3月24日，安踏集團公布了2020年全年業(yè)績(jì)，其年營(yíng)收達355.1億元，凈利潤為51.62億元。在特殊的2020年還能有這樣的戰績(jì)，得益于其近幾年推行的多品牌戰略。

從2009年收購FILA起，安踏便不斷拓展業(yè)務(wù)版圖，據不完全統計，安踏品牌矩陣主要品牌就有13個(gè)。品牌擴張讓安踏愈走愈強，成為國產(chǎn)體育服飾行業(yè)“一哥”，在市值上，排在其前面也只剩下耐克、阿迪達斯兩大巨頭了。

2020年全年，安踏主品牌收入157.5億元，跌幅9.7%，而FILA收入增長(cháng)了18.1%，達174.5億元。除安踏和FILA以外的其他品牌收益為23億元，增幅35.4%。

安踏近幾年不斷“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”，似乎想將煥新FILA的經(jīng)驗推廣開(kāi)來(lái)，利用多年在品牌、營(yíng)銷(xiāo)、渠道等方面的深耕，把收購來(lái)的其他品牌也打造成FILA或接近FILA的“爆款”，成為一個(gè)“運動(dòng)品牌工廠(chǎng)”。

那么，安踏堅持的底層方法論是什么，它會(huì )被多品牌戰略拖垮嗎？

安踏的快與慢

安踏創(chuàng )始人丁世忠出生于鞋都晉江，家中經(jīng)營(yíng)一家鞋廠(chǎng)，當時(shí)晉江鞋廠(chǎng)的主要銷(xiāo)路來(lái)自于外來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商。1987年，17歲的丁世忠拿著(zhù)父親給的1萬(wàn)元和自己精挑細選的600雙鞋子，一路北上尋找銷(xiāo)路，他瞄準的是北京。

丁世忠很快就成功打入核心渠道，把運動(dòng)鞋推銷(xiāo)給了走中高端線(xiàn)的各個(gè)商場(chǎng)，銷(xiāo)量也十分可觀(guān)。但“能賣(mài)出去”遠遠不夠，看著(zhù)同樣出自“鞋都”晉江的鞋，如果貼上青島雙星、上?；鹁孢@樣的商標，能比沒(méi)貼商標的鞋多賣(mài)近80元，他第一次意識到品牌的價(jià)值所在。

1991年，丁世忠回到家鄉，兄弟二人與父親丁和木，共同創(chuàng )辦了安踏品牌。在其主導下，工廠(chǎng)將原先品牌代加工的主業(yè)轉為副業(yè)，開(kāi)始一心運營(yíng)安踏品牌。

20世紀90年代，除安踏外，金萊克、露友、喜得龍、特步等上千家鞋服廠(chǎng)在晉江相繼崛起，數百億級的運動(dòng)鞋市場(chǎng)由此誕生。全國有名氣的鞋服廠(chǎng)，大多從剛開(kāi)始就狠抓品牌和渠道，而安踏在這兩件事上做得尤為突出。

渠道方面，在大多數鞋廠(chǎng)還依賴(lài)于外貿訂單時(shí)，安踏則在二三線(xiàn)城市推行區域代理制及零售特許專(zhuān)營(yíng)體系，總公司控制著(zhù)各地區性營(yíng)運中心和少量直營(yíng)店，地區營(yíng)運中心下面管理著(zhù)代理商和加盟的小經(jīng)銷(xiāo)商，代理商經(jīng)營(yíng)著(zhù)安踏40%的店鋪，同時(shí)也管理著(zhù)加盟商。

這種渠道的特點(diǎn)是，在一個(gè)區域內會(huì )有多家代理商，他們互相牽制，不容易一家做大，所謂“船小好調頭”，無(wú)數小店鋪能更加靈活深入到三四線(xiàn)城市甚至縣城。但缺點(diǎn)也很明顯，整個(gè)供應鏈拉長(cháng)，不利于供應鏈快速反應，這也直接導致了安踏、李寧、美邦等眾多鞋服企業(yè)在2012年前后的庫存危機。

