在O2O正流行的當下，1919的生意終于開(kāi)始被人理解與接受，但在生意的背后，1919還在布局一個(gè)新的生態(tài)系統。

白酒行業(yè)的2014年，又在一個(gè)冬天中度過(guò)。

因為限制“三公消費”等外部原因，白酒行業(yè)從2013年便開(kāi)始進(jìn)入初冬，兩年的寒冰期，把包括白酒廠(chǎng)家、渠道在內的整個(gè)行業(yè)都打入了谷底。 在這樣的背景下，作為渠道商的1919卻交出了2013年營(yíng)收3.46億元，同比增長(cháng)98.85%，2014年上半年營(yíng)收2.62億元，同比增長(cháng)82.12%的成績(jì)，不得不說(shuō)是這個(gè)行業(yè)里的異類(lèi)。

模仿不了的門(mén)店功夫

在采訪(fǎng)1919董事長(cháng)楊陵江之前，我們特意在成都市區里去尋找1919的門(mén)店，想要一睹年銷(xiāo)售額最高曾達到三千萬(wàn)元的1919門(mén)店，與其他酒水零售終端究竟有什么不一樣的地方。

令人失望的是，我們所看見(jiàn)的1919似乎并沒(méi)有什么“鶴立雞群”之處，就在這家門(mén)店幾米開(kāi)外，還有另一家連鎖酒水零售終端，乍看上去兩者并沒(méi)有太大區別。問(wèn)題是，在1919之前，一個(gè)酒水門(mén)店年銷(xiāo)售額幾百萬(wàn)元已經(jīng)是相當不錯的成績(jì)了，因此也就不難理解，為什么整個(gè)行業(yè)都在議論，1919的門(mén)店是怎么實(shí)現三千萬(wàn)元零售額的？

“曾經(jīng)有人專(zhuān)門(mén)到我們的門(mén)店去數客流量，這是因為他們不理解，這個(gè)時(shí)代的交易行為不一定非要在門(mén)店才能發(fā)生。”楊陵江說(shuō)，“用傳統思維是看不懂1919的。”1919的生意早就不是一家單純的酒水經(jīng)銷(xiāo)商，而是一個(gè)O2O平臺。

“我們一開(kāi)始也沒(méi)有這么高瞻遠矚。”楊陵江也是從做傳統酒水經(jīng)銷(xiāo)商起步的，因為受不了傳統經(jīng)銷(xiāo)商與廠(chǎng)商間的種種非市場(chǎng)化規則，曾經(jīng)一度想放棄這個(gè)行業(yè)。2005年，楊陵江從經(jīng)銷(xiāo)商轉做連鎖門(mén)店，依然沒(méi)有跳出傳統白酒渠道的巢臼。

改變來(lái)自于一根電話(huà)線(xiàn)。2007年，1919的門(mén)店開(kāi)始接受消費者的電話(huà)訂單。那個(gè)時(shí)候真正打電話(huà)買(mǎi)酒的消費者還很少，1919要做的只是人工把訂單轉給門(mén)店，再由門(mén)店送給消費者。這個(gè)在當時(shí)占不了多少銷(xiāo)售額的渠道，卻在不經(jīng)意間改變了1919的屬性。

放在O2O的語(yǔ)境下來(lái)解讀，1919的門(mén)店不再只是零售終端，還是倉儲中心、配送站和服務(wù)中心，店員就是搬貨員、理貨員、送貨員。消費者無(wú)論是通過(guò)線(xiàn)上還是線(xiàn)下下單，1919馬上就能匹配離用戶(hù)最近的門(mén)店送酒上門(mén)。

不論是傳統的白酒經(jīng)銷(xiāo)商，還是新興的白酒電商，從來(lái)沒(méi)有過(guò)像1919這樣離消費者如此之近。這種近，讓1919有了走出第三條路的可能。

