2015年被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)家裝元年。這一年，帶有互聯(lián)網(wǎng)性質(zhì)的家裝企業(yè)如雨后春筍般涌現，據不完全統計，目前互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)已達200余家。

從雷軍的順為資本6000萬(wàn)元投資愛(ài)空間A輪，到齊家網(wǎng)完成D輪1.6億元融資，資本也在這一領(lǐng)域大肆跑馬圈地。整個(gè)2015年，完成融資的互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)達20余家。

互聯(lián)網(wǎng)與資本的結合能否改變家裝現狀？建材價(jià)格虛高，增項繁多，裝修質(zhì)量無(wú)法保證，行業(yè)三大痛點(diǎn)正被互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司一一解構重建。飽受詬病的家裝行當在拉網(wǎng)上線(xiàn)后，將走向怎樣的未來(lái)？

能砍價(jià)的都是好模式

面對一個(gè)供應鏈冗長(cháng)、價(jià)格不透明的傳統家裝體系，互聯(lián)網(wǎng)的第一法寶往往是“砍價(jià)”。而第一刀，自然砍在最“痛”的建材供應上。

戴洪亮在2008年拉起團購大旗的時(shí)候，就已經(jīng)把砍價(jià)作為了自己創(chuàng )業(yè)的切入口。那時(shí)他的公司叫X團裝修網(wǎng)，在廈門(mén)組織的第一場(chǎng)千人團購活動(dòng)就把建材價(jià)格砍到了市場(chǎng)價(jià)的80%，公司還獲利20多萬(wàn)元，戴洪亮因此被稱(chēng)為“福建砍價(jià)第一人”。

這樣的團購其實(shí)就是用規模換低價(jià)。2005年起步于上海的齊家網(wǎng)使用的是同樣的思路：在網(wǎng)上聚集一幫網(wǎng)友，集體向商家“砍價(jià)”。團購組織方直接給商家帶去了一大筆訂單，自己也可以從訂單中獲得一定比例的收入。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和落地活動(dòng)，組織方也能把團購活動(dòng)快速擴展到不同的城市。

起步思路相同，戴洪亮和齊家網(wǎng)的創(chuàng )始人鄧金華卻逐漸分道揚鑣，走上了不同的“砍價(jià)”路線(xiàn)。

“建材經(jīng)銷(xiāo)商既然也是聚合建材廠(chǎng)家，為何我們不能自己去找建材廠(chǎng)家合作？”戴洪亮干脆利落，試圖直達成本價(jià)。在2014年上線(xiàn)了裝修App“美家幫”之后，戴洪亮已經(jīng)砍掉了全部的建材供應中間環(huán)節，采用F2C(建材廠(chǎng)家直供用戶(hù))的直供模式。

傳統采購渠道下，建材到裝修公司手中時(shí)，價(jià)格會(huì )比出廠(chǎng)價(jià)貴2~3倍，而最終到用戶(hù)家中，價(jià)格已經(jīng)是出廠(chǎng)價(jià)的4~5倍。但美家幫可以做到建材價(jià)格比傳統裝修公司低20%以上直達用戶(hù)。

不過(guò)，F2C一方面要求比普通團購更大的量，另一方面倉儲和物流的投入也必不可少，是一個(gè)強投入的重模式。裝修訂單是零散的，如果沒(méi)有倉儲支撐，就需要從建材廠(chǎng)家直接調運，物流成本高不說(shuō)，若遇上缺貨就會(huì )延誤工期。

于是，美家幫在每個(gè)落地城市都配建了一個(gè)大約在1500平方米的倉庫。不但如此，為了保證落地城市的建材供應，戴洪亮計劃在全國分東西南北四個(gè)大區，分別設立一個(gè)面積超過(guò)10000平方米的中心倉庫。

“我們搭建了一個(gè)信息管理系統，來(lái)管理分布在落地城市的倉儲中心，各地倉庫中的建材類(lèi)目、型號、數量都一清二楚，同時(shí)還能異地調配。比如當泉州倉庫缺貨時(shí)，就可以快速從廈門(mén)倉庫調過(guò)來(lái)。”

如果把美家幫的F2C視作京東模式，那么齊家網(wǎng)走的“輕導購”路線(xiàn)，就更類(lèi)似于淘寶——通過(guò)推動(dòng)商家在網(wǎng)站上開(kāi)店，讓消費者在網(wǎng)站上下單促成交易。

