安踏于3月22日發(fā)布了2021年財報，全年營(yíng)收達493.3億元直逼耐克，終結了國內運動(dòng)服飾“耐克+阿迪達斯”的“雙超”格局。安踏在財報中表示，D2C轉型成效是其業(yè)績(jì)提振的原因之一。

為順應“消費者主權時(shí)代”的到來(lái)，安踏集團在2020年8月宣告D2C轉型。隨后的1年半時(shí)間里，安踏D2C轉型初戰告捷。隨著(zhù)安踏D2C轉型大張旗鼓地進(jìn)行，我們不禁產(chǎn)生疑問(wèn)：

安踏D2C轉型是主動(dòng)而為，還是迫不得已？借助D2C模式，其最想解決的核心痛點(diǎn)是什么？安踏為何能讓全國32家經(jīng)銷(xiāo)商心甘情愿配合轉型？其D2C轉型真實(shí)成效如何？與耐克、lululemon主推的D2C模式相比有何本質(zhì)區別？

作為國內最大的體育用品集團，安踏D2C轉型的核心思想和方法或可為其他傳統品牌提供參考。

安踏的困頓與D2C救贖

從創(chuàng )始人丁世忠帶著(zhù)600雙鞋北漂，到安踏成功躋身運動(dòng)服飾領(lǐng)域世界三雄，縱觀(guān)安踏30多年發(fā)展征程，高速增長(cháng)背后也曾歷經(jīng)多次內外危機。

幸運的是，在每次變革的關(guān)鍵節點(diǎn)，安踏都踩準了節奏并完成多次轉型，逐漸成長(cháng)為一家真正意義上的戰略驅動(dòng)型公司。

洞觀(guān)安踏主品牌發(fā)展全貌，D2C戰略轉型是其內外紓困不得已而為之的必然選擇。

1. 外部誘因：行業(yè)擴張“后遺癥”

在2008年北京奧運會(huì )效應的激發(fā)下，運動(dòng)品牌大量備貨、積極擴張，最終導致行業(yè)過(guò)度擴張，存貨堆積過(guò)剩。整個(gè)服飾行業(yè)在2010-2011年出現“物極必反”的極限點(diǎn)。

洞察到行業(yè)庫存壓力的高企，安踏率先創(chuàng )新商業(yè)模式——品牌從批發(fā)模式轉向為零售導向。安踏通過(guò)砍單、謹慎拓店、以工廠(chǎng)店和折扣店來(lái)處理庫存等方式，早于一眾品牌度過(guò)行業(yè)庫存危機，并于2013年正式提出向品牌零售模式轉型。

安踏雖成功靠零售模式度過(guò)了危機，但僅靠簡(jiǎn)單打折清倉的方式，在零售體系還不完善的情況下，庫存壓力問(wèn)題并未得到根治。最近10年間，安踏庫存壓力隱患猶存，存貨周轉天數逐漸增加。加上疫情影響，大部分線(xiàn)下門(mén)店“停擺”，庫存危機二度襲來(lái)。

2019年，安踏庫銷(xiāo)比上升到了6.5，相當于在各個(gè)渠道里壓了半年的庫存。從行業(yè)視角看，此項指標已達行業(yè)警戒線(xiàn)。

安踏通過(guò)打折促銷(xiāo)的方式來(lái)度過(guò)危機，不僅傷害了品牌力，還不能解決本質(zhì)問(wèn)題。而利用D2C模式，則可以有效把控渠道和消費者需求，根據消費者需求調整庫存，解決實(shí)質(zhì)難題。

2. 內部紓困：增長(cháng)需從“量”到“質(zhì)”

過(guò)去幾十年間，渠道優(yōu)勢成就了安踏的快速擴張。但渠道擴張的下沉空間有限，依靠經(jīng)銷(xiāo)商快速拓店并以“規模制勝”的方式在最近幾年顯然失效了。安踏運營(yíng)模式面臨3大痛點(diǎn)：

第一，產(chǎn)品力不足，與終端用戶(hù)離得太遠，把握不住用戶(hù)需求。安踏靠OEM代加工出身，在物質(zhì)匱乏追求性?xún)r(jià)比的時(shí)代，這種做法沒(méi)有大問(wèn)題。但對當代年輕消費者來(lái)說(shuō)，他們需要更多設計與產(chǎn)品故事，需要更多地與品牌互動(dòng)。

