最近的美團春風(fēng)得意，拿了騰訊領(lǐng)投的40億，估值飆升到300億，新一輪架構調整中打車(chē)事業(yè)群正式亮相，加上快速布局的短租和新零售，再多的友商似乎都擋不住發(fā)力狂奔的王興了。PS：這不正是當初資本拋棄張濤，選擇他的理由嗎？

三缺一的美團究竟少了點(diǎn)什么？

以任何可見(jiàn)的標準衡量，美團都是一個(gè)有相當體量的巨無(wú)霸。用王興的話(huà)說(shuō)就是“進(jìn)階為社會(huì )型企業(yè)“，對衣食住行等基本需求完成了全覆蓋，讓你躲不開(kāi)，也逃不了。

從資本角度看，美團前后8輪拿了563億的巨額融資，自己也投了50多家公司，旗下的投資基金龍珠資本也完成了首輪募資，顯然是想做O2O的生態(tài)閉環(huán)。

從業(yè)務(wù)角度來(lái)看，美團由團購到外賣(mài)，從酒旅到短租，從貓眼到打車(chē)，試圖在多領(lǐng)域內發(fā)揮協(xié)同效應，說(shuō)是盲目擴張或是打破邊界似乎都有合理成分。

從營(yíng)收規模來(lái)看，美團2015年上半年的GMV有470億，貢獻71億的酒旅是頭號大戶(hù)，后面依次是貓眼的60億，外賣(mài)的42.5億，在可預見(jiàn)的未來(lái)，打車(chē)也將貢獻可觀(guān)的GMV。

但這三大優(yōu)勢之下，美團卻暗埋一個(gè)魂牽夢(mèng)縈的怨念。

當初美團在千團大戰中幸存，得益于在O2O領(lǐng)域的提前布局，但代價(jià)是多年來(lái)跳不出燒錢(qián)補貼的怪圈，有人估算目前美團每月補貼達6億之多，主要都是為了支持高頻的外賣(mài)業(yè)務(wù)。王興自稱(chēng)的2016年起實(shí)現盈虧平衡，相信的人并不多。從長(cháng)遠看，美團商業(yè)模式的核心是從相對低利潤率的本地生活服務(wù)轉向利潤更豐厚的目的地服務(wù)。

王興在各種場(chǎng)合不遺余力的點(diǎn)贊酒旅業(yè)務(wù)，真意在此。不過(guò)隨著(zhù)不斷曝出的間夜數的高成長(cháng)，真正的困擾也浮出水面，而且是串連酒旅業(yè)務(wù)的最重要環(huán)節——機票。

美團旗下的航司直連平臺“必去”倒閉了

2014年問(wèn)世的必去科技是一家機票直銷(xiāo)平臺，2015年美團收購酷訊后，通過(guò)酷訊控股了它，美團酒旅事業(yè)群總裁陳亮也出現在必去的董事列表中。必去創(chuàng )始人馬國華原為祥鵬航空、金鹿航空董事長(cháng)，是海航系最年輕的高管之一，他的創(chuàng )業(yè)初衷是改變目前的機票分銷(xiāo)體制，讓其回歸無(wú)倉儲、標準化產(chǎn)品的本來(lái)面貌。

按馬國華的想法，這并不損害航司的利益，因為各航司的直銷(xiāo)渠道原本就是互不兼容的，必去用平臺做體驗的同時(shí)，可以為他們強化導流。

但今天來(lái)看，這是個(gè)相當天真的認知。

首先，這低估了航司建立直銷(xiāo)渠道的決心，繼2016年7月中國修改機票銷(xiāo)售政策為按航段付費的票代新規正式實(shí)施后，航司“提直降代”成為趨勢，必去生不逢時(shí)。

其次，必去初期可以靠馬國華“刷臉”拿到一些特價(jià)機票，但從本質(zhì)上說(shuō)，航司有什么必要輸出優(yōu)質(zhì)資源支持一家沒(méi)有流量的邊緣化平臺？

更重要的是，美團多年來(lái)通過(guò)本地生活服務(wù)所積累的用戶(hù)和流量聚集在低端，并不能對機票這種標準化產(chǎn)品做有效的能量輸出。

因此，必去所建立的就是一個(gè)類(lèi)似飛豬卻沒(méi)有阿里背書(shū)的航司直連平臺，拿了美團的投資也止不住頹勢，今年11月21日就在公眾號上宣布了停運，目前已經(jīng)進(jìn)入清算階段。

必去的倒閉意味著(zhù)美團通過(guò)航司直連支持酒旅業(yè)務(wù)與飛豬、攜程競爭更高端星級酒店和度假產(chǎn)品的努力受到挫折。

當年收購的酷訊也未起明顯作用

酷訊曾經(jīng)是中國四大OTA平臺之一，但到2015年被美團收入囊中時(shí)已經(jīng)極度邊緣化，以致去年開(kāi)始就從各家市調公司的數據中消失不見(jiàn)，對美團的幫助非常有限，今年Q1易觀(guān)的中國在線(xiàn)機票交易份額中前4名既沒(méi)有美團也沒(méi)有酷訊，由于所占份額太低，產(chǎn)品管控力度不夠，導致美團機票的違規現象相對較多。

美團在機票業(yè)務(wù)上的困境，其實(shí)佐證了商業(yè)模式上的幾個(gè)重要問(wèn)題。

業(yè)務(wù)的標品化能力不足

美團從本地生活服務(wù)的紅海中突圍而出，你死我活的慘烈市場(chǎng)搏殺使它相信且迷信野蠻生長(cháng)的邏輯，熱衷用滲透到骨髓里的殺伐之氣與友商競爭。

