互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的網(wǎng)絡(luò )效應和規模效應，給行業(yè)帶來(lái)了天然的壟斷趨勢。2021年，不僅美國國會(huì )正在調查谷歌、蘋(píng)果和臉書(shū)，國內科技巨頭也開(kāi)始因不正當競爭而受到集體約談和處罰。

2021年5月初，微軟總裁兼首席法務(wù)官Brad Smith表示，支持對谷歌采取進(jìn)一步監管措施，稱(chēng)其壟斷在線(xiàn)廣告市場(chǎng)，“抽走了市場(chǎng)上的大部分氧氣”，對傳統媒體的生存造成了極大傷害。

有趣的是，如今的旁觀(guān)者微軟，恰恰是互聯(lián)網(wǎng)反壟斷案的開(kāi)端。而“切斷他們的氧氣供給”正是20年前微軟對網(wǎng)景（Netscape）使用的競爭手段。1998年的一場(chǎng)世紀之案，不僅影響了微軟的命運，也改變了科技行業(yè)的走向。

微軟反壟斷始末

微軟的輝煌年代

1975年，以IBM為主的科技企業(yè)正把注意力放在硬件上時(shí)，正在哈佛讀大三的比爾蓋茨看到了新的商機—軟件。

1981年，蓋茨決心創(chuàng )立的微軟被IBM授權開(kāi)發(fā)PC操作系統，做出了MS-DOS（微軟磁盤(pán)操作系統），然后迅速在1990年占有了90%的市場(chǎng)份額。

1995年，微軟推出Windows 95（簡(jiǎn)稱(chēng)“Win95”)并大獲成功。蓋茨將操作系統免費給PC制造商，以其開(kāi)放、廉價(jià)和兼容性控制了95%的桌面操作系統市場(chǎng)。短短十幾年，微軟成了科技巨頭，PC生態(tài)和產(chǎn)業(yè)鏈在微軟的引領(lǐng)之下誕生。

DOS和Windows系統成為了PC時(shí)代的基礎設施，微軟不僅自己推出了Word、Excel等應用程序，也鼓勵和吸引了很多個(gè)人和第三方軟件公司在上面開(kāi)發(fā)各類(lèi)應用軟件。這樣的合作方式使微軟成為了更加豐富和強大的平臺，也因此增強了用戶(hù)對其系統的依賴(lài)性。

然而，在平臺化的合作開(kāi)發(fā)模式中，微軟與第三方之間的競爭暗流涌動(dòng)。一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯是，當平臺決定直接進(jìn)入垂直領(lǐng)域的應用程序市場(chǎng)時(shí)，那么它與該領(lǐng)域第三方開(kāi)發(fā)者的關(guān)系就會(huì )由互補合作變?yōu)闆_突競爭。

為了與第三方開(kāi)發(fā)者搶奪市場(chǎng)，微軟以其操作系統的市場(chǎng)規模為杠桿，占領(lǐng)垂直領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。第三方公司只能把應用軟件作為獨立產(chǎn)品銷(xiāo)售，但微軟卻可以利用操作系統的壟斷地位，將系統與應用軟件捆綁出售，以免費的方式向用戶(hù)推廣，從而對競爭對手形成碾壓性的打擊。

微軟這樣的競爭策略限制了消費者的選擇和市場(chǎng)競爭，這種行為是違法的，所以微軟陷入反壟斷訴訟之中。

官司纏身

微軟與政府、法院的糾葛從1990年開(kāi)始。

1990年6月，聯(lián)邦貿易委員會(huì )對微軟和IBM在PC軟件市場(chǎng)中可能的合謀進(jìn)行了調查。

1994年7月，微軟與司法部達成反壟斷指控的和解，并禁止微軟利用其操作系統的主導地位來(lái)遏制競爭。

但微軟的競爭策略并沒(méi)有因此改變，隨后微軟與網(wǎng)景在瀏覽器市場(chǎng)上的爭奪，令微軟又陷入一場(chǎng)反壟斷案。

1994年5月成立的網(wǎng)景，依靠Navigator瀏覽器成為當時(shí)增長(cháng)最快的軟件公司。同年12月，網(wǎng)景上市，伴隨著(zhù)觸網(wǎng)總人數的增長(cháng)，Navigator迅速占領(lǐng)了高達80%的瀏覽器市場(chǎng)，成為90年代世界上最流行的PC應用程序。

