受疫情影響，酒店業(yè)或面臨大洗牌。

OYO，這家自印度市場(chǎng)崛起的“獨角獸”公司，在中國野蠻生長(cháng)，瘋狂燒錢(qián)擴張的同時(shí)，頻頻卷入負面輿論漩渦。3月，OYO中國爆出裁減50%員工，裁員總數超過(guò)1萬(wàn)人，其中技術(shù)部門(mén)裁員近80%，核心高管也紛紛離職。

大規模裁員背后，是過(guò)去一系列隱雷引發(fā)的連鎖反應。

戰略潰敗

2017年，OYO以深圳市場(chǎng)為起點(diǎn)開(kāi)始登陸中國，定位經(jīng)濟型下沉藍海市場(chǎng)，復制印度模式展開(kāi)瘋狂擴張。到2019年5月底，OYO在中國已擁有超過(guò)1萬(wàn)家酒店，50萬(wàn)間客房。

OYO中國市場(chǎng)戰略歷經(jīng)3個(gè)階段：從1.0輕加盟模式到2.0保底模式，再到今年推出的共贏(yíng)寶模式（即3.0無(wú)保底模式）。

2019年5月以前，OYO采用的是輕加盟1.0模式。

1.0模式的核心是OYO通過(guò)“貼牌”的形式，為酒店業(yè)主提供店招、布草升級等基礎設施改造，將單體酒店聯(lián)合起來(lái)再統一化運營(yíng)，并為酒店提供團客、企業(yè)客戶(hù)、長(cháng)住客戶(hù)等。盈利模式上，OYO收取委托酒店營(yíng)業(yè)額3%~8%的抽成。

由于不收加盟費，并且提供補貼，這樣的模式吸引了大量單體酒店業(yè)主加盟，高峰時(shí)期，OYO內部人員稱(chēng)平均每3小時(shí)就能開(kāi)一家店。

但這一模式很快露出了短板。

1.0模式中OYO沒(méi)有控制權，不強制要求酒店業(yè)主使用OYO研發(fā)系統作為酒店唯一的管理后臺。這樣就導致OYO和加盟酒店各有自己的后臺，且數據無(wú)法互通，OYO也就無(wú)法統計酒店的真實(shí)收益。

而對于酒店業(yè)主而言，他們對OYO也有很多不滿(mǎn)。

一是早期的OYO在IT基礎設施上非常薄弱。用戶(hù)在OYO小程序上預訂酒店成功后并不能直接入住，還需要人工客服進(jìn)行對接；而人工模式不僅低效，還容易出錯。

二是OYO早期缺乏知名度，不少業(yè)主認為OYO承諾的流量?jì)?yōu)勢并沒(méi)有體現，反而因為加盟OYO后，自家酒店遭到了其他平臺的封殺。

為升級加盟戰略，2019年5月，OYO發(fā)布了2.0戰略。所謂2.0戰略是指OYO承諾給酒店每月保底收入，對超出保底金額的收益再進(jìn)行分成。但酒店的控價(jià)權由OYO決定，同時(shí)酒店需接入OYO的酒店管理系統。

在2.0模式下，一方面確保了OYO對酒店的掌控力，另一方面解決了OYO會(huì )員轉化的問(wèn)題，可以將酒店用戶(hù)轉化成OYO自己的會(huì )員。同時(shí)，由于承諾給業(yè)主保底，業(yè)主的積極性也得到了提高。

然而，這個(gè)看似皆大歡喜的模式并沒(méi)有推行多久。今年年初，OYO推出了被視為3.0的共贏(yíng)寶模式，提出將全面轉向“無(wú)保底模式”。

2.0模式之所以失敗，保底定價(jià)或是核心問(wèn)題：若保底合理，OYO和酒店都有錢(qián)賺；但保底過(guò)低，業(yè)主不愿意簽約；保底過(guò)高，OYO又會(huì )賠錢(qián)。對于保底價(jià)格，OYO并沒(méi)有一個(gè)很好的算法。

按照業(yè)界的通用規則，要想估算準確，一般有兩種方法：一是拿酒店的歷史臺賬數據估算，二是按周邊酒店的普遍情況進(jìn)行估算。但2種辦法都需要時(shí)間，而OYO要求的是速度和規模。

此前為快速實(shí)施2.0戰略，OYO招了一大批AM（區域商業(yè)管理），每周考核簽約店鋪數量，一個(gè)月4次考核不通過(guò)就優(yōu)化掉。為了生存下來(lái)，很多AM傾向于將保底價(jià)格談高，以吸引業(yè)主簽約。除此之外，不少業(yè)主為了獲得更多補貼，還會(huì )在自家營(yíng)業(yè)額上動(dòng)手腳，讓系統看起來(lái)沒(méi)完成保底線(xiàn)。

很快，OYO便發(fā)現了問(wèn)題：一些年營(yíng)收只有10萬(wàn)元的酒店，卻簽了30萬(wàn)~40萬(wàn)元的保底，導致簽約酒店越多，OYO賠得越多。在這種情況下，OYO開(kāi)始“反悔”，并在合約期內更改保底金額，引發(fā)了眾多業(yè)主的反對、維權。