一方面，1919打通了從廠(chǎng)家直達消費者的環(huán)節，可以用低價(jià)、品質(zhì)來(lái)集聚和放大用戶(hù)效應，一個(gè)門(mén)店，四五名員工就能實(shí)現千萬(wàn)級的銷(xiāo)售。這是依靠廠(chǎng)商劃分銷(xiāo)售區域和價(jià)格差來(lái)賺錢(qián)的傳統經(jīng)銷(xiāo)商做不到的。

另一方面，白酒本來(lái)就是標準產(chǎn)品，與其讓產(chǎn)品流動(dòng)，不如讓信息流動(dòng)起來(lái)，1919把大量的跨區域消費拆分成了一個(gè)個(gè)本地化購物。當其他B2C電商的包裹還在第三方物流的倉庫中跨省周轉時(shí)，1919的店員已經(jīng)騎著(zhù)電瓶車(chē)，把酒送到了消費者手中。不需要專(zhuān)門(mén)的倉儲，也不需要額外的包裝、物流。在同樣“電商式”低價(jià)的情況下，1919把運營(yíng)環(huán)節和成本壓到了最低，賺的就是省下來(lái)的這部分錢(qián)。

于是盡管有很多模仿1919的酒水門(mén)店，從店招、貨架到陳列和1919幾乎一模一樣，名字干脆就叫“1818”、“1388”，但楊陵江絲毫不擔心會(huì )被他們搶了生意。在這些模仿者眼中，他們認為視覺(jué)所能看到的就是1919的全部，然而1919商業(yè)模式的核心，早已經(jīng)超出了門(mén)店本身。

管控力的選擇題

門(mén)店不是1919的全部，卻是其商業(yè)模式的基礎。一個(gè)最直觀(guān)的例子，1919的互聯(lián)網(wǎng)訂單，80%都是在現有門(mén)店服務(wù)范圍之外，需要由第三方物流送出去，由于有了物流、包裝等費用，這部分訂單其實(shí)是虧本的。1919要貼近消費者、要實(shí)現快速的本地化配送、要擴大服務(wù)范圍，都取決于門(mén)店的數量和覆蓋半徑。

不止1919，幾乎所有想要搶占O2O的巨頭，都把目光放在了線(xiàn)下。阿里通過(guò)收購高德構建淘寶本地生活圈，騰訊以微信向實(shí)體店拋出O2O接口的橄欖枝，京東與便利店展開(kāi)O2O合作，蘇寧正在將線(xiàn)上線(xiàn)下融為一體······

截至2014年底，1919的門(mén)店已經(jīng)超過(guò)了140家，覆蓋14個(gè)省。楊陵江的目標是在2015年將這個(gè)數字擴大到600家覆蓋全部省份。門(mén)店選址、資金投入、人員管理、日常運營(yíng)……線(xiàn)下門(mén)店本就是一件又“重”又“笨”的活，再乘以廣袤的中國市場(chǎng)，楊陵江要面對的問(wèn)題絕不簡(jiǎn)單，走過(guò)的路更是坎坷。

一開(kāi)始，1919也先后采取過(guò)加盟、合資的模式，這意味著(zhù)1919要犧牲對門(mén)店的管控力來(lái)?yè)Q取速度。加盟商按照自己的邏輯設計門(mén)店、在店里賣(mài)山寨酒、員工工資給得很低，甚至平時(shí)舍不得開(kāi)燈……大到經(jīng)營(yíng)理念，小至各種瑣碎細節，價(jià)值觀(guān)不同的雙方斗爭得筋疲力盡，1919最后不得不放棄了加盟與合資的途徑。

1919現在新開(kāi)的門(mén)店都是“直管店”，楊陵江稱(chēng)這是借鑒了“麥當勞+假日酒店+海瀾之家”模式，投資人（以前是加盟商）當老板，1919當掌柜。“直管店”模式下，1919獲得了新門(mén)店的管理權，擴張速度也不比加盟模式慢。細分下來(lái)，直管店的成功來(lái)源于三個(gè)關(guān)鍵詞。