網(wǎng)景的巨大成功讓微軟意識到，這可能徹底打破微軟在操作系統上的壟斷地位。于是蓋茨決定奮起直追，但采取的策略卻引來(lái)了反壟斷訴訟。

收購網(wǎng)景無(wú)果后，微軟自己開(kāi)發(fā)瀏覽器IE（Internet Explorer），并且在新發(fā)布的Win95系統上預裝。而網(wǎng)景卻需要等到Win95發(fā)布后才能開(kāi)始開(kāi)發(fā)適用新系統的版本。

雖然IE1.0非常粗糙，但免費和預裝的IE瀏覽器極大地降低了用戶(hù)的安裝門(mén)檻，甚至一度是Win95上唯一能用的瀏覽器。微軟還向PC制造商施壓，要求他們不能在電腦上安裝網(wǎng)景瀏覽器，這從根本上摧毀了網(wǎng)景的瀏覽器業(yè)務(wù)。

1996年，網(wǎng)景向法院起訴，稱(chēng)微軟通過(guò)捆綁銷(xiāo)售的不正當競爭手段，利用其操作系統的壟斷地位非法獲取瀏覽器市場(chǎng)的份額。

在這場(chǎng)訴訟中，微軟堅持Windows和IE是一個(gè)產(chǎn)品，以此反駁不正當競爭的指控，并稱(chēng)將不同的應用程序、系統和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)進(jìn)行“集成”對客戶(hù)有利，能夠提高整個(gè)系統的性能，卸載IE可能導致OS不穩定。

但法官杰克遜現場(chǎng)卸載了IE瀏覽器，電腦并沒(méi)有任何故障反應。1997年12月，杰克遜命令微軟停止要求PC制造商將IE與Win95進(jìn)行捆綁。

但是到了1998年，微軟推出Win98，再次將其與IE捆綁銷(xiāo)售（1997年的判決只適用于Win95），而且還盡可能讓IE和Windows系統顯得像是不能拆分的完整產(chǎn)品。

IE的市場(chǎng)份額超越網(wǎng)景，迅速增長(cháng)。

1998年5月，Win98推出不到1個(gè)月，美國司法部和20個(gè)州的檢察長(cháng)對微軟提起反壟斷訴訟，指控微軟濫用其市場(chǎng)力量來(lái)打壓針對網(wǎng)景等公司的競爭。

在這場(chǎng)官司中，微軟的回應進(jìn)一步使其形象一落千丈。

根據流出的內部郵件透露，微軟對網(wǎng)景采用的策略是“切斷他們的氧氣供給”“摧毀他們”。在公眾眼中，微軟的成功建立在反競爭、不公平、攻擊性極強的商業(yè)策略之上。蓋茨也因在法庭上的傲慢和輕蔑而跌下神壇，進(jìn)一步強化了微軟令人反感的公共形象。

另外，1999年媒體曝光了蓋茨與營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理斯特凡妮的婚外情，后者在反壟斷案的法庭上，公開(kāi)了微軟通過(guò)“反向賞金”的賄賂方式進(jìn)行不正當競爭行跡的罪證。斯特凡妮不僅為蓋茨帶來(lái)沉重的打擊，更使其因華爾街的拋售而損失了80億美元的個(gè)人財產(chǎn)。

反壟斷案的復雜和壓力使蓋茨無(wú)法承受。2000年1月，44歲的蓋茨卸任CEO。負責銷(xiāo)售部門(mén)的史蒂夫·鮑爾默繼任，由他代表公司形象處理與司法部的案子，并改善微軟的政府關(guān)系和公共形象；蓋茨則擔任新的首席軟件架構師，專(zhuān)注于他更擅長(cháng)的技術(shù)問(wèn)題。

達成和解

2000年6月，法官杰克遜下令將微軟一分為二，即運營(yíng)操作系統業(yè)務(wù)與運營(yíng)其他軟件業(yè)務(wù)。但由于反壟斷的背景開(kāi)始改變，2001年9月，司法部宣布將不再尋求微軟的拆分。

首先，從20世紀70年代開(kāi)始，美國的傳統優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)受到亞洲的巨大沖擊，實(shí)施的反壟斷政策被認作是削弱美國競爭力的原因之一。

其次，大型反壟斷事件帶來(lái)了巨額的訴訟費和大量時(shí)間消耗，越來(lái)越多的人開(kāi)始認為放松規制反而能夠促進(jìn)競爭。

最后，這種轉變也與美國政治的政黨交替相關(guān)，民主黨比共和黨在反壟斷問(wèn)題上更加激進(jìn)。據統計，與里根和老布什執政時(shí)期的共和黨政府相比，在克林頓的8年執政期內，聯(lián)邦政府調查的反壟斷案件多了3倍，而民主黨的奧巴馬上臺之后，反壟斷執法又明顯趨于嚴厲。