但在當時(shí)，這種渠道算是最優(yōu)選擇。那時(shí)中國運動(dòng)服裝每年以30%~50%的速度增長(cháng)，消費者對產(chǎn)品和類(lèi)別所能做的選擇還不夠熟悉，這時(shí)誰(shuí)先觸達到他們，誰(shuí)就能先享受這個(gè)巨大的“增量紅利”。

到1997年，安踏已擁有2 000多家門(mén)店。

品牌方面，安踏拉開(kāi)了體育品牌的營(yíng)銷(xiāo)大幕——1999年，安踏花80萬(wàn)元重金聘請“乒乓王子”孔令輝做品牌代言人，又豪擲300萬(wàn)元在央視黃金段進(jìn)行廣告轟炸，而當年安踏的年利潤才400萬(wàn)元左右。

這被看做是安踏的第一次“豪賭”。

最終事實(shí)證明，人氣極高的孔令輝，一下就給安踏帶來(lái)了巨大的知名度和影響力。到2004年孔令輝悉尼奧運奪冠，安踏的營(yíng)業(yè)額也跟著(zhù)從2千萬(wàn)元突破到2億元。

于此，安踏走過(guò)了丁世忠口中安踏成長(cháng)四階段中的兩個(gè)，一是創(chuàng )業(yè)階段，生產(chǎn)制造賺點(diǎn)錢(qián)；二是創(chuàng )品牌、打廣告。

到2008年，安踏在國內運動(dòng)鞋服市場(chǎng)中的占有率為5.8%，在國內品牌中僅次于李寧。

安踏的“賭性”

但2008年，丁世忠仍有遺憾。

北京奧運會(huì )，阿迪達斯成為中國代表團的領(lǐng)獎服贊助商。丁世忠默默定下一個(gè)目標——2012年奧運會(huì )領(lǐng)獎人的胸前要是安踏的Logo。

于是安踏又“賭”了一次，約花費6億元拿下了奧運會(huì )贊助，而當時(shí)安踏半年的凈利潤也不過(guò)才4億元。

這次贊助很成功，安踏品牌高度與響度驟然提升。但奧運會(huì )沒(méi)過(guò)多久，全行業(yè)就爆發(fā)了庫存危機，安踏也沒(méi)能幸免。

2008年奧運會(huì )掀起了運動(dòng)潮，此后各大運動(dòng)品牌趁著(zhù)這股風(fēng)瘋狂開(kāi)啟生產(chǎn)線(xiàn)、擴張店鋪數量，卻沒(méi)有預估到市場(chǎng)的飽和，從而造成大量庫存積壓。

危機前后，“老大哥”李寧開(kāi)啟品牌重塑戰略，提升產(chǎn)品價(jià)格轉戰高端市場(chǎng)，定價(jià)直追耐克、阿迪，但在用戶(hù)心智中，李寧跟兩大運動(dòng)巨頭還是有差距的，因此付出了慘痛代價(jià)。

安踏堅持大眾定位，以高性?xún)r(jià)比拿下李寧放棄的三四線(xiàn)城市。更關(guān)鍵的是，為降低庫存，安踏決定在零售終端進(jìn)行深度變革，這也是對安踏來(lái)說(shuō)極為重要的一次蛻變——安踏將訂貨模式改為單店訂貨，原來(lái)訂貨是批發(fā)商和加盟商訂貨，現在安踏全國8 000家店，每家店都實(shí)行單獨訂貨。

這樣做的好處是，每家店能根據自身銷(xiāo)售數據、空間陳列容量、商圈特色等因素得出更靈活的采購量，款式也由對市場(chǎng)更為了解的加盟商甚至店長(cháng)直接選擇，從而離消費者更近，安踏對終端的控制能力也更強。

在變革的200多天里，安踏執行董事吳永華帶領(lǐng)高管團隊到全國了解終端情況，勸說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商改變模式，先幫重點(diǎn)店鋪做出效果，再推動(dòng)其他店鋪就變得更容易。

此外，安踏將訂貨會(huì )從一年4次改為6次，幫經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行門(mén)店整改，不讓經(jīng)銷(xiāo)商壓貨太多，讓經(jīng)營(yíng)不善的店鋪迅速關(guān)閉。