第一，權責切分

投資人只負責找門(mén)店，承擔房租、稅金等成本，1919負責門(mén)店運營(yíng)，負擔門(mén)店的運營(yíng)成本。因為裝修、設備、貨架、貨品都是1919的成本，1919可以完全按照自己的思路來(lái)設計、運營(yíng)門(mén)店。店員也由1919的管理公司派到門(mén)店上班，人員管理和調配也與門(mén)店沒(méi)有關(guān)系。

投資人也并沒(méi)有就此成為“甩手老板”，他們本來(lái)就是有資源、有市場(chǎng)的當地經(jīng)銷(xiāo)商，現在門(mén)店里有現成商品，供貨價(jià)比傳統渠道還便宜，為什么不繼續做團購市場(chǎng)呢？1919把自己變成了配送工具和倉庫，每新開(kāi)一家門(mén)店，就裝進(jìn)一家當地的團購資源，市場(chǎng)被不斷地放大。

第二，固定費用

1919不參與門(mén)店銷(xiāo)售額或者利潤的提成，投資人只交一筆固定管理費（以前是加盟費），流水、利潤都是投資人的。投資人第一年的投入只有三四十萬(wàn)元，比自己開(kāi)一個(gè)店還要省一半。

這幫助1919快速俘獲了一大批傳統白酒經(jīng)銷(xiāo)商。楊陵江介紹說(shuō)，在傳統模式里，經(jīng)銷(xiāo)商本來(lái)就要拿團購的錢(qián)倒貼門(mén)店，所以不少人是抱著(zhù)掙回房租就算勝利的態(tài)度投資了1919，但當每個(gè)月超過(guò)50萬(wàn)元的銷(xiāo)售數據擺在面前時(shí)，他們都“傻掉了”。

第三，零差價(jià)供貨

即使是1919的投資人也難以相信，他們拿到的供貨價(jià)就是1919的進(jìn)貨價(jià)。楊陵江干脆建了一個(gè)投資人的微信群，把供貨價(jià)全部公開(kāi)透明，你如果發(fā)現比從1919進(jìn)價(jià)更便宜的酒，退還差價(jià)給你，同時(shí)還可以從你那里進(jìn)貨。投資人之間還可以相互對接資源，將不同品類(lèi)的各種低價(jià)渠道整合到平臺里來(lái)。

那1919賺什么錢(qián)呢？除了茅臺、五糧液等一線(xiàn)產(chǎn)品，1919還有不少向上游定制的產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品有足夠的利潤空間。更重要的是，1919似乎就沒(méi)打算從進(jìn)酒、賣(mài)酒的差價(jià)里賺錢(qián)，酒只是集聚消費者、投資人等平臺參與者的工具。1919要賺的是，當“免費”模式集聚了足夠多用戶(hù)后產(chǎn)生的“流量”效益。

生態(tài)鏈上的博弈與平衡

搞定了消費者和投資人，楊陵江還要考慮1919商業(yè)模式中更多參與者的利益。白酒廠(chǎng)商、餐飲渠道……每個(gè)利益相關(guān)者都是一個(gè)復雜個(gè)體，只有照顧好每一個(gè)參與者的需求，才能讓1919的商業(yè)模式更加穩固。

1919的第一個(gè)問(wèn)題便是如何處理與餐飲渠道的關(guān)系。楊陵江在做傳統經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)曾經(jīng)是成都餐飲渠道的NO.1，但現在1919直接把酒送到了消費者手上，等于把1919與餐廳推到了對立面上。

1919把餐廳當作異業(yè)加盟終端，同直管店一樣，用零差價(jià)的價(jià)格向餐廳供貨，餐廳可以賺取比以前更高的毛利。因為近，1919可以做到一瓶起送，餐廳不需要庫存，不占用資金，當有即時(shí)需求時(shí)，19分鐘即可送到。更重要的是，餐廳的部分管理費可以通過(guò)餐券支付，1919將餐券銷(xiāo)售給用戶(hù)后，這部分錢(qián)最終又通過(guò)用戶(hù)的消費回到了餐廳。1919和餐廳的關(guān)系一下就重新建立起來(lái)了。