雖然逃過(guò)了被拆分的命運，但微軟付出了18億美元的和解費用、禁止參與可能損及競爭對手的排他性交易以及開(kāi)放部分源碼的代價(jià)，隨后幾年中微軟又相繼受到歐盟的反壟斷調查，被罰款十余億歐元。

微軟的教訓

蓋茨在2020年接受關(guān)于谷歌、蘋(píng)果等巨頭反壟斷訴訟的采訪(fǎng)時(shí)，他建議陷入反壟斷官司的谷歌、蘋(píng)果、亞馬遜和臉書(shū)應該多和監管機構溝通，參與規則制定。

這是因為，曾經(jīng)在反壟斷的官司中，蓋茨都顯示出了相當強的攻擊性，沒(méi)有意識到同一件事可以有不同角度的解讀、正面負面的復雜影響，也沒(méi)有及時(shí)認識到與政府溝通、尋求共識的必要性。

另外，紐約時(shí)報在2019年回顧了微軟在反壟斷案中的教訓：

1. 新興的科技產(chǎn)業(yè)依然會(huì )受到傳統反壟斷法的規制；

2. 反壟斷法中“對消費者的傷害”并不局限于傳統的壟斷價(jià)格，還包括阻礙創(chuàng )新、打壓新興企業(yè)和不正當競爭；

3. 企業(yè)可以抗議，但要靈活，不能像微軟一樣自視為科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng )新者而過(guò)于傲慢；

4. 政策和公眾意見(jiàn)非常重要；

5. 微軟因為陷入反壟斷案而給了谷歌崛起的機會(huì )，科技行業(yè)的格局因此改變。

經(jīng)歷了差點(diǎn)被拆分的反壟斷案后，微軟變得更加謹慎了，競爭策略也不再咄咄逼人。

伴隨著(zhù)反壟斷的官司和資本市場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，微軟業(yè)績(jì)增速明顯放緩。更為致命的是，微軟錯失了移動(dòng)市場(chǎng)的浪潮，而人們關(guān)注的創(chuàng )新領(lǐng)袖也逐漸從微軟轉向了蘋(píng)果、谷歌、亞馬遜。

反壟斷的影響

低迷的史蒂夫時(shí)代

反壟斷案究竟在多大程度上導致了微軟的衰落？

有人認為，反壟斷的罰款甚至拆分對科技公司的網(wǎng)絡(luò )效應而言并無(wú)作用。2000-2008年，微軟的Windows業(yè)務(wù)和公司整體都在不斷擴大營(yíng)收，這得益于龐大的市場(chǎng)占有率和軟件產(chǎn)品幾乎為0的邊際成本。

也有人認為，反壟斷案的裁決導致微軟在業(yè)務(wù)和新項目的啟動(dòng)上異常謹慎，也不再敢采取利用市場(chǎng)規模進(jìn)行打壓的競爭策略，直接或間接地給谷歌的崛起提供了機會(huì )，也導致自己在移動(dòng)等重要領(lǐng)域失守，錯失未來(lái)。

但事實(shí)上，兩種觀(guān)點(diǎn)并不矛盾。微軟在創(chuàng )新上疲弱無(wú)力，無(wú)法擺脫對于Windows的依賴(lài)，并注重該業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)和利潤——二者是互為因果的循環(huán)。

導致這樣結果的原因，自然與當時(shí)的總裁史蒂夫有關(guān)。

史蒂夫在任期內努力幫助微軟恢復聲譽(yù)，改善微軟在反壟斷訴訟中“校園惡霸”的霸道形象。并且，他不僅完成了一系列法律訴訟的和解，還致力于與政界人士建立更多聯(lián)系。微軟快速承認錯誤、推出改進(jìn)方案的公關(guān)策略被稱(chēng)為“史蒂夫原則”。

但史蒂夫堅持公司的重心為盈利而非創(chuàng )新。于是Windows系統越來(lái)越像是一個(gè)被售賣(mài)的商品而非有想象力的未來(lái)，其在資本市場(chǎng)的表現低迷疲軟。

事實(shí)上，微軟一直試圖擺脫對Windows業(yè)務(wù)的依賴(lài)，不斷并購和開(kāi)發(fā)新項目，然而都不成功。

盡管微軟在2008年以前都保持著(zhù)巨大的銷(xiāo)量和利潤增長(cháng)，但它卻對技術(shù)的變化反應遲鈍，也沒(méi)有及時(shí)處理好Windows系統的質(zhì)量和安全問(wèn)題。