一系列變革下，安踏穩住了自己的地位，2012年李寧公司虧損約19.8億元，安踏卻盈利13.59億元，安踏以76.2億元營(yíng)收超越了李寧的67.4億元。

2015年，安踏營(yíng)收突破百億元，成為中國第一家跨入百億俱樂(lè )部的運動(dòng)品企業(yè)。

FILA的逆襲

安踏做好大眾路線(xiàn)后，開(kāi)始考慮品牌升級策略。

最終，安踏選擇了多品牌策略——用多個(gè)定位的品牌對應不同的細分市場(chǎng)，強調各自特點(diǎn)，吸引不同消費者群體。寶潔、聯(lián)合利華等都是多品牌策略的高端玩家。

原有安踏品牌在消費者心智中的定位已經(jīng)固化，而重新運營(yíng)一個(gè)品牌很難，最方便快捷的途徑就是買(mǎi)。

2009年，安踏以6.5億港元（相當于安踏上一年凈利潤的2/3）從百麗國際手中收購了FILA在中國的商標使用權和專(zhuān)營(yíng)權，以打造高端運動(dòng)時(shí)尚品牌的定位，進(jìn)軍一二線(xiàn)城市市場(chǎng)。

這是安踏的第三次“豪賭”。

彼時(shí)，FILA這個(gè)創(chuàng )立于1911年的意大利品牌進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)還顯得有些水土不服，連續虧損的它被看作是一個(gè)“燙手山芋”，但安踏接下了它。若干年后，這次收購被認為是安踏做得最正確的一次決定。

2020年上半年，FILA收益達71.52億元，首次超過(guò)安踏主品牌（67.77億元），最終幫助安踏穩住了集團146.69億元的營(yíng)收。

2018-2020年，FILA毛利率高達70%，而安踏主品牌毛利率僅為40%。毋庸置疑，FILA作為安踏旗下增速最快的品牌，已成為其營(yíng)收的主力軍。

安踏收購FILA，有幾個(gè)出發(fā)點(diǎn)：

其一，FILA品牌價(jià)值不可否定，作為一個(gè)有著(zhù)百年歷史的意大利品牌，其產(chǎn)品和設計有著(zhù)濃厚的底蘊和優(yōu)勢，可以融進(jìn)主品牌基因中，協(xié)同互補。

其二，安踏需要一個(gè)沖擊一二線(xiàn)城市，抵達高端市場(chǎng)的鑰匙。通過(guò)對市場(chǎng)的重新梳理，安踏敏銳發(fā)現了運動(dòng)休閑這一細分市場(chǎng)的空白，讓FILA產(chǎn)品與市場(chǎng)主攻產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行錯位競爭。

其三，安踏需要注入新鮮血液，FILA這個(gè)國際品牌的納入將使其視野更加廣闊，更全球化。

在品牌定位上，FILA從專(zhuān)業(yè)運動(dòng)轉向時(shí)尚運動(dòng)，以25~35歲中等收入青年人群作為核心消費者，填補了近些年中國市場(chǎng)上中高端時(shí)尚運動(dòng)品牌的空缺，也與耐克、阿迪達斯主營(yíng)的籃球、綜訓等產(chǎn)品形成錯位。

在渠道建設上，安踏主品牌主要采用批發(fā)分銷(xiāo)模式，而FILA從一開(kāi)始就搞直營(yíng)模式——收回幾乎所有經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店，并不斷擴張直營(yíng)店。這主要還是契合FILA定位，作為以時(shí)尚為切入點(diǎn)的品牌，需要供應鏈能根據潮流快速響應。

這樣做的效果也很明顯，FILA店效多年來(lái)一直快速提升?，F在安踏主品牌也在全面往直營(yíng)模式調整，以提高資源整合效率。

安踏花6年培育了FILA這顆新星后，又陸續收購了英國戶(hù)外休閑登山運動(dòng)品牌斯潘迪、日本功能性運動(dòng)品牌迪桑特、韓國戶(hù)外運動(dòng)品牌可隆和童裝品牌小笑牛等。

