時(shí)代在變遷，市場(chǎng)在突變，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能按部就班地繼續向前。隨著(zhù)國內“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的掀起，各行各業(yè)都面臨著(zhù)重新洗牌，企業(yè)被倒逼轉型升級。不管是自己主動(dòng)求變，還是被動(dòng)革命，企業(yè)領(lǐng)導者都應該重新思考自己的戰略戰術(shù)。在獲取競爭優(yōu)勢、實(shí)現利潤的過(guò)程中，企業(yè)人力資源管理占據著(zhù)不可或缺的重要地位。

減下來(lái)的房產(chǎn)中介

一家專(zhuān)注于線(xiàn)上線(xiàn)下整合的房地產(chǎn)中介公司——愛(ài)屋吉屋，去年3月成立，8月即在上海鋪開(kāi)租房服務(wù)，11月便獲得了6000多單，占上海租房市場(chǎng)28.95%的比例，位居行業(yè)第一。僅用了9個(gè)月的時(shí)間，愛(ài)屋吉屋就顛覆了中介服務(wù)行業(yè)的市場(chǎng)競爭格局。它是怎么做到的？

第一，去門(mén)店化，降低成本。愛(ài)屋吉屋沒(méi)有門(mén)店，但卻能做出比傳統的房產(chǎn)中介更多的成交量，很大程度上是得益于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開(kāi)放式的信息流動(dòng)。從互聯(lián)網(wǎng)走出來(lái)的年輕人，大多習慣在網(wǎng)上尋找租房信息，而對于房東來(lái)說(shuō)，他們只希望將自己的房子租出去，并不在意是通過(guò)哪種渠道。所以，門(mén)店對于他們而言，并不是必需的。

第二，去中間管理層，扁平化管理。在管理上，為了能讓信息更新傳遞更快，愛(ài)屋吉屋在組織架構上只設置了三個(gè)層級：區長(cháng)、組長(cháng)、經(jīng)紀人。這不僅有助于提高執行效率，還能縮短反饋流程。

第三，去復雜化管理。相比傳統的房產(chǎn)中介以績(jì)效和成交金額來(lái)衡量員工工資，愛(ài)屋吉屋則采取柔性的管理方式，按經(jīng)紀人的服務(wù)水平來(lái)發(fā)工資。每個(gè)經(jīng)紀人的手機里都安裝了公司的App，到看房的地方簽到，就像到公司打卡一樣。經(jīng)紀人的收入以用戶(hù)滿(mǎn)意度和團隊成交量作為衡量標準。這樣一來(lái)，經(jīng)紀人就不會(huì )再以訂單大小來(lái)挑選客戶(hù)了，從而保證租客都可以獲得優(yōu)質(zhì)、一致的服務(wù)。

借助互聯(lián)網(wǎng)的信息技術(shù)，愛(ài)屋吉屋在組織結構、員工配置與管理、薪酬體系等方面都進(jìn)行了變革。這些舉措是愛(ài)屋吉屋從傳統中介成功轉型到“互聯(lián)網(wǎng)+中介服務(wù)業(yè)”的關(guān)鍵。然而，從人力資源管理的角度出發(fā)，企業(yè)該如何來(lái)做“互聯(lián)網(wǎng)+”？

人力資源管理簡(jiǎn)化趨勢

彼得•德魯克曾說(shuō)過(guò)，“企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng )造顧客。”在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，企業(yè)的目標仍然是對客戶(hù)需求的充分滿(mǎn)足，而企業(yè)人力資源管理的變革只是保證企業(yè)能夠更好地去達成這個(gè)目標。

首先，讓人力資源管理更簡(jiǎn)捷化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)改變了價(jià)值創(chuàng )造、人員溝通的方式，縮短了員工與客戶(hù)的距離、信息傳遞的時(shí)間，從而將有力地推動(dòng)人力資源管理簡(jiǎn)化、快捷和透明的發(fā)展趨勢。

其次，組織去中心化、員工自主化。過(guò)去，組織話(huà)語(yǔ)權是自上而下的，而“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代是離散的，越接近客戶(hù)、價(jià)值終端，就越有可能成為核心。微軟棄用員工分級制、小米實(shí)施合伙人組織就是最好的說(shuō)明。