第二，全國上下“一盤(pán)貨”，無(wú)法滿(mǎn)足各地區差異化需求。據了解，安踏90%的SKU基本都是重復款，尤其在2020年以前，1~9線(xiàn)城市貨品分布基本沒(méi)區別。但不同城市客群需求不同，低線(xiàn)城市和高線(xiàn)城市的商品布局亟待差異化。

第三，門(mén)店運營(yíng)效率低下，開(kāi)店空間飽和。安踏門(mén)店增速自2009年起明顯放緩；門(mén)店數量在2019年達到峰值（10 516家）后開(kāi)始減少，2020年全國安踏品牌（包括安踏兒童）門(mén)店總數減少至9 922家。

可見(jiàn)，安踏線(xiàn)下拓店空間已趨于飽和，原本依靠的下沉策略開(kāi)始失效。從經(jīng)營(yíng)效率來(lái)看，近1萬(wàn)家門(mén)店中約有30%的店效低于10萬(wàn)元/月，門(mén)店經(jīng)營(yíng)勢能不足。

綜上，安踏想要實(shí)現內生增長(cháng)，在渠道滲透率已趨于飽和的情況下，只有通過(guò)品牌力打造及運營(yíng)精細化提升客單價(jià)、LTV（生命周期總價(jià)值），才能取得從量變到質(zhì)變的突破。

安踏面臨一場(chǎng)轉型的硬仗。

就在安踏困頓之時(shí)，FILA已通過(guò)3年經(jīng)銷(xiāo)商轉直營(yíng)的變革，成長(cháng)為安踏集團第二增長(cháng)曲線(xiàn)，其直營(yíng)模式為安踏提供了方向指引；加上耐克、lululemon的D2C模式已卓有成效，內外雙重因素影響下，安踏D2C轉型戰略呼之欲出。

D2C謀篇：“三事一計”

安踏D2C的處方長(cháng)什么樣？據其財報關(guān)于D2C的營(yíng)收構成，單指線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商轉直營(yíng)所貢獻的收入。由此，安踏D2C模式從狹義角度可理解為：

通過(guò)渠道變革，取消品牌端與用戶(hù)端之間存在的經(jīng)銷(xiāo)層級，包括經(jīng)銷(xiāo)商、加盟商、代理商在內的多種銷(xiāo)售渠道，以此來(lái)提升用戶(hù)體驗和運營(yíng)效率，最終幫助品牌直面消費者。

線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)體系轉直營(yíng)模式雖是D2C的核心，但線(xiàn)上各大電商平臺和品牌私有化場(chǎng)域所貢獻的GMV（商品交易總額）也是D2C模式不可缺少的一部分。事實(shí)上安踏也一直在強調數字化渠道業(yè)務(wù)的重要性。

我們將安踏D2C模式劃分為“謀篇”和“戰篇”。謀篇，即整體的作戰規劃和藍圖，安踏作戰規劃可簡(jiǎn)化為“三事一計”；戰篇，指實(shí)際作戰中的用兵之術(shù)，可將安踏作戰步驟劃分為“四步制勝法”。

安踏D2C架構藍圖可概括為：安踏D2C“三事一計”=前端“三大D2C業(yè)務(wù)模塊”+后端“一項數字化工程”。

具體來(lái)看，前端主要從零售端發(fā)力，其D2C三大業(yè)務(wù)模塊按經(jīng)營(yíng)場(chǎng)域劃分為“直營(yíng)門(mén)店+平臺電商+私域電商”，安踏D2C圍繞三大模塊進(jìn)行經(jīng)銷(xiāo)商收編、加速電商直營(yíng)及構建官方私域資產(chǎn)布局。

但前端渠道變革遠遠不夠，安踏還通過(guò)加碼數字化建設加速D2C轉型。借助集團數字化手段和工具賦能前端零售渠道，助其降本增效，實(shí)現后端精細化運營(yíng)。

安踏數字化藍圖包括人、貨、場(chǎng)、數字化中臺在內的“四大工程”。四大工程作為集團數字化建設的戰略指引分別賦能集團下各大品牌的數字化，目前正全力輔助安踏和FILA兩大核心品牌。

現階段，安踏數字化工程的重點(diǎn)項目是進(jìn)行官網(wǎng)升級，此為“一計”，圍繞組織層、商品層、運營(yíng)層和技術(shù)層4大維度進(jìn)行數字化落地。

整體來(lái)看，安踏“三事一計”可理解為：

策略一：優(yōu)先收編經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)“削藩策”，加強品牌“中央集權”；

策略二：持續加碼平臺電商“穩糧保收”，以“半私域”概念積累客群資產(chǎn)；

策略三：構建品牌私域大本營(yíng)，打造品效合一新場(chǎng)域；

策略四：集中數字化“優(yōu)勢兵力”，重塑品牌官網(wǎng)。

D2C戰篇：“四步制勝法”