楊陵江還在規劃一套餐廳用的iPad終端，消費者通過(guò)iPad終端點(diǎn)酒后由1919配送，和直管店一樣，差價(jià)同樣全部歸餐廳——1919似乎又在做一筆不賺錢(qián)的生意。楊陵江的想法是，當這套終端的覆蓋面足夠大后，iPad上會(huì )有廣告位，讓白酒廠(chǎng)商可以推薦一些新產(chǎn)品，廣告費就維持了1919和附近支持這家餐廳的門(mén)店服務(wù)成本。

更難的是與白酒廠(chǎng)商的關(guān)系，在新舊渠道沖突的背景下，楊陵江和他的1919被形容為一個(gè)破壞者，猛烈地沖擊著(zhù)傳統白酒的營(yíng)銷(xiāo)體系和價(jià)格體系。1919與茅臺、郎t酒的幾番論戰便是最好的注腳。

但楊陵江很樂(lè )觀(guān)，他說(shuō)自己是破冰者而非破壞者。當傳統渠道和新生渠道沖突時(shí)，幾乎所有的廠(chǎng)商都會(huì )維護傳統渠道的利益，然而這并不意味著(zhù)1919就是被打壓的一方。幾乎所有的白酒廠(chǎng)商其實(shí)都與1919有直接或間接的合作，沒(méi)有廠(chǎng)商能夠拒絕1919這樣高效的渠道。1919也在改變自己，把可見(jiàn)的產(chǎn)品零售價(jià)格調整到符合廠(chǎng)家的要求，而把實(shí)際成交價(jià)格改為僅會(huì )員本人可見(jiàn)，雙方其實(shí)都在博弈中尋找著(zhù)平衡。

1919還在嘗試著(zhù)把自己開(kāi)放給上游廠(chǎng)商，用自己的全渠道優(yōu)勢為他們彌補短板。1919供應鏈上所有環(huán)節的每一個(gè)節點(diǎn)都可以向上游廠(chǎng)商開(kāi)放，長(cháng)于線(xiàn)上的，可以借助1919的門(mén)店資源打開(kāi)線(xiàn)下，1919幫助他實(shí)現快速的本地化物流。長(cháng)于線(xiàn)下的，能夠與1919共同進(jìn)行用戶(hù)集聚，1919就是他的海量用戶(hù)入口。

在楊陵江的設想里，這個(gè)平臺不只是向上游開(kāi)放，所有的直管店、餐廳終端還有其他合作伙伴都可以參與進(jìn)來(lái)。在1919的一側，是大量的酒水廠(chǎng)商，另一側則是遍及全國的1919門(mén)店、餐廳以及其他終端和海量的用戶(hù)，上下游之間可以自由地進(jìn)行供需對接、定制生產(chǎn)，不再需要1919作為中間點(diǎn)一個(gè)個(gè)地去連接白酒廠(chǎng)商、直管店、餐廳終端。1919要做的，只是建設平臺保障功能，做好供應鏈服務(wù)。

確定而模糊的未來(lái)生態(tài)

當大家還在比較1919與酒仙網(wǎng)誰(shuí)更能代表酒業(yè)O2O的方向時(shí)，楊陵江的目光早已不在于此。在他的設想中，1919的未來(lái)不是一家賣(mài)酒的企業(yè)，而是一家數據公司、供應鏈管理公司和終端管理公司。

