自2008年金融危機爆發(fā)以來(lái)，全球經(jīng)濟每天都在創(chuàng )造無(wú)數新的奇跡。在經(jīng)濟全球化與社會(huì )信息化的共同推動(dòng)下，資本、人才、信息等創(chuàng )新要素在全球范圍內加速流動(dòng)。隨著(zhù)新金融、新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)的國際競爭日益激烈，如果你沒(méi)能在競爭中搶占新一輪科技創(chuàng )新的制高點(diǎn)，那就等于失去了先發(fā)優(yōu)勢。在競爭的潮流中，隨時(shí)都會(huì )出現“小魚(yú)吃大魚(yú)”的奇觀(guān)。企業(yè)如此，國家亦如此，想要保持持續的發(fā)展與繁榮，就必須注入創(chuàng )新活力。

一個(gè)企業(yè)最大的隱患，就是創(chuàng )新精神的消亡。當下中國不缺乏創(chuàng )新，但許多創(chuàng )新不過(guò)是打著(zhù)“創(chuàng )新”旗號，行著(zhù)“營(yíng)銷(xiāo)”之實(shí)。大量的O2O項目、智能家居、可穿戴設備，不過(guò)是借著(zhù)當下最火的概念，進(jìn)行著(zhù)圈錢(qián)或是賣(mài)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)行為。

中國缺乏的是創(chuàng )新的初心。企業(yè)家們往往急著(zhù)奔跑，急著(zhù)創(chuàng )新，急著(zhù)做風(fēng)口上的豬，卻忘了停下來(lái)回望自己奔跑的初衷。企業(yè)家本是從事破壞性創(chuàng )新的群體，只有回歸創(chuàng )新本質(zhì)，創(chuàng )造出新的需求和市場(chǎng)，而非空有創(chuàng )新的行為，才能借著(zhù)新的浪潮，占據競爭優(yōu)勢，實(shí)現自己當初改變世界的夢(mèng)想。

小魚(yú)吃下大魚(yú)

如今，剃須刀已經(jīng)算是一個(gè)標準化的產(chǎn)品了，生產(chǎn)技術(shù)成熟、市場(chǎng)競爭激烈。在這樣的行業(yè)想要大賺一筆實(shí)在太難了，但哈里斯公司卻做到了。它橫空出世，從紅海中殺出，并迅速崛起。

哈里斯地處紐約，由兩個(gè)美國小伙子創(chuàng )辦，而他倆都不是行業(yè)中的人。據說(shuō)，僅僅是因為對市場(chǎng)上的剃須刀不滿(mǎn)意，他們就決定去創(chuàng )業(yè)。

2013年3月，哈里斯從電子商務(wù)入手，正式上線(xiàn)。它所賣(mài)的剃須刀屬于中高檔產(chǎn)品（含五個(gè)刃的刀片）。由于供貨方是德國一家不出名的小企業(yè)Feintechnik，所以允許哈里斯貼自己的品牌標簽。公司的網(wǎng)站設計風(fēng)格簡(jiǎn)單，方便顧客操作，產(chǎn)品也只有兩個(gè)套餐，其中低價(jià)位的套餐僅賣(mài)15美元，包括一個(gè)剃須刀架、三個(gè)刀片和一瓶剃須膏（比吉列產(chǎn)品便宜約30%）。除此之外，就是鋪天蓋地的網(wǎng)上推廣，但它業(yè)務(wù)擴張迅猛，一年內就達到了10萬(wàn)的顧客數量。盡管公司仍處在虧損狀態(tài)，所幸今天的華爾街對網(wǎng)絡(luò )公司的估價(jià)并不是以盈利為標準，而是基于增長(cháng)率。

2014年1月，哈里斯公司宣布獲得1.23億美元的基金投資，緊接著(zhù)便以1億美元收購了德國Feintechnik公司，從而實(shí)現了企業(yè)的縱向整合、產(chǎn)銷(xiāo)結合。這似乎讓人不敢相信，一家存在才10個(gè)月的輕資產(chǎn)公司，收購了一家擁有93年歷史的制造廠(chǎng)商。前者的員工總人數才30人，而后者的公司規模則達420人，平均工齡為13年。這可以稱(chēng)得上是一個(gè)商業(yè)奇跡，而哈里斯在虛擬向實(shí)體轉化的速度上也是破紀錄的。

剃須刀市場(chǎng)一直由吉列、舒適兩大寡頭主宰。從某種程度上說(shuō)，哈里斯是以喝它們的血來(lái)壯大自己的。這足以說(shuō)明，在今天這個(gè)時(shí)代，機會(huì )并不一定專(zhuān)屬于那些行業(yè)老大，也可能被有創(chuàng )新意識的小公司取得。它們雖名不見(jiàn)經(jīng)傳，卻能異軍突起。雖然那些行業(yè)巨頭樹(shù)大根深，但在這些有生命力的小公司的挑戰下，行業(yè)大佬們苦心經(jīng)營(yíng)多年的市場(chǎng)，很可能瞬間土崩瓦解。

打破習慣思維

令人的費解的是，在今天這個(gè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的威力已經(jīng)盡人皆知了，而那些行業(yè)老大為什么不先發(fā)制人呢？憑借其品牌、技術(shù)及資金上的優(yōu)勢，率先發(fā)展起強大的網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售平臺，以捍衛自己的市場(chǎng)。更具體地說(shuō)，面對新技術(shù)的危險，為什么不是Barnes & Noble 或Border （兩者都是連鎖經(jīng)營(yíng)的書(shū)店巨頭，但后者已破產(chǎn)）搶先一步占領(lǐng)電商市場(chǎng)，反而讓亞馬遜有了可乘之機？