1. 門(mén)店：“削藩策”，加強“中央集權”

在安踏D2C轉型藍圖中，收編經(jīng)銷(xiāo)商將其自營(yíng)門(mén)店轉為安踏品牌直營(yíng)門(mén)店是其最優(yōu)先、權重最大的工程。

據了解，在安踏2020年8月轉型之前，其自營(yíng)門(mén)店數量占比只有0.5%（分布在晉江總部旗艦店），剩下99.5%由經(jīng)銷(xiāo)商體系交織而成。在“渠道為王”的時(shí)代，安踏以龐大的經(jīng)銷(xiāo)商體系在運動(dòng)服飾領(lǐng)域占據絕對性?xún)?yōu)勢。

安踏為何要放棄原來(lái)的領(lǐng)先優(yōu)勢“自斷經(jīng)脈”，其執行D2C的基礎和底層邏輯是什么？

（1）安踏執行D2C的基礎

外界理解的安踏D2C轉型，大多是直接把經(jīng)銷(xiāo)商砍掉，自己另起爐灶建立直營(yíng)門(mén)店。事實(shí)上，這只看到了安踏D2C的“面子”。

其“里子”是，從2012年起，丁世忠就開(kāi)始通過(guò)入股方式（也稱(chēng)“聯(lián)營(yíng)”）加強對分公司的控制力。安踏經(jīng)銷(xiāo)商與丁氏家族間存在直接或間接控股關(guān)系。據悉，安踏有32家一級分銷(xiāo)商，其中15家是聯(lián)營(yíng)模式的分公司（目前已有11家轉為直營(yíng)），17家是控股關(guān)系較弱的普通經(jīng)銷(xiāo)商。

安踏與經(jīng)銷(xiāo)商之間存在明顯的依附關(guān)系，相互間存在人情綁定和利益往來(lái)，這是其D2C轉型得以快速進(jìn)行的底層基礎。

（2）安踏D2C轉型的底層邏輯

安踏在執行D2C轉型戰略中，其底層邏輯是先用現金收購聯(lián)營(yíng)分公司的股權、庫存和其他資產(chǎn)，其賬務(wù)正式計入安踏集團財報。據了解，安踏從第一批分銷(xiāo)商到如今第三批經(jīng)銷(xiāo)商直營(yíng)化，整個(gè)過(guò)程花了近30億元。

在收回聯(lián)營(yíng)公司股權后，聯(lián)營(yíng)分公司完全歸總部管理，原聯(lián)營(yíng)公司核心高管轉換為專(zhuān)業(yè)且獨立的職業(yè)經(jīng)理人，并不再持有股權。原分公司老板不再參與公司管理，股權被大大壓縮，其利益所得主要依靠公司分紅。

事實(shí)上，不論是普通經(jīng)銷(xiāo)商還是分公司，安踏一級經(jīng)銷(xiāo)商下面均分為加盟店和自營(yíng)店2種類(lèi)型。安踏轉型D2C的核心是要將原來(lái)聯(lián)營(yíng)分公司的自營(yíng)門(mén)店轉為安踏集團直營(yíng)。同時(shí)，安踏會(huì )花費總預算的10%來(lái)收購部分優(yōu)秀的加盟商門(mén)店轉為直營(yíng)。這部分直營(yíng)門(mén)店所貢獻的收入才算是真正的D2C收入。

需要注意的是，收編時(shí)原來(lái)與安踏保持正常商業(yè)合作的普通經(jīng)銷(xiāo)商不受影響。

截至目前，安踏大貨總共約有6 600家門(mén)店，其中收編并轉為純直營(yíng)的門(mén)店有2 100家，收編后的原分公司加盟店有1 500家。目前還有3 000家普通經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店未進(jìn)行收編，未來(lái)計劃繼續收編900家。

從D2C收入構成來(lái)看，轉直營(yíng)后安踏集團營(yíng)收統計口徑發(fā)生了變化：直營(yíng)門(mén)店按零售流水計算，而加盟門(mén)店按5折批發(fā)價(jià)計算營(yíng)收。不論是聯(lián)營(yíng)分公司還是普通分銷(xiāo)商旗下的加盟門(mén)店，都計入批發(fā)業(yè)務(wù)收入。

