中國上海，一位寫(xiě)字樓女白領(lǐng)饑腸轆轆地等待著(zhù)在外賣(mài)O2O上訂購的快餐，抱怨送餐員總是遲到；而在千里之外的印度孟買(mǎi)，一位銀行職員打開(kāi)了準時(shí)收到的午餐盒，享用著(zhù)妻子親手做的家庭餐，還能感覺(jué)食物剛起鍋的熱度。

當所有快遞公司都在窮盡一切技術(shù)手段提高效率時(shí)，一群被稱(chēng)為“達巴瓦拉”的印度送餐工卻依靠一套“人肉”操作系統，每天準時(shí)把20萬(wàn)份午餐正確送到顧客手中，差錯率僅有1/800萬(wàn)。

單從統計數據來(lái)看，達巴瓦拉的效率已經(jīng)超過(guò)了象征品質(zhì)管理的六西格瑪標準，完勝眾多快遞巨頭。

沒(méi)有公司，照樣運轉自如

達什拉斯是一名“老資格”達巴瓦拉，每天一早，他就會(huì )推著(zhù)手推車(chē)走街串巷，收集家庭主婦為丈夫準備的午餐盒。這些午餐盒將通過(guò)一套嚴格的流程，在中午之前被運送到對應的顧客手中。

事實(shí)上，達巴瓦拉已經(jīng)存在120年了。

類(lèi)似于中國重慶因山地形成的力夫“棒棒軍”，孟買(mǎi)龐大的鐵路網(wǎng)絡(luò )催生了達巴瓦拉這一獨特的職業(yè)。

火車(chē)是孟買(mǎi)上班族主要的通勤工具，住在市郊的上班族必須依靠鐵路往返于工作地點(diǎn)和住所之間。而這些上班族習慣于吃家里準備的午餐，他們選擇讓達巴瓦拉送餐，每月只需付出150至300盧比（1元人民幣等于大約10盧比）。

如今，達巴瓦拉的送餐服務(wù)每年收益超過(guò)2億盧比，已然成為一樁大生意。然而，管理運作5 000名達巴瓦拉的并非一家公司，而是一個(gè)具有營(yíng)利性質(zhì)的民間協(xié)會(huì )。

達巴瓦拉有著(zhù)扁平化和高效率的組織設計，組織結構僅有三層。最高層是協(xié)會(huì )執行委員會(huì )，負責組織、協(xié)調、薪資福利和對外交往；第二層是小組負責人，大約有20多人，一般由經(jīng)驗豐富的老員工擔任，負責管理200多個(gè)小組的工作運行；第三層是負責具體配送的達巴瓦拉。

這種扁平的組織結構降低了決策成本，為現場(chǎng)解決問(wèn)題創(chuàng )造了良好條件。比如，在飯盒遞送過(guò)程中，一旦發(fā)生問(wèn)題，每個(gè)小組可以就地解決，無(wú)需匯報總部，確保了處理緊急事務(wù)的效率。

達巴瓦拉還建立了良性的競爭機制—每個(gè)小組的財務(wù)獨立，團隊成員要為團隊整體收益努力，這意味著(zhù)，不同小組要為爭取更多的顧客激烈競爭。但同時(shí)也規定任何小組不允許以低價(jià)進(jìn)行惡性競爭，避免內部矛盾。達巴瓦拉平均每天工作12小時(shí)，月收入在5 000盧比左右，高于孟買(mǎi)的出租車(chē)司機。

更為重要的是，達巴瓦拉與協(xié)會(huì )是成員關(guān)系，而不是雇傭關(guān)系。達巴瓦拉每月要上交15盧比作為協(xié)會(huì )管理費，工作滿(mǎn)半年后便可以入股，享有分紅的權利，同時(shí)，協(xié)會(huì )還為他們提供緊急援助、子女就學(xué)、健康醫療等福利。

也就是說(shuō)，達巴瓦拉不是為某個(gè)老板打工，而是在做自己的事業(yè)。所以，達巴瓦拉的職業(yè)忠誠度和幸福感非常高，歷史上從未出現過(guò)罷工的記錄，人員流失率極低。正如達什拉斯所說(shuō)，“我們追求簡(jiǎn)單和快樂(lè )”。