沃爾瑪公司從折扣商店開(kāi)始，而后發(fā)展起山姆會(huì )員店、沃爾瑪購物廣場(chǎng)，接著(zhù)又是沃爾瑪社區店。它以商業(yè)模式的創(chuàng )新成為了偉大的實(shí)體零售公司。但它還是沒(méi)能抓住網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的商機。

同樣的，為什么不是諾基亞、摩托羅拉這樣的手機業(yè)大佬先開(kāi)發(fā)出智能手機，而讓蘋(píng)果、三星等原來(lái)在行業(yè)外的公司成功上位？在汽車(chē)制造這種擁有全球性寡頭的行業(yè)，為什么是特斯拉率先推出了電動(dòng)汽車(chē)，而不是通用汽車(chē)、福特、豐田、奔馳等擁有世界范圍的市場(chǎng)份額及無(wú)限資源的巨頭？

這樣的歷史還在不斷重現。

事實(shí)上，那些行業(yè)的先驅也試圖在今天有所作為。如Barnes & Noble、沃爾瑪等，它們也都有自己的電子商務(wù)平臺，而諾基亞、摩托羅拉也都先后開(kāi)發(fā)了智能手機，那些汽車(chē)制造公司也都在研發(fā)電動(dòng)車(chē)。只不過(guò)它們玩不過(guò)那些新入場(chǎng)的企業(yè)。這確實(shí)令人難以理解。為什么這些在行業(yè)中苦心經(jīng)營(yíng)多年，有大量累積的巨頭，無(wú)法發(fā)揮出自己的競爭優(yōu)勢呢？

西點(diǎn)軍校的教官威廉曾提到過(guò)美國社會(huì )學(xué)家的一個(gè)實(shí)驗，它可以很好地解釋這一現象。

研究人員把五只猴子關(guān)在一個(gè)巨大的籠子里，在籠子頂端掛一串香蕉。猴子看到香蕉就都爭著(zhù)爬上去搶?zhuān)驮谙憬渡焓挚杉皶r(shí)，籠子外的工作人員便用消防龍頭噴出強水流沖擊這些猴子。最終猴子都摔了下來(lái)，而且全身都濕透了，又冷又痛。在經(jīng)歷了反復數次這樣的實(shí)驗后，猴子們就再也不去碰香蕉了。

這時(shí)候，研究人員把其中一只猴子拉出去，換了一只新猴子進(jìn)來(lái)。那只新進(jìn)來(lái)的猴子一見(jiàn)到香蕉，本能地想要爬上去摘?？僧斔€未觸碰到香蕉時(shí)，其他四只猴子就把它拽了下來(lái)，然后一頓暴打。反復這樣之后，這只猴子就再也不去碰香蕉了。

接著(zhù)，研究人員又把最初入籠的四只猴子換了一只出去。新猴子一進(jìn)來(lái)，便沖著(zhù)香蕉而去。當然，它的遭遇和前一只進(jìn)來(lái)的猴子一樣。被其他四只猴子一頓暴打之后，這只猴子也學(xué)會(huì )了不去碰香蕉。就這樣，一次一次的，每一只新進(jìn)去的猴子都受到了集體懲罰，直到學(xué)會(huì )不去碰那串香蕉。

到最后，開(kāi)始時(shí)所放入籠子的五只猴子全都被換掉了，但籠里的這些猴子也仍然不會(huì )去碰香蕉，盡管它們不明白為什么。

每一個(gè)群體，或是公司，或是其他組織，都有自己的規則，包括理念、準則、文化、規則等。這些都是在發(fā)展過(guò)程中形成的，經(jīng)過(guò)多次實(shí)踐的總結，才成為了集體思維模式。這樣的規則會(huì )在組織內得以自我延續，并不會(huì )因為個(gè)別成員的變動(dòng)而改變。這種模式在某個(gè)特定情況下或許是最佳的，但當環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，組織成員仍然會(huì )受制于習慣性思維，盡管那種思維或許極不合理，或許已經(jīng)過(guò)時(shí)了。

基于過(guò)去的成功，那些行業(yè)的大佬才造就了今天的公司，塑造出公司的內部體系。但同時(shí)也制約了人們的思想，扼殺了他們的創(chuàng )新能力，以及在環(huán)境變化時(shí)以變求存的能力。這就為小公司、創(chuàng )新者、新入場(chǎng)者的崛起提供了機會(huì )。

德國即使作為傳統的工業(yè)強國，在今天，仍然極其重視文化和工藝的傳承。以色列即使飽受戰亂之苦，仍然堅持創(chuàng )新，并成為全球企業(yè)家所膜拜的“創(chuàng )新國度”。不管是曾經(jīng)創(chuàng )造出燦爛，還是正經(jīng)歷著(zhù)苦痛的蹂躪，企業(yè)在創(chuàng )新的道路上，都應該保持一顆虔誠的心，不斷向前。所有這些或許微不足道的創(chuàng )新與改革舉措，都將根植于國家及城市的經(jīng)濟脈絡(luò )之中，以微小之力改變世界經(jīng)濟版圖。