從全局來(lái)看，收編前安踏聯(lián)營(yíng)分公司與普通經(jīng)銷(xiāo)商的流水占比為6 ：4，門(mén)店數量比值相近5.5 ：4.5。D2C轉直營(yíng)后，安踏僅考慮線(xiàn)下生意數據，口徑是零售流水，具體來(lái)看已收編分公司業(yè)務(wù)包括加盟和自營(yíng)門(mén)店流水占安踏大貨整體的50%；而分公司旗下的自營(yíng)門(mén)店流水占比超過(guò)40%。也就是說(shuō)，剔除層層混營(yíng)雜質(zhì)后，安踏真正的純D2C業(yè)務(wù)占比約40%。

（3）安踏經(jīng)銷(xiāo)轉直營(yíng)步驟

安踏收編經(jīng)銷(xiāo)商的過(guò)程，具體分3步驟：

第一步：以“一頭一尾中間切入”為指引，把有價(jià)值的重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)門(mén)店轉直營(yíng)化。

A. 去尾淘汰（30%）。淘汰30%的低效店，2019年安踏對低效店的定義是月單產(chǎn)連續6個(gè)月小于7萬(wàn)元，現其定義已提升至10萬(wàn)元/月店效。預計該工期為3年。

B. 頭部擴張（10%）。安踏擬對單產(chǎn)50萬(wàn)元/月店效以上的10%~12%頭部門(mén)店進(jìn)行改造升級和擴張。

C. 腰部直營(yíng)化（60%）。安踏會(huì )對中間約60%的門(mén)店進(jìn)行直營(yíng)化管理。門(mén)店運營(yíng)和銷(xiāo)售人員大部分延續原有團隊，總部對其進(jìn)行品牌化培訓和標準化管理，未來(lái)會(huì )從中挑選一批作為頭部門(mén)店進(jìn)行改造升級。

第二步：通過(guò)商品規劃和渠道規劃，實(shí)現區域間差異化經(jīng)營(yíng)。在對門(mén)店的運營(yíng)上，安踏通過(guò)商品和渠道規劃實(shí)現渠道和產(chǎn)品的一致化。安踏D2C轉型前，全國貨盤(pán)幾乎“一盤(pán)棋”，貨品同質(zhì)化嚴重；轉型D2C后，現安踏品牌能夠把控60%的訂貨管理，對經(jīng)銷(xiāo)和直營(yíng)渠道的商品規劃開(kāi)始注重差異化。

第三步：線(xiàn)上官方私域數字化。包括官網(wǎng)、App、小程序等，安踏現致力推動(dòng)全域經(jīng)營(yíng)下的渠道融合。

（4）安踏轉型D2C的成效

經(jīng)過(guò)近2年時(shí)間，安踏線(xiàn)下門(mén)店轉直營(yíng)已取得階段性進(jìn)展，具體變化主要體現在2大維度：

一是核心財務(wù)指標——凈利潤率的提升。安踏經(jīng)銷(xiāo)商凈利率從原來(lái)的12%提升至14.6%~16%，增速保持在21.6%~33%。

二是品牌的生意健康度有了明顯改善。D2C轉型后，門(mén)店平均店效突破30萬(wàn)元/月門(mén)檻；折扣率明顯提高，毛利提升了6%~7%；同店同比增速提升了10%以上。

值得一提的是，此前內部經(jīng)營(yíng)存在的庫存周轉也有了明顯改善，庫銷(xiāo)比降低至5.4，逐步接近丁世忠制定的庫銷(xiāo)比小于5的目標，為安踏全渠道釋放了約20億元的現金流。

2. 電商：分層防御，“穩糧保收”

在電商布局上，安踏從原來(lái)的線(xiàn)下思維做電商，開(kāi)始轉為結合傳統優(yōu)勢+互聯(lián)網(wǎng)思維方式向D2C化靠攏。2016年前后，安踏開(kāi)始注重電商標準化運營(yíng)，從代運營(yíng)手上逐步收回直營(yíng)。這里以天貓和抖音為例。

（1）天貓電商：增加直營(yíng)占比拓增量

首先，安踏天貓自營(yíng)店鋪占比提升成為貢獻其GMV的新增量。

安踏天貓店鋪由經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)店和官方自營(yíng)店組成。近5年來(lái)，安踏官方店GMV占比不斷提升，由2017年的52%提升至2021年的76%，天貓電商額外增量幾乎全部由官方自營(yíng)店創(chuàng )造。2021年，官方自營(yíng)店GMV同比2017年增長(cháng)250%，而經(jīng)銷(xiāo)商店鋪只增長(cháng)了20%。

