如過(guò)去十年里陸續陷入危機的很多傳統企業(yè)一樣，中國臺灣三大科技巨頭之一華碩的危機也不期而至。這些年來(lái)，在數字化和互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中衰落的傳統巨頭企業(yè)不勝枚舉，他們衰落，是偶然，還是宿命?

又一家曾經(jīng)的全球霸主企業(yè)陷入了傳統業(yè)務(wù)衰落、轉型業(yè)務(wù)不見(jiàn)起色的窘境。

華碩作為中國臺灣三大巨頭之一的科技公司，曾是主板市場(chǎng)赫赫有名的霸主，全球出貨量前五的PC巨頭，但如今，卻猶如困獸一般拼命掙扎，不僅電腦業(yè)務(wù)衰落，面向手機的轉型也未有起色，今年一季度更是創(chuàng )下了6年以來(lái)凈利潤的最低點(diǎn)。

1989年創(chuàng )立的華碩曾經(jīng)是臺灣IT企業(yè)的代表，是敢為人先的創(chuàng )業(yè)者。2006年，華碩憑借1200多億元營(yíng)收正式進(jìn)入世界500強。然而，如過(guò)去十年里陸續陷入危機的很多傳統企業(yè)一樣，華碩的危機也不期而至。

這個(gè)傳統巨頭的衰敗，是偶然，還是一種宿命?

1. 華碩的困境

華碩正在對個(gè)人電腦業(yè)務(wù)進(jìn)行一輪重組，包括退出個(gè)人臺式機業(yè)務(wù)，關(guān)注企業(yè)商用臺式機市場(chǎng)，同時(shí)強化游戲PC產(chǎn)品。

公司重組的背后，是華碩產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展不順的現實(shí)。表面看來(lái)，作為PC市場(chǎng)名列前茅的廠(chǎng)商，華碩所面臨的危機似乎并不是很大，但根據披露的數據顯示，華碩如今已經(jīng)處于下滑的趨勢。

根據權威市場(chǎng)調研公司Gartner的統計數據顯示，一季度全球電腦發(fā)貨量小幅萎縮了2.4%，其中華碩暴跌14%，在前6名廠(chǎng)商中跌幅名列第一。

由主板業(yè)務(wù)起家，通過(guò)筆記本業(yè)務(wù)崛起的華碩，不是沒(méi)有看到電腦市場(chǎng)的低迷和智能手機的興起。華碩董事長(cháng)施崇棠曾經(jīng)談到對智能手機市場(chǎng)的看法：“智能手機已成為用戶(hù)一個(gè)絕對重要的觸網(wǎng)端口，也是全部互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)廠(chǎng)商的兵家必爭之地。這塊市場(chǎng)我們必須拿下。”

不過(guò)近兩年，華碩智能手機給業(yè)界的第一印象就是瘋狂的堆料以及各種亮眼的噱頭。華碩公司不久前表示，印度將是其最大的手機市場(chǎng)，未來(lái)公司所有手機中，將有七成在印度本地制造。但印度市場(chǎng)除了是三星的固有地盤(pán)，其余空間在以小米為代表的“互聯(lián)網(wǎng)高性?xún)r(jià)比手機”的強攻下已經(jīng)被瓜分殆盡，這令華碩苦不堪言。

顯然，華碩對于市場(chǎng)變化反應太過(guò)緩慢，沒(méi)有抓住安卓手機熱銷(xiāo)的寶貴時(shí)機，手機轉型幾乎看不到起色。

今年5月華碩公布的2017財年三季度財報中，華碩當季度總收入982.06億新臺幣，凈利潤36.51億新臺幣，凈利潤達到自2011年三季度以來(lái)的最低點(diǎn)。

2. 曾經(jīng)的行業(yè)巨頭紛紛衰落

實(shí)際上，華碩只是這些年來(lái)傳統企業(yè)在數字化和互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中衰落的一個(gè)縮影。

1989年4月1日，華碩的創(chuàng )業(yè)者們就將公司最初的突破點(diǎn)放在了并不被大多數人看好的電腦主板設計制造。1990年，華碩與IBM同步推出了486主板，這是臺灣自主研發(fā)生產(chǎn)的第一片486主板的紀錄，當時(shí)足足領(lǐng)先了臺灣同業(yè)半年以上時(shí)間。

從1996年年底開(kāi)始，來(lái)自國際一線(xiàn)廠(chǎng)商的主板代工訂單像雪片一樣向華碩飛來(lái)。短短的時(shí)間里，華碩發(fā)展的步伐就像脫韁的野馬，產(chǎn)品銷(xiāo)售遍布了全世界，并迅速成為了全球最大的主板廠(chǎng)商。

曾經(jīng)的手機霸主諾基亞，自1996年以來(lái)，連續14年占據市場(chǎng)份額第一。面對新操作系統的智能手機的崛起，諾基亞全球手機銷(xiāo)量第一的地位在2011年第二季被蘋(píng)果及三星雙雙超越。2013年9月3日，微軟宣布以約54.4億歐元價(jià)格收購諾基亞設備與服務(wù)部門(mén)(諾基亞手機業(yè)務(wù))，并獲得相關(guān)專(zhuān)利和品牌的授權。