2019年，安踏更是聯(lián)合其他投資機構，花費46億歐元（約360億元）收購陷入增長(cháng)困境的芬蘭體育巨頭亞瑪芬（Amer Sports），這是中國體育用品行業(yè)最大的跨國收購案，收購結束后安踏集團持有其57.85%的股權，成為亞瑪芬主控方。

這被看做是安踏的第四次“豪賭”。外界質(zhì)疑安踏對亞瑪芬的收購價(jià)太高，有“蛇吞象”之嫌，但丁世忠強調，他看中的是其細分市場(chǎng)的差異化優(yōu)勢。

亞瑪芬旗下有薩洛蒙、始祖鳥(niǎo)、威爾勝等13個(gè)品牌，在高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑裝備、潛水等多個(gè)細分領(lǐng)域位居前列。其中，薩洛蒙以生產(chǎn)滑雪產(chǎn)品而世界聞名；始祖鳥(niǎo)被稱(chēng)為戶(hù)外品牌中的“愛(ài)馬仕”；威爾勝是全美最受歡迎的網(wǎng)球裝備生產(chǎn)商。

更重要的是，這次收購同樣踩在了潮流上，收購FILA是因為時(shí)尚運動(dòng)的流行，收購亞瑪芬則是覺(jué)察到近幾年戶(hù)外運動(dòng)的盛行。

從近處來(lái)看，安踏是2022年冬奧會(huì )服裝合作伙伴，亞瑪芬能為其帶來(lái)冰雪運動(dòng)裝備方面的領(lǐng)先技術(shù)，安踏在補足細分品類(lèi)的同時(shí)，還能借助冬奧會(huì )在全球范圍內放大品牌聲譽(yù)。

從遠處來(lái)看，安踏可借亞瑪芬的國際影響力邁出國際化這一步。

安踏的野心越來(lái)越大，大步推進(jìn)多品牌戰略，似乎要成為一個(gè)“運動(dòng)品牌工廠(chǎng)”。不求每個(gè)品牌都是爆款，但只要多幾個(gè)FILA，安踏就會(huì )進(jìn)一步躍遷。

安踏的底氣

安踏的多品牌戰略進(jìn)行得又快又猛，不免讓人擔憂(yōu)，收購太多會(huì )否有反效果？

多品牌戰略能極大提升企業(yè)天花板，但這并不是簡(jiǎn)單的“1+1”數學(xué)題，消化不好便會(huì )成為拖累。而安踏的底層方法論是單聚焦、多品牌、全渠道。

單聚焦，瞄準體育用品領(lǐng)域

丁世忠曾表示：這個(gè)時(shí)代誘惑太多，賺錢(qián)機會(huì )也不少，但我們不做其他的，只做我們擅長(cháng)的運動(dòng)鞋、運動(dòng)服相關(guān)產(chǎn)業(yè)。也就是聚焦體育用品行業(yè)的鞋服領(lǐng)域。

安踏不管怎么收購，理想的收購對象都是體育用品領(lǐng)域的優(yōu)秀品牌。

多品牌，精準抵達更多消費者

收購多品牌后，安踏進(jìn)行了相應的組織架構調整，將零售、采購、生產(chǎn)、電商及職能部門(mén)放置于中臺，將過(guò)去單獨品牌管理模式調整為分類(lèi)事業(yè)群管理模式，并重新劃分為3個(gè)品牌事業(yè)群，獨立設置CEO，分別是：

由迪桑特、可隆以及亞瑪芬組成的戶(hù)外運動(dòng)品牌群；

由安踏主品牌、安踏兒童、AntapluS、斯潘迪組成的專(zhuān)業(yè)運動(dòng)品牌群，其中籃球、綜訓、跑步和運動(dòng)生活都單獨成立品類(lèi)事業(yè)部；

由FILA、FILA兒童，及其細分的FILA時(shí)尚運動(dòng)、潮流運動(dòng)和專(zhuān)業(yè)運動(dòng)組成的時(shí)尚運動(dòng)品牌群。

品牌覆蓋從低端到高端、從孩童到成人、從時(shí)尚到專(zhuān)業(yè)的體育用品消費，彌補了安踏自有品牌的不足。

把品牌分門(mén)別類(lèi)放到中臺上，一是可以給所有品牌賦能，讓單一品牌享受到規模效應；二是可以互相協(xié)調，每個(gè)品牌既差異化定位，又能跟同類(lèi)品牌相互協(xié)同，以頭部帶腰部，有效利用資源。