其次，安踏主品牌天貓電商經(jīng)銷(xiāo)商數量相對穩定，限制頭部經(jīng)銷(xiāo)商數量。

2017-2019年，安踏經(jīng)銷(xiāo)商店鋪總數呈下滑趨勢，受疫情影響2020年有明顯增加，但2021年依舊保持穩定。近2年安踏增加的網(wǎng)店規模都很小，主要集中在1 000萬(wàn)元年收入以下，說(shuō)明很多分銷(xiāo)商銷(xiāo)售主力并不在線(xiàn)上。

安踏電商的主力軍，即1 000萬(wàn)~3 000萬(wàn)元年收入規模店數量一直保持穩定，無(wú)明顯變化。但年收入3 000萬(wàn)元以上規模大店數量在下滑，證明安踏并不想讓頭部網(wǎng)店變多，欲把控電商份額的主導權。

此外，安踏官方店平均銷(xiāo)售價(jià)格（ASP）比經(jīng)銷(xiāo)商更高，推測ASP的差異可能在于貨盤(pán)結構的不同，安踏官方店會(huì )增加首發(fā)和高端產(chǎn)品，整體價(jià)格及折扣率較高。

電商直營(yíng)占比越高對品牌越有利，這也是安踏電商D2C的好處之一。

（2）抖音電商：工業(yè)化矩陣合力突圍

隨著(zhù)社交電商的興起，抖音電商在流量加持下，成為眾多品牌爭相尋找第二曲線(xiàn)的新場(chǎng)地?？吹脚d趣電商對其數字化渠道的補充能力，2021年安踏開(kāi)始加碼抖音。

安踏在天貓上的客戶(hù)人群以追求性?xún)r(jià)比為主，對價(jià)格相對敏感；在抖音電商的客流結構更多以追求“新奇好玩”“潮流”為主，能幫助安踏提升價(jià)格帶，拓展新用戶(hù)人群。

為此，安踏在抖音開(kāi)設數個(gè)藍V賬號形成矩陣，力求最大程度進(jìn)行興趣人群覆蓋。據飛瓜數據顯示，安踏品牌在抖音電商近1個(gè)月GMV達1.4億元。

全域經(jīng)營(yíng)理念下，安踏對數字化渠道形成了分層防御之勢：

貨架電商：天貓、京東等傳統電商平臺，安踏視其為電商渠道的底層基塔，保持常態(tài)化經(jīng)營(yíng)，維持原來(lái)的規模優(yōu)勢；

社交電商：“抖快”作為最近2年崛起的直播電商，安踏對其加碼布局，作為第二層進(jìn)行規?；\營(yíng)。

從渠道構成來(lái)看，安踏天貓GMV占比55%，占據大頭；其他電商渠道抖音、京東、唯品會(huì )各維持在9%~10%；拼多多、微信小程序/官網(wǎng)GMV占比分別為5%和2%。

整體來(lái)看，安踏線(xiàn)上D2C營(yíng)收已從2019年的19%提升至2021年的34.2%。

在D2C藍圖規劃下，安踏構建官方私域大本營(yíng)并實(shí)現全鏈路閉環(huán)的打法又是怎樣的？

3. 私域：鑄“引力模型”，建全域大本營(yíng)

“消費者主權時(shí)代”的發(fā)展趨勢是D2C，做私域是落地D2C模式的重要方式之一。

安踏的數字化渠道運營(yíng)策略可以用“引力模型”來(lái)概括。該模型下，安踏品牌處于“引力模型”中心位置，負責統領(lǐng)產(chǎn)品力和品牌形象的提升；圍繞品牌中心，其外圍由近及遠分布三大主流電商平臺，形成“全域星系”：

近軌是官方私域渠道。安踏私域會(huì )員雖體量不大，但凈值高，對品牌的引力作用最強。

中軌是社交電商平臺。抖音目前是安踏加碼拓增量的地方，用戶(hù)數量較多，品牌易傳播但引力較弱。

外軌是傳統電商平臺。天貓、京東傳統電商用戶(hù)基數體量大，是安踏穩定大盤(pán)的基礎。目前安踏流量的70%~80%都來(lái)自天貓和京東，安踏希望能把5%的高端消費者和高價(jià)值消費群體逐漸轉化到私域。

安踏內部對其官方私域的定位是“品牌頭等艙”，不再單純作為銷(xiāo)售渠道，更看重品牌力提升，從而形成全域閉環(huán)，沉淀自有用戶(hù)資產(chǎn)。目前安踏官網(wǎng)升級穩定發(fā)展中，2019-2021年其小程序營(yíng)收分別為1 000萬(wàn)元、8 000萬(wàn)元、1.6億元，已跑正盈利模型。