達巴瓦拉沒(méi)有嚴密的組織結構和科層體系，但卻能把一個(gè)5 000人的團隊運作得有條不紊?？瓷先?，他們的組織運作缺乏現代管理學(xué)支撐，實(shí)際卻蘊含著(zhù)樸素的管理智慧——大道行簡(jiǎn)，以人為本。

不靠互聯(lián)網(wǎng)和大數據，靠人肉

1/800萬(wàn)的“逆天”差錯率，讓達巴瓦拉入選了吉尼斯世界紀錄。

要知道，5 000多個(gè)達巴瓦拉每天要處理20萬(wàn)個(gè)去往不同地區的午餐盒，他們是如何做到的？

通常來(lái)說(shuō)，一盒午餐從顧客家里到辦公室要經(jīng)過(guò)5道程序，對應有5組達巴瓦拉經(jīng)手，具體流程是：

1.上午8點(diǎn)，A組的取餐員挨家收取餐盒，取餐順序和路線(xiàn)都經(jīng)過(guò)詳細考慮，每人要負責30到40名顧客。

2.10點(diǎn)半，A組趕到距離最近的一個(gè)城郊火車(chē)站，將收集來(lái)的餐盒交給B組并按照目的地進(jìn)行分揀、歸類(lèi)。

3.B組將分揀后的餐盒交由C組帶上開(kāi)往城區的火車(chē)，10:40至11:30這段時(shí)間里，火車(chē)會(huì )在途中?？扛鱾€(gè)站點(diǎn)，每個(gè)站停留的時(shí)間是兩分鐘。

4.此時(shí)，在各個(gè)站臺上等候的D組送餐員將接過(guò)C組的餐盒，按照顧客的工作地點(diǎn)，再次進(jìn)行分揀，并落實(shí)到E組頭上。

5.12點(diǎn)半前，E組送餐員把餐盒送到顧客指定的地點(diǎn)，顧客吃過(guò)飯后將餐盒放回原處，達巴瓦拉就會(huì )按照來(lái)時(shí)的方法，在下午5點(diǎn)半前把它運送回顧客家中。

達巴瓦拉的送餐流程可謂嚴絲合縫，所有業(yè)務(wù)一環(huán)扣一環(huán)，分工極為精細。這樣，每個(gè)人各司其職，做好自己的工序，效率和差錯率都能很好地控制。

達巴瓦拉的時(shí)間管理能力還源自信條。“無(wú)論發(fā)生什么,必須準時(shí)送達!”這是達巴瓦拉不可打破的鐵律，所有成員必須遵守。

有一次，英國王子查爾斯訪(fǎng)問(wèn)印度，指名要見(jiàn)達巴瓦拉。但達巴瓦拉協(xié)會(huì )卻告知查爾斯需要提前預約，而且只同意在某個(gè)送餐匯合地點(diǎn)簡(jiǎn)短見(jiàn)面，因為這樣不會(huì )影響送餐時(shí)間。還有一次，一名達巴瓦拉遭遇車(chē)禍身亡，同伴們趕到后，有人處理善后事宜，有人立即繼續他未完的工作，當盒飯到達目的地時(shí)，只比平時(shí)晚了十多分鐘。

達巴瓦拉的準時(shí)高效，除了嚴格的時(shí)間管理和協(xié)作分工。更為重要的是，他們有一套簡(jiǎn)單實(shí)用的編碼機制。

達巴瓦拉成員受教育程度很低，大多目不識丁，也沒(méi)有智能手機。因此，他們只好采取可視化的編碼機制來(lái)保證送餐的準確率—用色卡和簡(jiǎn)單的字母來(lái)管理餐盒。

—每種顏色代表不同的區域、街區，而橫桿、打叉、圓點(diǎn)則代表街道、建筑物甚至樓層，單一顏色的代碼，則表明是優(yōu)先派送的業(yè)務(wù)。比如，餐盒蓋子上的9E12是目的地編碼，9代表目的地達巴瓦拉的編號，E指辦公建筑的名字，12是指樓層。