2009年，微軟首次財年收入同比下降。雖然受到了2008年全球金融危機的影響，但也反映了微軟業(yè)務(wù)的多樣性不足，以及PC市場(chǎng)的飽和。

不僅如此，微軟內部的官僚主義越來(lái)越嚴重，員工滿(mǎn)意度直線(xiàn)下滑，組織上的問(wèn)題導致公司創(chuàng )新能力疲弱，而它賴(lài)以生存的Windows和Office生意還面臨世界各地不斷的反壟斷糾紛。

不同部門(mén)之間各自為戰，每周的高層會(huì )議不僅不能使公司在決策層上達成共識，甚至成了內斗的場(chǎng)所。另外，Windows在公司內是所謂的神圣部門(mén)，任何可能威脅Windows營(yíng)收和發(fā)展的新業(yè)務(wù)都面臨著(zhù)被邊緣化、被撤銷(xiāo)的危險。

躺在既有成就上會(huì )讓自己處于被動(dòng)，無(wú)法應對外界變化。微軟也意識到了這一點(diǎn)。為了追趕錯失的移動(dòng)市場(chǎng)，微軟重資收購諾基亞，這成為微軟歷史上最失敗的收購之一?；挪粨衤返臎Q策反映出微軟的危機感和變革的迫切之情。顯而易見(jiàn)，PC時(shí)代正走向尾聲，微軟賴(lài)以生存的Windows銷(xiāo)量也在下滑。

微軟到了不得不變的時(shí)刻。

不得不變

史蒂夫最初并非沒(méi)有意識到微軟轉型的需要。2008年，微軟的個(gè)人計算機出貨量和財務(wù)增長(cháng)陷入停滯，而外部競爭則愈發(fā)激烈。蘋(píng)果的智能手機和平板電腦銷(xiāo)量上升，谷歌的搜索和在線(xiàn)廣告收入持續增長(cháng)，亞馬遜悄悄推出云服務(wù)（AWS），引領(lǐng)高利潤云服務(wù)領(lǐng)域的興起。

已然錯失移動(dòng)市場(chǎng)的微軟，此時(shí)也看到了云業(yè)務(wù)的前景。而面對這一輪行業(yè)機會(huì )，僵化的組織機器又一次顯得心有余而力不足。

2008年起，微軟就開(kāi)始了云基礎設施產(chǎn)品Red Dog的機密項目，但技術(shù)上的努力和突破也難以彌補組織上的巨大缺陷。

Red Dog團隊在項目戰略上缺乏運行云服務(wù)的反饋環(huán)，局限于服務(wù)既有客戶(hù)的需求，而在組織上則被忽略和邊緣化。即便工程師努力開(kāi)發(fā)云技術(shù)，但微軟云平臺缺乏清晰的戰略和愿景，也因此創(chuàng )收甚微。

團隊負責人雷·奧茲在2010年底離職，并在離職郵件里寫(xiě)道：“一個(gè)無(wú)可辯駁的事實(shí)是，在任何一家大型組織，任何艱難的轉型都必須從內部突破。”

收購諾基亞后，史蒂夫隨即宣布準備卸任，由微軟老兵、云業(yè)務(wù)負責人納德拉作為繼任者。

微軟刷新

上任初期的納德拉所面對的是一個(gè)龐大老化、各自為政的組織。在反壟斷的陰影之下，微軟長(cháng)久以來(lái)采取著(zhù)保守的戰略，業(yè)務(wù)過(guò)于依賴(lài)于Windows。這既體現在內部組織架構的權力分配、人事任免上，也對外表現為不開(kāi)放的合作態(tài)度。微軟的重生需要徹底扭轉這樣的企業(yè)文化。

“微軟需要重拾靈魂精神，而這個(gè)靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術(shù)，即技術(shù)的全民化。”

納德拉極其重視企業(yè)的使命和文化，這不僅是作為一個(gè)組織得以有效協(xié)同、達成目標的基礎，更是在全球經(jīng)濟不確定性和技術(shù)變遷的背景下，確立企業(yè)優(yōu)勢、并以此鞏固現有業(yè)務(wù)、押注新趨勢的支點(diǎn)。

攻勢思維

科技行業(yè)不尊重傳統，只尊重創(chuàng )新。然而，如何在發(fā)展既有核心業(yè)務(wù)與追求新機會(huì )之間權衡，是一個(gè)棘手的問(wèn)題。