從品牌滲透效果來(lái)看，安踏官網(wǎng)小程序注冊會(huì )員總量達幾十萬(wàn)，復購率超30%；活躍會(huì )員（近12個(gè)月購買(mǎi)過(guò)）占比超50%，年增長(cháng)率在7%左右，維持穩步上升趨勢，目前安踏私域用戶(hù)LTV大于天貓。

4. 數字化：四力重塑官網(wǎng)

安踏數字化從集團層面進(jìn)行，覆蓋安踏和FILA兩大品牌，從人、貨、場(chǎng)、數字中臺4大維度出發(fā)選出優(yōu)先級項目最先落地。

目前官網(wǎng)重塑數字化是安踏優(yōu)先級最高的項目之一，涵蓋人貨場(chǎng)交叉維度，分為4大模塊：組織力、商品力、運營(yíng)力、技術(shù)力。

（1）組織力：成立會(huì )員中心，分層運營(yíng)

安踏構建私域大本營(yíng)的重點(diǎn)是構建會(huì )員體系，賦能納入D2C模式的分公司門(mén)店，為此安踏專(zhuān)門(mén)成立了會(huì )員運營(yíng)中心來(lái)經(jīng)營(yíng)全域D2C會(huì )員。

從體量上講，安踏天貓、小程序、線(xiàn)下店等渠道會(huì )員人數去重后共有3 000萬(wàn)，三者可實(shí)現全域身份打通。安踏在抖音沉淀了近400萬(wàn)會(huì )員，但目前安踏D2C會(huì )員體系與抖音數據體系暫未完全互通。

在會(huì )員利用上，安踏通過(guò)會(huì )員分層，確保了加盟商的利益分配。不論會(huì )員是通過(guò)線(xiàn)上還是線(xiàn)下注冊，都會(huì )進(jìn)入數據中臺并建立身份檔案。若會(huì )員同時(shí)在線(xiàn)下線(xiàn)上渠道購買(mǎi)，則官方電商和分銷(xiāo)商共享該會(huì )員，均可發(fā)起營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)；若會(huì )員來(lái)源線(xiàn)下，官方電商渠道雖有會(huì )員數據，但不能針對性發(fā)起營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，避免搶線(xiàn)下門(mén)店生意；相反，如果會(huì )員僅來(lái)源于線(xiàn)上，官方電商渠道可隨時(shí)發(fā)起營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，同時(shí)要求線(xiàn)下門(mén)店進(jìn)行配合，實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下?tīng)I銷(xiāo)活動(dòng)聯(lián)動(dòng)。

綜合來(lái)看，安踏會(huì )員中心基于小程序為經(jīng)銷(xiāo)商提供了導購賦能作用，不僅沒(méi)有搶線(xiàn)下生意，還幫助他們拓展了新增量。據了解，D2C會(huì )員對安踏生意的貢獻率達近60%，可見(jiàn)會(huì )員系統的重要性。

（2）商品力：差異化貨盤(pán)，產(chǎn)品結構升級

目前安踏正在線(xiàn)上渠道進(jìn)行貨盤(pán)結構的調整和優(yōu)化。對安踏在天貓/京東、抖音和微信官方商城的貨品結構進(jìn)行分析發(fā)現：

首先，三大渠道中小程序價(jià)格帶最高，明顯高于天貓和抖音。原因推測是安踏在小程序上尖貨/專(zhuān)供款居多，尤其1 000元以上高端獨家款式SKU較多，帶動(dòng)價(jià)格帶偏高。安踏在天貓和小程序的貨品結構也有很大不同。

其次，小程序貨品折扣率＞抖音＞天貓，渠道的品牌調性高。對安踏品牌在三大渠道上銷(xiāo)量TOP10商品折扣率進(jìn)行統計發(fā)現：天貓折扣力度最大，小程序商品幾乎不怎么打折，優(yōu)惠折扣基本上都在7折以上。

微信小程序已逐漸成為安踏尖貨發(fā)售的主陣地。對比耐克我們發(fā)現，安踏小程序尖貨發(fā)售與耐克相似，只不過(guò)耐克尖貨發(fā)售是在自建App里，以周為單位發(fā)售；而安踏主要在小程序內，以月為單位進(jìn)行發(fā)售。

（3）運營(yíng)力：全域經(jīng)營(yíng)閉環(huán)，積累用戶(hù)資產(chǎn)