開(kāi)放1919，讓上下游自由對接，以用戶(hù)的力量自下而上推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)、供應方式變革——這與阿里巴巴大電商平臺的設想不謀而合。阿里巴巴的設想是，淘寶網(wǎng)上的服裝賣(mài)家，他們最想做的生產(chǎn)模式其實(shí)是按需定制，多品種、小批量、快反應。在傳統產(chǎn)業(yè)鏈上，沒(méi)有誰(shuí)會(huì )一次只賣(mài)半匹布給他，也沒(méi)有工廠(chǎng)會(huì )愿意接下不超過(guò)一千件衣服的訂單。

但在阿里巴巴的平臺上，當供應鏈足夠快捷、協(xié)同性夠強時(shí)，一定有供應商愿意只賣(mài)半匹布給這個(gè)賣(mài)家，因為他可以同時(shí)供應十幾個(gè)賣(mài)家，幾十筆一千件衣服的訂單加起來(lái)也許正好符合他的產(chǎn)能。

對于1919而言，它通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下端口聚合的大量碎片需求，正是白酒行業(yè)轉型所急需的新興市場(chǎng)，這條長(cháng)尾的消費能力不容小覷。大眾消費者、線(xiàn)下終端也可以借著(zhù)這條通路向上游定制酒水，真正實(shí)現酒水消費的市場(chǎng)化。

從交易環(huán)節往下延伸，阿里巴巴一直在努力打通物流環(huán)節，1919則是已經(jīng)通過(guò)門(mén)店和異業(yè)終端實(shí)現了線(xiàn)下覆蓋。這些集零售、服務(wù)、配送一體化的門(mén)店終端，不只是1919自己的物流體系，也可以視為服務(wù)于廠(chǎng)商的第三方物流公司。再加上廣告平臺、云計算、大數據服務(wù)，與交易相關(guān)的各個(gè)環(huán)節都將被搬上這個(gè)平臺，最終打通從生產(chǎn)廠(chǎng)商到渠道再到消費者全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，形成一個(gè)完整的生態(tài)系統。

這是一個(gè)完美的產(chǎn)業(yè)鏈構想，從上至下各個(gè)環(huán)節間緊密相扣，在各種基礎服務(wù)功能的保障下，圍繞與商貿相關(guān)的數據流、物流周而復始地自我對接、自我運轉。但要建立這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈談何容易，這不是一個(gè)可以簡(jiǎn)單組合的積木建筑，而是一個(gè)隨時(shí)可能失控與混亂的生態(tài)，這考驗的是1919對整個(gè)生態(tài)的控制能力。

另一個(gè)問(wèn)題是，盡管楊陵江斥資1.2億元建設了全新的信息化系統，然而也只是保障了1919內部，以及上游廠(chǎng)商、下游終端與1919的數據對接，商家與商家之間、商家與渠道之間，甚至商家與未來(lái)的基礎服務(wù)商之間，卻很難實(shí)現這樣的共享互通。ERP與CRM，SCM與WMS，這些不同的系統與拗口的名詞，也隔斷了平臺參與者們之間的數據交流。

如同支撐淘寶、天貓生態(tài)的核心，不是技術(shù)或者系統，而是幾千萬(wàn)賣(mài)家、服務(wù)商、消費者共同的支持和推動(dòng)，1919已經(jīng)搭建起了生態(tài)系統的實(shí)體，未來(lái)的重點(diǎn)是要學(xué)會(huì )如何生產(chǎn)陽(yáng)光、空氣和水分，教育和支持供應鏈上的廠(chǎng)商、終端、用戶(hù)，共同給養整個(gè)生態(tài)，如此才能孕育和支持物種的成長(cháng)。

當然，最大的可能是，1919會(huì )發(fā)現，不同生命物種的迭代演化，一定會(huì )反過(guò)來(lái)推動(dòng)著(zhù)整個(gè)生態(tài)系統向前進(jìn)步。誰(shuí)也不知道未來(lái)的1919會(huì )是什么樣子，因為生態(tài)中不斷會(huì )有新的物種誕生、消亡，而1919這個(gè)生態(tài)系統也會(huì )持續更新和進(jìn)化。