鄧金華認為“淘寶模式”有戲，在于建材與普通快消品有很大的不同，消費者對建材的鑒別能力較弱，容易被建材經(jīng)銷(xiāo)商忽悠。在建材行業(yè)，經(jīng)銷(xiāo)商常用混淆概念的手段來(lái)忽悠用戶(hù)，比如一塊板材，通過(guò)用顆粒板充當實(shí)木，讓厚度縮水，表面貼質(zhì)量差的皮的方法，一套衣柜下來(lái)，中間能多出數千元的利潤。鄧金華希望讓齊家網(wǎng)做好“專(zhuān)業(yè)導購”的角色，以此來(lái)幫助用戶(hù)控制價(jià)格和質(zhì)量。

不過(guò)，齊家網(wǎng)也與淘寶有著(zhù)同樣的問(wèn)題：對建材經(jīng)銷(xiāo)商的把控較弱，常常出現用戶(hù)在團購會(huì )上購買(mǎi)的產(chǎn)品，最后送上門(mén)的并不是當時(shí)樣品的材質(zhì)、型號。打假任重道遠。

在低價(jià)的基礎上，美家幫和齊家網(wǎng)也都向下游延伸，試圖覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈。因為在下游，還有盤(pán)踞行業(yè)核心的裝修公司，把持著(zhù)大量的設計、裝修隊，甚至是建材資源，玩著(zhù)一出“我裝你猜”的游戲，讓消費者防不勝防。

從“裝修猜猜猜”到“監察來(lái)了”

土巴兔下決心自建“裝修監察”制度是在2012年。當時(shí)土巴兔已經(jīng)是國內比較大型的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺，雖然訂單量與日俱增，但隨之而來(lái)的“口水”也越來(lái)越多。

土巴兔監控的是裝修中的一大難題—增項。裝修公司報價(jià)5萬(wàn)元的硬裝，項目裝修中這要多打個(gè)洞，那要補層涂料，增項往往多得數不過(guò)來(lái)，最后能裝出10萬(wàn)元來(lái)。

要監控就要消除信息不透明，那就得“貨比三家”。在土巴兔平臺上，用戶(hù)填寫(xiě)相關(guān)裝修信息后，土巴兔會(huì )篩選3家裝修公司參與設計報價(jià)。

另外從簽合同到建材審查，土巴兔的監察團隊都會(huì )參與，裝修過(guò)程中還會(huì )進(jìn)行6次驗收檢查。

土巴兔發(fā)現，之前他們雖然在用戶(hù)和裝修公司簽合同的環(huán)節進(jìn)行了監督把控，但實(shí)際施工階段，土巴兔的監管很薄弱。裝修過(guò)程中涉及的建材、工序實(shí)在太多，裝修公司依然以各種理由添加增項，用戶(hù)捧著(zhù)合同照樣要“猜”。

監察制度剛推出時(shí)，與土巴兔有合作的裝修公司，一下跑了幾十家。“土巴兔的監察制度讓我們完全沒(méi)‘油水’撈了。”李明宏是搭載在土巴兔平臺上的一家裝修公司的總經(jīng)理。而土巴兔并沒(méi)有慌，接著(zhù)使出了另一招：給用戶(hù)做裝修“掃盲”。

土巴兔開(kāi)始增設裝修日記、開(kāi)發(fā)微信裝修公眾號和進(jìn)行線(xiàn)下裝修知識普及活動(dòng)。在裝修日記功能里，用戶(hù)可以通過(guò)發(fā)帖的形式，將自己的裝修心得分享給其他網(wǎng)友。用戶(hù)提出的裝修問(wèn)題，土巴兔的專(zhuān)職客服也會(huì )進(jìn)行詳細解答，選擇搭建裝修日記板塊而不是微信群，“裝修日記能長(cháng)時(shí)間保留，也能比微信更詳細的描述問(wèn)題”。土巴兔的一位客服告訴記者。

微信裝修公眾號則主要用來(lái)普及裝修知識，土巴兔會(huì )分享一些裝修案例、裝修小知識等，為了讓受眾面更廣，土巴兔甚至到百度、騰訊、360等大企業(yè)去為準備裝修的潛在用戶(hù)們進(jìn)行裝修知識宣講。