安踏微信私域是如何打通公私域實(shí)現渠道融合，并完成品牌用戶(hù)資產(chǎn)積累的？整體來(lái)看，安踏在微信私域可分為常態(tài)化和事件化運營(yíng)2種思路，分別滿(mǎn)足維穩期和沖量期沉淀用戶(hù)資產(chǎn)的需求。

A. 常態(tài)化運營(yíng)

安踏的私域運營(yíng)并不是孤立的，而是作為用戶(hù)資產(chǎn)沉淀的大本營(yíng)。我們將安踏線(xiàn)上和線(xiàn)下微信私域的打法，拆分為引流、培育、轉化3大環(huán)節：

首先，在引流手段上，安踏作為線(xiàn)下起家的品牌有著(zhù)絕對優(yōu)勢。安踏的主要引流手段，是通過(guò)線(xiàn)下門(mén)店導購引流。安踏平均每人引流成本在5元左右，且近50%的會(huì )員來(lái)自線(xiàn)下門(mén)店的導流。

其次，在培育手段上，安踏用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維來(lái)運營(yíng)小程序用戶(hù)，基于不同用戶(hù)特征進(jìn)行分層信息推送，并利用產(chǎn)品預售、快閃群、用戶(hù)調研等手段來(lái)服務(wù)用戶(hù)，綜合提升體驗。

最后，在轉化上，安踏2021年實(shí)現了近1.6億元的GMV業(yè)績(jì)增長(cháng)，幫助品牌打開(kāi)了一定增量。一方面安踏將會(huì )員身份與導購綁定計算提成，提升導購積極性；另一方面安踏不單追求GMV，也看重活躍會(huì )員數量指標。

據統計，安踏微信粉絲總量在1 200~1 400萬(wàn)左右，有效會(huì )員40萬(wàn)左右。1年購買(mǎi)2次的會(huì )員數量占比超活躍會(huì )員50%，高凈值會(huì )員生意貢獻占比超70%，“二八效應明顯”。

B. 事件化運營(yíng)

當然，除了線(xiàn)下門(mén)店引流和自然流量轉化，安踏廣告投放也占其總流量來(lái)源的30%。除上述常態(tài)化打法，安踏還非常擅長(cháng)事件營(yíng)銷(xiāo)尤其是奧運營(yíng)銷(xiāo)。此次冬奧會(huì )期間，安踏就在騰訊生態(tài)內構建了完整的流量閉環(huán)。

冬奧會(huì )期間，安踏全時(shí)段打通跟體育賽事相關(guān)的公私域流量平臺，通過(guò)強曝光、高互動(dòng)的全場(chǎng)景滲透方式，快速穩定激活粉絲行為，實(shí)現品牌私域資產(chǎn)的快速沉淀。受多種互動(dòng)廣告疊加影響，自2月4日冬奧會(huì )開(kāi)幕起，安踏微信指數不斷攀升，最高一度突破2億大關(guān)，大幅超越日常指數表現。

（4）技術(shù)力：系統升級，嘗試O2O融合

為保證官方小程序整體運行的穩定性，安踏對其進(jìn)行了技術(shù)升級和改造，并嘗試與線(xiàn)下場(chǎng)景打通。

2020年疫情期間，安踏集團在48小時(shí)內倉促完成了全員零售系統開(kāi)發(fā)，10天內幫助分銷(xiāo)商上線(xiàn)42個(gè)自營(yíng)商城。2021年，安踏重新開(kāi)發(fā)了完整的技術(shù)體系，為提升用戶(hù)體驗和規范流程管理，取消了大部分經(jīng)銷(xiāo)商官方商城，目前只有安踏大貨和兒童2個(gè)官方商城繼續運營(yíng)，其他不再運行。

隨著(zhù)D2C戰略的加速執行，安踏還將構建新零售系統，打通線(xiàn)下數據。據安踏方面介紹，集團接下來(lái)會(huì )加速嫁接線(xiàn)上官方商城與線(xiàn)下智慧門(mén)店，并進(jìn)行更多線(xiàn)上、線(xiàn)下一體化嘗試，如品牌大事件同步發(fā)布，線(xiàn)上預訂、線(xiàn)下提貨……但這一切的實(shí)現，背后還需要將線(xiàn)上、線(xiàn)下的貨品打通。

綜合安踏在私域上的布局，無(wú)論是技術(shù)底層能力，還是商品和用戶(hù)運營(yíng)能力都需要深耕細作，前期是系統工程，后期是耐力工程。

從某種程度上來(lái)說(shuō)，D2C≠私域運營(yíng)≠電商，但三者最大的合集是用戶(hù)資產(chǎn)的沉淀。我們不能把私域當作免費且無(wú)限觸達的手段，而要將其打造成幫助品牌形成認知→購買(mǎi)→留存→回購→認同的價(jià)值閉環(huán)。