RIM打造的黑莓手機曾經(jīng)是智能手機市場(chǎng)的主導品牌。2006年，黑莓在美國的市場(chǎng)占有率高達48%，可謂是占據了半壁江山。但是在和蘋(píng)果的iPhone系列手機以及谷歌的安卓系列手機的競爭當中，黑莓卻成為了失敗者，其品牌價(jià)值自2012年已經(jīng)嚴重貶值。

2016年10月28日，黑莓公司表示內部將停止開(kāi)發(fā)智能手機，把焦點(diǎn)轉為軟件合伙，凸顯該公司陷入難以扭轉旗下手機事業(yè)的窘境。

而臺灣的手機與平板電腦制造商臺灣宏達電(HTC)曾是全球最大的Windows Mobile智能手機生產(chǎn)廠(chǎng)商，全球最大的智能手機代工和生產(chǎn)廠(chǎng)商。全球第一款安卓手機HTC G1由HTC在2008年9月推出，并陸續推出了Touch系列手機，外觀(guān)時(shí)尚超前，被認為是蘋(píng)果iPhone的強勁對手。

2011年4月6日，臺灣宏達電市值暴增至逾335億美元，超越當時(shí)的諾基亞與RIM，成為全球市值僅次蘋(píng)果的第二大手機業(yè)者。2011年，宏達電全球智能手機份額為9.1%;不過(guò)到2013年10月，已經(jīng)跌到了2.6%。

3. 創(chuàng )新者的窘境：企業(yè)越大，創(chuàng )新越難

為什么這些企業(yè)看似強大，卻以迅雷不及掩耳之勢迅速衰落?哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng )新者的窘境》一書(shū)中，就闡述了大公司為什么會(huì )倒閉，并得出結論：沒(méi)有任何一家公司的市場(chǎng)地位是不可動(dòng)搖的。

上文中我們提到的每一家曾經(jīng)稱(chēng)霸一時(shí)的傳統行業(yè)巨頭，包括還有很多傳統企業(yè)實(shí)際上都陷入了創(chuàng )新者的窘境：企業(yè)越大，創(chuàng )新越難以突破。具體表現在：

1. 傳統企業(yè)按部就班的線(xiàn)性思維阻礙了創(chuàng )新業(yè)務(wù)的發(fā)展

20世紀80年代，手機剛剛出現，既笨重又昂貴，大名鼎鼎的麥肯錫公司建議美國電話(huà)電報公司(AT&T)不要進(jìn)入移動(dòng)電話(huà)行業(yè)，并預測2000年之前，使用手機數量不會(huì )超過(guò)100萬(wàn)部，而實(shí)際上，到了2000年，手機數量達到了1億部。這個(gè)預測超過(guò)99%差錯的數字，直接導致了美國電話(huà)電報公司錯失了現代商業(yè)領(lǐng)域最大的一個(gè)機會(huì )。

出于同樣考慮，摩托羅拉也認為手機不會(huì )快速普及，而修建每座信號塔的成本高達10萬(wàn)美元，因此提出用衛星來(lái)實(shí)現全球覆蓋的“銥星”計劃——發(fā)射77顆衛星來(lái)覆蓋全球，這個(gè)計劃最終在耗資50億美元后宣告失敗。結果是，手機的普及率逐步提高以及信號塔的建設成本逐步降低，使得信號塔的投資非常合算。“銥星”計劃這項12年跨度的巨大投資計劃失敗直接導致了摩托羅拉公司的衰敗。

2. 傳統企業(yè)受到其既有業(yè)務(wù)的影響，不愿意舍棄原有成熟市場(chǎng)

傳統大企業(yè)相比新型企業(yè)具有更為強大的資金力量，在研發(fā)方面的投入更大，因此也是社會(huì )創(chuàng )新的主要力量。但是一個(gè)企業(yè)的成功，也成了該企業(yè)發(fā)展的負擔，企業(yè)對于現有發(fā)展良好的業(yè)務(wù)做出取舍是非常困難的，更加無(wú)法做到壯士斷臂，這是人之常情。

柯達公司發(fā)明了數碼相機，但是又怕數碼相機影響了公司蓬勃發(fā)展的膠卷業(yè)務(wù)，因此又選擇拒絕了數碼相機的業(yè)務(wù)，具有諷刺意味的是，在2012年破產(chǎn)的時(shí)候，柯達公司依然保有數碼攝影的版權。

3. 傳統企業(yè)面臨互聯(lián)網(wǎng)的大趨勢，不能改變投資模式，導致短命

很多傳統大企業(yè)也看到了互聯(lián)網(wǎng)的大趨勢，采取了必要的措施，但是投資模式卻不能適應數字化的趨勢，最終拖累了公司的發(fā)展。2007年7月，諾基亞斥資81億美元收購Navteq(一家導航公司)，看重的是其實(shí)體資產(chǎn)，該公司僅在歐洲就實(shí)現了使用實(shí)體傳感器覆蓋13個(gè)國家、35座大型城市的大約40萬(wàn)公里的道路。