土巴兔這兩招讓土巴兔平臺的日均UV達300多萬(wàn)，日均訂單請求達3.6萬(wàn)單。而傳統線(xiàn)下的裝修生意越來(lái)越難做，李明宏們又乖乖地回到了土巴兔平臺。為了積累好的口碑，以便在“貨比三家”環(huán)節勝出，李明宏在項目裝修過(guò)程中，自己都會(huì )經(jīng)常去檢查。

意識到監察有必要的不只土巴兔一家，比如美家幫從其F2C模式出發(fā)，也會(huì )通過(guò)標準化的工序和固定建材品牌、型號、花色來(lái)規范裝修流程。如油漆工程環(huán)節，油漆用多樂(lè )士，連漆的次數、時(shí)間間隔都有明確規定，更別說(shuō)添加增項了。

而土巴兔則精明地在錢(qián)上做文章：托管項目裝修款的40%。開(kāi)工后，土巴兔把托管的20%資金交付給裝修公司作為啟動(dòng)之用，托管的剩余20%資金，在竣工驗收合格并且用戶(hù)滿(mǎn)意后才支付。其他60%的裝修款，由用戶(hù)分驗收節點(diǎn)自行支付給裝修公司。這不但卡住了裝修公司的咽喉，還給平臺留下了涉足金融的空間。

除了從流程上對關(guān)鍵監察的標準化下功夫，家裝產(chǎn)業(yè)鏈另外一個(gè)環(huán)節，就是由裝修隊決定的“最后一公里”。

裝修“最后一公里”

在家裝產(chǎn)業(yè)鏈中，裝修隊就如同物流行業(yè)的“最后一公里”，非常關(guān)鍵。裝修隊直接決定著(zhù)項目的裝修質(zhì)量，而工長(cháng)（裝修隊隊長(cháng)）更是其中的關(guān)鍵人物。

比如，新房預留的脫排油煙管道大小不一，如果工長(cháng)不對管道口進(jìn)行特殊改造，脫油煙機的排煙效果就會(huì )受影響。裝修中很多這種小細節，靠監管驗收也很難發(fā)現。新浪樂(lè )居CEO賀寅宇就認為，在家裝中具體操作的裝修隊干了80%的活，如果抓住工長(cháng)這一環(huán)，整個(gè)裝修質(zhì)量就有了保障。于是，從工長(cháng)或裝修隊切入產(chǎn)業(yè)鏈，也是解決痛點(diǎn)的機會(huì )。

新浪樂(lè )居由此搭建了搶工長(cháng)平臺，這是一個(gè)讓用戶(hù)直接和工長(cháng)對接的C2C平臺。在傳統裝修市場(chǎng)，用戶(hù)可能出于安全考慮，一般會(huì )通過(guò)裝修公司去找裝修隊。而裝修公司并沒(méi)有自建裝修隊伍，它們也是將項目外包給裝修隊。裝修公司會(huì )從中抽取30%~40%的提成，而且裝修工人的技能無(wú)法保障。

新浪樂(lè )居將分散的工長(cháng)聚合到平臺，進(jìn)行相關(guān)技能考核認證，平臺并不抽取交易中介費，而是通過(guò)平臺導流引導用戶(hù)在后續軟裝中消費。

搶工長(cháng)平臺管理措施中的聯(lián)保制度要求，一個(gè)工長(cháng)要注冊搶工長(cháng)平臺，需要已注冊工長(cháng)的推薦，而他們之間多半會(huì )是同鄉，如果被推薦工長(cháng)出現裝修質(zhì)量問(wèn)題，推薦者也要擔責。“迫于這種親情關(guān)系，他們往往能相互幫助去解決裝修問(wèn)題，不然過(guò)年回家，面子上也過(guò)不去。”新浪樂(lè )居CEO賀寅宇說(shuō)。

搶工長(cháng)平臺現在的年訂單數達3萬(wàn)多單，和一個(gè)大型傳統裝修公司的年訂單數相當。目前平臺已經(jīng)入駐了1萬(wàn)多名工長(cháng)。