全渠道，產(chǎn)品線(xiàn)路有序流通

安踏早期渠道以街邊店為主，而后不斷拓展，完成了涵蓋百貨商場(chǎng)、購物中心、專(zhuān)賣(mài)店、電商等各種形態(tài)的全渠道布局。

2014年安踏集團線(xiàn)上銷(xiāo)售占比僅為4%，到2018年這一數字攀升到15%左右，2020年疫情下，安踏集團電商流水突破100億元。但目前安踏電商渠道銷(xiāo)售占比也只有26%，遠未觸及天花板。

而線(xiàn)下渠道運營(yíng)，則是安踏過(guò)去30年里經(jīng)驗最多、最擅長(cháng)的領(lǐng)域。

2020年下半年，安踏大力推行直營(yíng)模式，斥資約20億元直接收購11家經(jīng)銷(xiāo)商，涉及安踏品牌門(mén)店約3 500家，占到總門(mén)店數的35%。收購而來(lái)的6成門(mén)店，由安踏集團直營(yíng)管理，其余由加盟商按照安踏運營(yíng)標準管理，安踏預計5年內將直營(yíng)占比擴展到70%。

直營(yíng)投入較大，但能加強門(mén)店和庫存管理，提升運營(yíng)效率，毛利也高。更主要的是，這似乎是未來(lái)的趨勢，耐克、阿迪達斯等都開(kāi)始轉型直營(yíng)。

2019年11月，耐克決定停止在亞馬遜上銷(xiāo)售其產(chǎn)品，到2021年，耐克將停止向數十家獨立零售商供貨；阿迪達斯開(kāi)發(fā)了官方商城App，逐步引導消費者在A(yíng)pp上消費。

與最初產(chǎn)品供不應求時(shí)誰(shuí)快誰(shuí)能做大的邏輯不同，在各品牌激烈競爭時(shí)，誰(shuí)好誰(shuí)才能做大，直營(yíng)最終指向的還是服務(wù)、品牌和形象，這也是未來(lái)競爭的關(guān)鍵所在。

如此，安踏構建起了培植多品牌的底氣。

未來(lái)安踏顯然也需要扛起相當大的重壓，安踏面前的道路是：保住國內體育品牌領(lǐng)軍者地位，在更多細分市場(chǎng)搶奪國內市場(chǎng)第一，在“主場(chǎng)”跨過(guò)耐克、阿迪這兩座國際品牌大山，甚至嘗試撬動(dòng)巨頭固若金湯的后花園——美國和歐洲核心市場(chǎng)。

目前來(lái)看，安踏主品牌是其大本營(yíng)，但早期定位于大眾市場(chǎng)，一直以“高性?xún)r(jià)比”為賣(mài)點(diǎn)的安踏主品牌近幾年有些式微。下沉市場(chǎng)競爭激烈，連耐克、阿迪也價(jià)格下探，相比國潮李寧、專(zhuān)業(yè)化跑步的特步，沒(méi)有一個(gè)強有力爆點(diǎn)的安踏主品牌正處在焦慮期。

主品牌貢獻了當前安踏近半利潤，多品牌發(fā)展還需要其輸血，其重要性不言而喻，怎么在較長(cháng)時(shí)間內維持其下沉市場(chǎng)的優(yōu)勢地位，考驗著(zhù)主品牌的升級和重塑能力。

FILA的成功能否在其他品牌身上重現，同樣也值得進(jìn)一步觀(guān)察。

丁世忠是閩商，閩商是出了名的敢打、敢拼、不服輸，身上有海盜般的冒險精神。丁世忠及其創(chuàng )立的安踏，既有“賭性”，又非常“踏實(shí)”，兩種力量的撕扯和聚合，使安踏有時(shí)候像兔子一樣狂奔，有時(shí)候又像烏龜一樣小心翼翼。

“賭性”是安踏的油門(mén)，“踏實(shí)”是安踏的剎車(chē)，這兩個(gè)運用好了，安踏才能“永不止步”地走下去。