而2013年6月，谷歌以11億美元買(mǎi)下的以色列小公司W(wǎng)ave，看重的是它的5000萬(wàn)用戶(hù)和這些用戶(hù)的共享信息，Wave并沒(méi)有自己去做傳感器的鋪設，但是其擁有的交通運動(dòng)信號數量，是Navteq通過(guò)實(shí)體傳感器所獲取信號數量的100倍。

耶魯大學(xué)理查德·福斯特預計，標準普爾指數中500家上市公司平均壽命已經(jīng)從20世紀20年代的67年降低到如今的15年。傳統企業(yè)在面對利用互聯(lián)網(wǎng)、大數據、生物學(xué)和機器人學(xué)等指數型技術(shù)的新生代公司時(shí)，不僅被迫與之正面競爭，而且還幾乎總是在一夜之間一敗涂地。

4. 傳統企業(yè)低估了技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的成本極速下降，使新公司后來(lái)居上

數字化相關(guān)技術(shù)的發(fā)展符合摩爾定律的規律，成本下降也是呈幾何級數下降。2007年3D打印機需要4萬(wàn)美元，如今一臺3D打印機只需要不到100美元;2007年需要耗資1000萬(wàn)美元的基因測序工作，如今只需要不到100美元就可以完成……

技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的成本極速下降，使原本高大上的技術(shù)變得俯拾皆是，也造成了很多新公司基于這些技術(shù)的創(chuàng )新，不斷飛速發(fā)展，而傳統企業(yè)則行動(dòng)緩慢，無(wú)法與新進(jìn)公司競爭。華大基因(基因測序)和大疆(無(wú)人機)就是在其領(lǐng)域發(fā)展起來(lái)的后起之秀。

5. 傳統企業(yè)的矩陣式?jīng)Q策流程阻礙了創(chuàng )新的速度，錯失良機

大多數大型組織經(jīng)過(guò)長(cháng)期運作以后都采用矩陣結構，產(chǎn)品管理、銷(xiāo)售管理、市場(chǎng)管理采用垂直陣型，而法律、人力資源等支持部門(mén)則是水平的，這種模式雖然極有利于指揮和掌控，但卻在責任、速度和風(fēng)險容忍度方面力有不逮。每一個(gè)崗位都需要向垂直和水平匯報，時(shí)間一長(cháng)，權力就會(huì )朝水平方向轉移。

雅虎本身是一家主流的網(wǎng)絡(luò )公司，但其運營(yíng)模式卻遵循著(zhù)經(jīng)典的線(xiàn)性矩陣式組織結構，每當發(fā)布新產(chǎn)品或改進(jìn)舊產(chǎn)品時(shí)，其背后的團隊就必須越過(guò)好幾道關(guān)卡，例如品牌、法律、隱私和公共關(guān)系等，而每一道關(guān)卡都需要耗費幾天甚至幾周的時(shí)間。等產(chǎn)品到達消費者的時(shí)候，已經(jīng)太晚了，因為總有新進(jìn)入者搶得先機。這一點(diǎn)連神通廣大的谷歌也難以逃脫。Google+最終發(fā)布前耗費了兩年的時(shí)間，盡管其制作水準上乘，可是等其發(fā)布之時(shí)，Facebook已經(jīng)成為了霸主，錯失社交平臺的大好機會(huì )。

4. 結語(yǔ)

黑莓引以為傲的全鍵盤(pán)成了它觸屏創(chuàng )新的絆腳石，柯達利潤豐厚的膠卷業(yè)務(wù)反而掣肘了它向數碼業(yè)務(wù)轉型，而微軟根據環(huán)境變化不斷調整自己的策略，最終成為緊跟時(shí)代的常青企業(yè);同樣地，阿里巴巴和騰訊能取得今天的成績(jì)，也是根據經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和用戶(hù)的需求而不斷做出創(chuàng )新，而百度卻沒(méi)能跳出PC時(shí)代的搜索業(yè)務(wù)。

正如一個(gè)人要經(jīng)歷生老病死一樣，每一個(gè)企業(yè)都要經(jīng)歷企業(yè)的創(chuàng )建、壯大、衰落到死亡的過(guò)程。從某種意義上來(lái)說(shuō)，死亡是難以避免的。

好消息是，“創(chuàng )新”就是企業(yè)強身健體最好的運動(dòng)。那些能夠時(shí)刻保持警惕、敏銳感知外部環(huán)境變化，而采取積極創(chuàng )新措施的企業(yè)，可以延緩衰老，甚至煥發(fā)第二春。

壞消息是，那些不能隨時(shí)代變化而變化的巨頭們，衰落不是偶然，而是成為它們的宿命。