反而是在競爭要素透明、需要標準化和服務(wù)體驗的產(chǎn)品場(chǎng)景中經(jīng)驗不足，類(lèi)似機票這樣只與時(shí)刻+庫存+票價(jià)三要素有關(guān)的業(yè)務(wù)都做不起來(lái)就很說(shuō)明問(wèn)題了。

酒店領(lǐng)域內，美團的玩法看似精明，其實(shí)更像是一種短期行為，它引入了團購策略，用戶(hù)提前購買(mǎi)美團券，然后在需要時(shí)使用，這樣同一個(gè)訂單中就可以包含多張美團券，雖然平臺有8-10%的傭金，但補貼基本上能夠對沖，等于變相助漲了商家的刷單行為。

結果是行業(yè)格局和價(jià)格體系趨于混亂，也使得美團不斷“增長(cháng)”的酒旅業(yè)績(jì)中有7成是這種低質(zhì)量訂單，無(wú)助于攻掠最重要的機+酒業(yè)務(wù)。

攜程的主要股東——美國也是全球最大OTA公司Priceline此前加入對美團的投資，目的可能是希望對中國在線(xiàn)旅游市場(chǎng)進(jìn)行分治，即攜程鞏固機+酒的高端市場(chǎng)，而美團繼續在民宿等領(lǐng)域發(fā)力與本地服務(wù)的整合，避免正面沖突，但標品化能力不足的美團在目的地服務(wù)上存在短板，商業(yè)模式的自我完善還有待證明。

本地服務(wù)的用戶(hù)和流量能否有效輸出

美團本地生活服務(wù)的產(chǎn)品場(chǎng)景之間確實(shí)實(shí)現了這一點(diǎn)，也可以為以團購為核心的低端目的地業(yè)務(wù)輸送能量，這是美團的特有優(yōu)勢，幾年前去哪兒從美團挖角高管張強出任目的地服務(wù)事業(yè)部負責人也是屬意于此。

兼并點(diǎn)評之后，美團擁有了最重要的目的地評價(jià)體系，得以有效的為旅游景點(diǎn)導流，這是美團今年上半年宣稱(chēng)景點(diǎn)單日入園人數超過(guò)115萬(wàn)的主要驅動(dòng)力，但機+酒業(yè)務(wù)的斷點(diǎn)導致無(wú)法通過(guò)高端度假型產(chǎn)品改變固有的營(yíng)收結構。

美團不斷補強短租民宿業(yè)務(wù)可看做是不得已的差異化。

無(wú)法發(fā)揮美團的慣有優(yōu)勢

按Trustdata發(fā)布的《2016年本地生活服務(wù)白皮書(shū)》，O2O服務(wù)在中國完成了從團購向到家、到店和外賣(mài)的集中，而這三項服務(wù)美團都是大占優(yōu)勢的。

但從本質(zhì)上看，這與現階段美團加強目的地服務(wù)所需要的專(zhuān)注是矛盾的。

因為本地生活服務(wù)大多是無(wú)門(mén)檻、高補貼、低利潤的GMV導向性產(chǎn)品，而目的地服務(wù)更依賴(lài)品牌，強調的是做精、做專(zhuān)的用戶(hù)體驗，而不是只貼上便宜的標簽。

對此，美團一向強勢的地推團隊是無(wú)能為力的。

過(guò)度依賴(lài)業(yè)務(wù)的復雜性建立壁壘

中國互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展到一定階段的共同趨勢是依靠業(yè)務(wù)的復雜度來(lái)建立壁壘，除了縱向開(kāi)掘細分產(chǎn)品，橫向跨業(yè)擴張也越來(lái)越傾向于推倒邊界。

小米如此，王興的美團亦如是。美團的戰略可以理解為將垂直領(lǐng)域的多個(gè)看似相似其實(shí)差異很大的業(yè)務(wù)場(chǎng)景強行封閉在一起，實(shí)現流量和用戶(hù)在各條產(chǎn)品線(xiàn)之間的自由流動(dòng)、互相輸出和互相帶動(dòng)，這個(gè)玩法被傅盛稱(chēng)為“釘耙戰略”。

其核心是美團發(fā)現開(kāi)放式的與BAT競爭非其所長(cháng)，就如王興所說(shuō)，“很多創(chuàng )業(yè)者過(guò)分依賴(lài)資本，覺(jué)得資本能解決一切問(wèn)題，但創(chuàng )業(yè)者得明白，騰訊永遠比你有錢(qián)。”美團的玩法是在用戶(hù)需求尚處于決策期時(shí)就對其進(jìn)行霸屏，這樣才能在形成消費的節點(diǎn)粹于一擊。

這樣做的代價(jià)是業(yè)務(wù)的復雜性越來(lái)越高，12月7日號稱(chēng)以技術(shù)見(jiàn)長(cháng)的美團服務(wù)器出現崩潰即是一例，此外團隊龐大，管理成本不斷推升，商業(yè)模式越來(lái)越像人力密集型的傳統公司而非移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，也讓很多人生出下一個(gè)樂(lè )視的質(zhì)疑。

王興曾說(shuō)企業(yè)最大的危險有兩個(gè)，一是錢(qián)花完了，二是信心耗盡了，美團似乎都不沾邊，但其實(shí)影響企業(yè)榮枯的X因素遠不止此。