對2.0戰略看走眼的不僅是OYO，一些業(yè)主也發(fā)現保底模式并沒(méi)有那么美好。

2.0模式下，酒店定價(jià)權全在OYO公司手上，但日常運營(yíng)卻依靠酒店業(yè)主。為提高滿(mǎn)房率，OYO方面將價(jià)格定得很低，但滿(mǎn)房率提升的另一面是業(yè)主的成本在上升，最終業(yè)主發(fā)現自己沒(méi)賺錢(qián)還賠錢(qián)了。此外，OYO的低價(jià)策略還得罪了酒店原來(lái)合作的旅行社，很多酒店和旅行社都有協(xié)議價(jià)，而OYO的日常價(jià)卻遠低于協(xié)議價(jià)。

直至今年初，OYO強行下線(xiàn)2.0模式，改推無(wú)保底的3.0模式，并延用2.0模式的抽傭形式，每周結算。

至此，酒店業(yè)主和OYO的矛盾進(jìn)一步激化。不少酒店拒絕轉3.0模式，開(kāi)始陸續從OYO平臺下線(xiàn)。

OYO們走向何方？

除了戰略失利，OYO在管理上也同樣存在漏洞。

2018年底，王子柒（化名）和幾個(gè)同事被“挖”到OYO，沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何面試流程。她回憶稱(chēng)，當時(shí)自己的領(lǐng)導對著(zhù)HR說(shuō)“我要這幾個(gè)人”，HR就直接辦理了入職。

后來(lái)她才發(fā)現，這種經(jīng)歷在OYO并不稀奇，不用通過(guò)HR或其他人員面試，“有人甚至將前東家的一個(gè)團隊整體搬進(jìn)來(lái)。”

由此，各種小團體也引發(fā)了公司內部明顯的派系問(wèn)題，高管抱團，部門(mén)聯(lián)合……OYO內部存在阿里系、神州租車(chē)系、摩拜系、ofo系、滴滴系等，派系林立，各占山頭。

在企業(yè)中，派系問(wèn)題往往是現代公司治理的大敵，或讓公司制度形同虛設。

OYO公司財務(wù)審核非常寬松，虛報費用、業(yè)務(wù)造假、刷單腐敗等情況頻發(fā)。對于中方高管來(lái)說(shuō)并非不知道這些現象的存在，但印度總部更關(guān)注數據。在OYO內部，中國高管和印度團隊的關(guān)系也十分微妙，雖然OYO中國有多個(gè)CXO，但唯獨沒(méi)有CEO，而是專(zhuān)門(mén)設立了執行委員會(huì )來(lái)溝通業(yè)務(wù)。

有意思的是，這家注重數據、自稱(chēng)以績(jì)效為導向的公司，在業(yè)務(wù)績(jì)效上卻連連失利。

據OYO發(fā)布的2019年度財報顯示，其營(yíng)收達到9.51億美元，比上一年增長(cháng)350%，但虧損高達3.35億美元，比上年度擴大6倍。尤其OYO中國區是虧損的重災區，2019年虧損1.97億美元，占全球虧損的64%。

除中國區域外，OYO全球市場(chǎng)都進(jìn)行了大撤退。

自2019年起，OYO印度共裁掉約1.2萬(wàn)名員工；在OYO大股東軟銀所在的日本，OYO旗下公寓項目OYO Life價(jià)值7 000多萬(wàn)美元的股權以3美元的價(jià)格進(jìn)行交易。

事實(shí)上，不僅OYO，與其模式類(lèi)似的酒店品牌都遭遇了不同程度的困局。

3月，華住集團旗下你好酒店和怡萊品牌合并，并傳出大裁員的消息。其中你好酒店裁員接近80%，從2 400多人的規模銳減到僅剩500多人。

你好酒店是華住為對標OYO而打造的品牌，CEO夏青寧曾立下目標，稱(chēng)預計2019年底，你好酒店加盟酒店數將達3 500家，2022年底將超過(guò)20 000家并實(shí)現盈利。不過(guò)截至2019年底，你好酒店只簽約了2 500家酒店。

另外，美團孵化的類(lèi)OYO模式品牌——輕住發(fā)展也不如預期。2019年7月，輕住CEO趙楠表示，2019年年底輕住旗下酒店將達到4 000家。而據輕住酒店集團官網(wǎng)介紹，截至2020年1月，輕住只擁有超過(guò)3 000家連鎖酒店。

同程藝龍的OYU、旅悅集團旗下的索性、去哪兒網(wǎng)自有酒店品牌“去哪兒Q+”也同樣面臨著(zhù)項目被撤、人員被裁的窘境。對比此前在市場(chǎng)上高調進(jìn)擊的態(tài)度，多數品牌已主動(dòng)選擇減少曝光。

OYO們的挫敗，讓這個(gè)行業(yè)的負面輿論倍增。而對于OYO而言，近期力推3.0模式的成敗可能將影響其最終的生死存亡。

在整個(gè)酒店行業(yè)，OYO的品牌似乎已經(jīng)不那么值錢(qián)了。經(jīng)歷1.0模式到2.0模式更替，酒店業(yè)主們是否入局3.0模式還是未知數。此前眾多業(yè)主加盟OYO，主要看中了“保底”，如今施行無(wú)保底戰略后，OYO在國內的情況恐將進(jìn)一步惡化。

這一次，OYO棋至終局了嗎？