但搶工長(cháng)平臺面臨一個(gè)問(wèn)題：培養工長(cháng)使用線(xiàn)上平臺的成本較高，他們大多沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)使用習慣。這也造成了“淘寶店鋪評級現象”：在平臺上活躍的工長(cháng)，裝修案例越多、評價(jià)越好，訂單數也越多；而剛入駐的工長(cháng)很難接到訂單。搶工長(cháng)平臺正在嘗試以獎勵的形式，推動(dòng)既有工長(cháng)邀請其他工長(cháng)入駐，同時(shí)弱化對裝修量的考核，避免兩極分化。

“最后一公里”的重要性大家都懂，互聯(lián)網(wǎng)家裝玩家們也是各有側重。美家幫的垂直家裝模式對工期的要求較高，戴洪亮選擇了自建工長(cháng)團隊，裝修工人則采取合作模式，所有跟美家幫合作的裝修工人都要經(jīng)過(guò)培訓考核才能上崗。“美家幫一個(gè)項目的工期只有40天，效率提高了，也沒(méi)有抽成，裝修工人跟美家幫合作，收入基本能達到原本的2倍。”

而被稱(chēng)為“小米家裝”的愛(ài)空間則干脆直接自建整個(gè)施工團隊，包括工長(cháng)和裝修工人都是愛(ài)空間的內部員工。在裝修中，愛(ài)空間對裝修隊的管理力度更大，但這種重模式對運營(yíng)成本是一個(gè)很大的考驗。

保障裝修質(zhì)量的另外一環(huán)就是售后服務(wù)。很多家裝毛病在裝修完成時(shí)并不容易暴露，用戶(hù)在入住一段時(shí)間后，墻漆掉落、地板裂縫等問(wèn)題就出來(lái)了，這時(shí)用戶(hù)就是有理也沒(méi)處說(shuō)。

齊家網(wǎng)的做法是跟平安銀行合作，簽署了1億元的服務(wù)保證金，如果出現施工故障，齊家將對用戶(hù)進(jìn)行理賠。另一家位于上海的，跟美家幫模式類(lèi)似的互聯(lián)網(wǎng)家裝公司甲六百，在項目完工后，會(huì )留存每個(gè)施工項目的信息，提供水電5年質(zhì)保、一般裝修項目2年質(zhì)保的售后服務(wù)。

用戶(hù)視角在哪里

“互聯(lián)網(wǎng)家裝其實(shí)是個(gè)偽命題，家裝就是家裝，不存在什么互聯(lián)網(wǎng)家裝。”一位傳統家裝業(yè)的大佬曾在一次家裝論壇上質(zhì)評到。

然而，777元/㎡！699元/㎡！“2014年，美家幫、愛(ài)空間推出的家裝套餐，訂單像坐火箭一樣上升，讓我們懵了。”傳統裝修公司實(shí)創(chuàng )的董事長(cháng)孫威也看清了低價(jià)背后的競爭力——從用戶(hù)體驗出發(fā)的全產(chǎn)業(yè)鏈把控。

他下狠心調整公司的組織架構，重劃利益分配，壓低營(yíng)銷(xiāo)費用，依靠自身原有的建材供應渠道優(yōu)勢，推出了“688元任性裝”套餐，在28個(gè)城市投放3000套名額，半個(gè)月成交了2000多套，訂單增長(cháng)是以往的4倍。

——競爭日盛，但前景無(wú)限。痛點(diǎn)越多，意味著(zhù)機會(huì )越多，也同樣意味著(zhù)標準化的難度越高。家裝很難實(shí)現標準化，除了產(chǎn)業(yè)鏈上紛繁復雜的流程和關(guān)系之外，還有另一大問(wèn)題是用戶(hù)的個(gè)性化需求。

“標準化主要集中在硬裝部分，包括建材標準化、施工標準化和管理標準化等。而管理標準化除了對內部員工的管理，針對用戶(hù)，也要建立一套服務(wù)標準。”關(guān)中舍予告訴記者，他原來(lái)是三只松鼠的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)負責人，現在專(zhuān)注于研究互聯(lián)網(wǎng)家裝。他認為，在房產(chǎn)市場(chǎng)低迷的情況下，家裝是個(gè)低頻消費的“重產(chǎn)業(yè)”，“先補貼再盈利”的互聯(lián)網(wǎng)慣性思維并不適用，用硬裝部分的低利潤換取用戶(hù)更大的軟裝需求，才是一劑良方。

產(chǎn)業(yè)鏈本身的改造已經(jīng)在路上，但如果轉換到用戶(hù)視角，變量還有很多——機會(huì )也有很多。