結語(yǔ)：未來(lái)警惕“木桶效應”

通觀(guān)全文，與全球頭部品牌耐克和lululemon對比，我們發(fā)現安踏D2C模式可以從以下幾大維度進(jìn)行對比總結：

渠道變化：創(chuàng )造增量VS消化存量

安踏D2C轉型其實(shí)是對內部組織結構的一次調整，將“左手”經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)權換到集團“右手”，消化的是32個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商里面15家聯(lián)營(yíng)分公司直營(yíng)門(mén)店的存量。

相反，耐克和lululemon的直營(yíng)門(mén)店是從0到1建立，依靠品牌力建立直營(yíng)大店創(chuàng )造新增量，在經(jīng)銷(xiāo)商方面，直接砍掉部分經(jīng)銷(xiāo)商。當然，為順應D2C趨勢，對于無(wú)法直接砍掉的經(jīng)銷(xiāo)商，耐克也鼓勵諸如滔博這樣的大經(jīng)銷(xiāo)商建立直營(yíng)化大店。

產(chǎn)品創(chuàng )新：產(chǎn)品導向VS渠道導向

耐克做D2C邏輯是產(chǎn)品導向，因其強大的品牌力，不僅可以做到設計靈感來(lái)自用戶(hù)，甚至還有數字化平臺支持用戶(hù)個(gè)性化定制；而lululemon從出生就帶有D2C基因，創(chuàng )始人設計第一批瑜伽褲時(shí)就開(kāi)始直接征集用戶(hù)反饋。

安踏因起步晚，產(chǎn)品創(chuàng )新較以前取得了很大進(jìn)步，但目前產(chǎn)品設計還無(wú)法做到與消費者共創(chuàng )。安踏品牌聲量的打響主要依靠體育營(yíng)銷(xiāo)，但缺少產(chǎn)品故事，產(chǎn)品力與耐克和阿迪達斯仍存在一定差距。因此，在D2C變革的起點(diǎn)上，安踏選擇了“揚長(cháng)避短”、渠道先行的打法。

數字化建設：自建數字化生態(tài)VS加碼平臺化私域

受?chē)鴥韧怆娚躺鷳B(tài)發(fā)展的影響，安踏線(xiàn)上渠道數字化主要依靠電商平臺。盡管有自建App的打算，但目前私域運營(yíng)依靠的主要是微信小程序。在這點(diǎn)上，lululemon在中國的本土化數字建設也是如此。

反觀(guān)耐克，則建立了SNKRS、NRC、NTC、Nike官網(wǎng)、Nike App等全套數字化觸點(diǎn)，真正建立起屬于品牌的私有化用戶(hù)資產(chǎn)。

安踏作為國內頭部運動(dòng)服飾品牌，其D2C轉型值得一眾品牌學(xué)習。渠道先行，是對安踏集團現有商業(yè)體系和運營(yíng)能力的一次巨大挑戰，所幸目前安踏D2C取得了階段性的勝利，無(wú)論是財務(wù)指標還是生意健康度都得到了較大提升。

但從某種程度上來(lái)說(shuō)，安踏D2C業(yè)務(wù)新增量，主要取決于對安踏40%純D2C業(yè)務(wù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)質(zhì)量上的突破。在從“量”到“質(zhì)”的蛻變中，安踏想要完成品牌升級的終極目標，還需要警惕“木桶效應”，其產(chǎn)品力的短板決定了品牌最終的“儲水量”。

現階段來(lái)看，安踏可進(jìn)行商業(yè)模式D2C化創(chuàng )新，但卻很難成為“D2C品牌”。

展望未來(lái)，正如強生公司前CEO拉爾夫·拉森在談?wù)撈髽I(yè)如何面對未來(lái)時(shí)所言：“成長(cháng)的本質(zhì)是一場(chǎng)賭徒的游戲。”

在這場(chǎng)賭局里，有人做好了充足準備，賭的是時(shí)代的意義和博弈的價(jià)值；有人天生好捷徑，對賭純粹看運氣。對于一向善于戰略驅動(dòng)且穩扎穩打的安踏來(lái)說(shuō)，我們認為其屬于前者。雖然目前還存在一定短板，但安踏才三十而已，只要步履不停，未來(lái)一切皆有可能。

（本文來(lái)源于增長(cháng)黑盒Growthbox。）