最后，人力資源管理的數據化。與傳統模式相比，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代表現出了強大的數據化特征，不管是戰略制定，還是人員招聘、績(jì)效考核，都可以利用大數據進(jìn)行挖掘，從而加強人力資源的量化管理。未來(lái)，企業(yè)人力資源管理部門(mén)將需要大量的計量專(zhuān)家、數據挖掘分析師、人力資源數據管理軟件。

在傳統企業(yè)中，人力資源管理的基本方法是建立相關(guān)的規章制度，以及以各種激勵、懲罰措施為調控的辦法。當員工的表現與企業(yè)的期望一致時(shí)，人力資源部門(mén)就會(huì )出臺更多的規章制度及激勵懲罰措施，以強化員工的表現。如果將眾多規章制度、激勵懲罰辦法對員工的強化視為人力資源管理的加法，那實(shí)施較少的規章制度、給予員工較多的決策自主權則可視為人力資源管理的減法行為，即對人力資源管理中無(wú)效的制度、流程、環(huán)節和方法進(jìn)行割除和完善。

值得注意的是，是否對人力資源管理做了減法，我們不能片面地去理解。以去管理層為例，當企業(yè)減少管理層時(shí)，管理團隊的數量自然就會(huì )增加。因此，我們不能簡(jiǎn)單地認為“去管理層”就是不需要職位體系了。

打破邊界，從內“減”起

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代加快了信息傳遞的速度，客戶(hù)的需求也因此需要更加及時(shí)、有效地滿(mǎn)足。這就促使管理者對人力資源管理的制度體系、業(yè)務(wù)流程、人才選用等關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行簡(jiǎn)化。企業(yè)在信息減少后，對不同層級、部門(mén)之間流動(dòng)所帶來(lái)的時(shí)間滯后及失真，也正需要企業(yè)對人力資源管理做“減法”去實(shí)現。

首先，做減法不能盲目地減少，要從實(shí)際出發(fā)，打破傳統人力資源的管理模式，依據企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)目標的要求，選擇最為有用的制度、流程、環(huán)節和方法。其次，人力資源管理做減法后的制度、流程等，要與市場(chǎng)經(jīng)濟、技術(shù)進(jìn)步、外部環(huán)境、商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)目標等企業(yè)特征相匹配。

事實(shí)上，人力資源管理的減法并沒(méi)有固定的方式和內容，需要根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和環(huán)境進(jìn)行不斷調整。具體落實(shí)到實(shí)踐上，企業(yè)可以從三個(gè)方面進(jìn)行操作。

第一，重構組織架構。利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，企業(yè)需有效地整合和配置內外部資源，搭建與商業(yè)模式相匹配，有利于員工信息溝通的扁平化組織結構。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)要充分考慮到中間管理層的利益訴求，合理、平穩地進(jìn)行人才分流。

第二，企業(yè)要適時(shí)調整人力資源管理戰略，與其發(fā)展愿景及其他組織部門(mén)的業(yè)務(wù)管理相匹配。例如，2014年海爾為了應對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，開(kāi)啟了人力資源管理模式的重大戰略轉型，圍繞顧客的需求建立起了“利益共同體”，每一個(gè)“利益共同體”由6~7個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”支撐。

第三，對自己進(jìn)行變革。企業(yè)要努力扮演戰略伙伴、激勵者和變革者等多種角色，將自身定位為提升人力資本價(jià)值的戰略部門(mén)。根據時(shí)代特征，企業(yè)需要對現有規章制度、培訓與開(kāi)發(fā)、績(jì)效考評、薪酬體系等進(jìn)行重新梳理，割除并完善不適宜的制度、流程及環(huán)節。

當我們實(shí)現互聯(lián)互通以后，行業(yè)邊界開(kāi)始被打破、融合，甚至重組。企業(yè)想要生存、發(fā)展、成功就需要進(jìn)行變革。管理者在借助先進(jìn)技術(shù)的基礎上，必須重新評估人力資源管理的具體表現，跳出原本的條條框框，除去無(wú)效、非本質(zhì)和非關(guān)鍵的內容，形成一套重復度低、覆蓋面廣、戰略推動(dòng)能力和業(yè)務(wù)支撐能力強的制度體系和管理方式。