面對創(chuàng )新的普遍困境，納德拉的解決方式是以企業(yè)文化為改革的起點(diǎn)，把微軟的守勢思維轉變?yōu)楣菟季S。

攻勢思維的建立，核心在于認清自己的優(yōu)勢，從而對所擅長(cháng)的事情規劃完整的愿景，然后用信念和能力將其變成現實(shí)。轉守為攻，就是敢于擺脫既有成就和短期利益的束縛，重新確立面向未來(lái)的業(yè)務(wù)重心，同時(shí)配合以有創(chuàng )新力的組織架構和企業(yè)文化。

納德拉從3個(gè)增長(cháng)層面進(jìn)行投資：

1. 發(fā)展今天的核心業(yè)務(wù)和技術(shù)；

2. 為未來(lái)孵化新創(chuàng )意和新產(chǎn)品；

3. 投資于長(cháng)期的突破。

“我們的核心戰略是，在移動(dòng)為先和云端為先的世界里，成為一家平臺公司。我們將改造生產(chǎn)力，以便幫助地球上的每個(gè)人和每個(gè)組織實(shí)現更多的可能性。”

組織文化改革

納德拉很清楚他的方向。他選擇押注的未來(lái)是云業(yè)務(wù)，而為了實(shí)現目標，首先需要一個(gè)有效的組織機制作為手段工具，使目標在企業(yè)中成為共識。

這對于一個(gè)龐大而有路徑依賴(lài)的巨頭而言實(shí)屬不易。納德拉需要說(shuō)服團隊將重點(diǎn)從規模和收入巨大的Windows業(yè)務(wù)，轉向充滿(mǎn)不確定性且收入微薄的云業(yè)務(wù)。

對于組織內部，納德拉把建立團隊共識、培養信任作為最急迫的課題。他傾聽(tīng)每個(gè)高管的想法，并邀請并購公司創(chuàng )始人加入高層的務(wù)虛會(huì )，促進(jìn)高層之間的坦誠。

2015年，微軟進(jìn)行了組織結構變更，龐大的Windows組被解散。這意味著(zhù)一些人將離開(kāi)，有一些外部高管將被引進(jìn)，以促進(jìn)組織與企業(yè)的戰略方向保持一致，激發(fā)組織的活力。

從制度架構上，他改革了Stack Ranking績(jì)效考核（經(jīng)理有權給差評，無(wú)論實(shí)際表現如何），鼓勵更快的迭代和更高的工作效率，并以項目的方式組織跨部門(mén)合作，減少內耗競爭……

5年時(shí)間里，微軟逐漸從官僚主義和內訌中恢復了元氣。

對外，納德拉采取合作開(kāi)放的策略。最大的變化是擁抱開(kāi)源軟件——Linux等開(kāi)源軟件曾是公司的主要威脅。

競爭策略的轉變與政府規制、反壟斷的余悸、以及競爭格局的變化息息相關(guān)，更重要的是，經(jīng)過(guò)了近20年的沉淀，微軟的使命和文化也發(fā)生了變化。從咄咄逼人、行動(dòng)迅速、碾壓對手的競爭者，轉為更加注重業(yè)務(wù)增長(cháng)和賦能社會(huì )的較為溫和的巨頭。作為相對中立的平臺，開(kāi)放的外部策略能夠為微軟帶來(lái)更多機會(huì )。

各行業(yè)的企業(yè)與機構開(kāi)始使用云服務(wù)、人工智能等新技術(shù)，而微軟“云為先”的戰略也隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)轉型而取得了成效。

2011年納德拉剛剛接管時(shí)，微軟云業(yè)務(wù)的年收入只有幾百萬(wàn)美元。而2021年，Azure云計算服務(wù)已成為微軟最大的收入來(lái)源，達到78億美元。昔日以操作系統為核心的軟件巨頭，如今已蛻變成平臺型企業(yè)，助力組織的數字化轉型。

云服務(wù)板塊的強勁也為微軟博得了華爾街的青睞。2013年，微軟市值最低時(shí)不足2 500億美元；而自納德拉2014年上任以來(lái)，微軟市值屢創(chuàng )新高，在2021年逼近2萬(wàn)億美元大關(guān)，再度成為目前全世界市值最高的公司之一。

時(shí)代浮沉，從反壟斷起的20余年中，微軟重回頂峰，成為全球商業(yè)史上最成功的轉型案例之一。