威爾咖啡在中國的市場(chǎng)份額，導致兩大品牌以每年20%的速度繼續下滑。雀巢一直在積極應戰，從明星代言到與電商牽手再到“雙十一”，奮力反擊?？甥溗雇栆呀?jīng)完全失去了在咖啡領(lǐng)域的自主權，所以近幾年一直處于維持性銷(xiāo)售的狀態(tài)。2016年的“雙十一”無(wú)異于雪上加霜，麥斯威爾最終走到了被徹底遺棄的邊緣。

戰役未完

麥斯威爾的窘境，來(lái)自母公司的輕視，來(lái)自競爭對手雀巢的步步緊逼，也來(lái)自于咖啡市場(chǎng)的劇烈變化。

如今，麥斯威爾關(guān)閉了位于廣州的工廠(chǎng)，這場(chǎng)龍虎斗暫時(shí)告一段落。但它并未退場(chǎng)，未來(lái)還有翻身的機會(huì )。

雀巢也不是最終的勝利者。放眼望去，市場(chǎng)環(huán)境變了，以星巴克為代表的現磨咖啡店興起，因其獨特的文化符號和衍生出的諸多功能，網(wǎng)羅一大批消費者。

千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)敵人正在趕來(lái)，中國乃至全球的咖啡品牌，正在走向混戰。