事實(shí)上，這些看似天書(shū)的簡(jiǎn)單編碼非常實(shí)用，不僅極大提升了餐盒分揀的速度，還可以讓每個(gè)達巴瓦拉輕易地找到顧客的位置。甚至，在這個(gè)過(guò)程中他們不需要任何紙張和單據，幾乎不增加額外成本。

盡管缺乏技術(shù)驅動(dòng)，但達巴瓦拉憑借一套行之有效的“笨辦法”，將工作流程化繁為簡(jiǎn)，成為世界上最高效的物流團隊之一。

O2O贏(yíng)不了？

近年來(lái)，無(wú)論是中國還是印度，大量外賣(mài)O2O蜂擁而至，它們通過(guò)誘人的折扣、免費送餐服務(wù)、豐富的菜品選擇來(lái)吸引顧客。盡管這些外賣(mài)服務(wù)能夠提供達巴瓦拉無(wú)法提供的東西，但實(shí)際情況并不樂(lè )觀(guān)，甚至出現倒閉潮。

達巴瓦拉們認為，“外賣(mài)O2O一味燒錢(qián)追求用戶(hù)數量，不僅導致成本攀升，送餐速度和準確性也難以保證”。在他們看來(lái)，外賣(mài)O2O雖然能提供多種用餐選擇，但在系統穩定性上很難超越達巴瓦拉。

這足以給火熱的外賣(mài)O2O帶來(lái)啟示。

仔細分析，外賣(mài)O2O和達巴瓦拉雖然都是做餐食配送服務(wù)，但實(shí)際上卻是兩套不同的系統—

1.長(cháng)期預訂單VS臨時(shí)訂單：達巴瓦拉的顧客都是長(cháng)期穩定的，一切是可預估的，不會(huì )有爆單或訂單量突然下降的情況。而外賣(mài)O2O的訂單波動(dòng)性很大，要應對很多隨機事件。另外，達巴瓦拉無(wú)需對菜品進(jìn)行前段把控，顧客本身就是系統的一部分，而外賣(mài)O2O則要應付顧客對菜品的多元選擇。

2.單一數據VS變量數據：達巴瓦拉可以分布式地存儲、利用數據，收餐員只維護收餐信息，送餐員只維護送餐信息。加上顧客的穩定性，數據得到了沉淀，午餐盒上需要更新的編碼非常少。相比之下，外賣(mài)O2O需要處理顧客姓名、電話(huà)、訂單內容、要求送達時(shí)間、折扣信息等復雜的數據，而這些數據每天都在變化。

所以，僅就系統穩定性和準時(shí)性而言，絕大多數外賣(mài)O2O很難與達巴瓦拉一較高下。

達巴瓦拉的傳奇在企業(yè)界、管理界和商學(xué)院系統中聲名鵲起，成為許多巨頭公司的座上賓。一些品牌廠(chǎng)商認識到達巴瓦拉的影響力，紛紛尋求與之合作。2015年4月，印度電商巨頭Flipkart與達巴瓦拉達成合作意向，希望借此提高“最后一公里”的包裹投遞效率。同時(shí)，達巴瓦拉還為一些科技型商品配送公司提供培訓課程。

傳統并非一成不變?，F在，達巴瓦拉也建立了網(wǎng)站，顧客可以通過(guò)郵件或手機短信預訂服務(wù)。協(xié)會(huì )負責人表示，要在推廣、營(yíng)銷(xiāo)上與時(shí)俱進(jìn)，采用新技術(shù)，但在核心業(yè)務(wù)和管理上仍將保持自己的傳統。目前，達巴瓦拉的業(yè)務(wù)以每年5%~10%的速度穩步增長(cháng)，他們相信，不管外部環(huán)境怎樣改變，午餐盒都會(huì )一直在他們手中傳遞下去。

事實(shí)上，達巴瓦拉通過(guò)上百年迭代出的配送系統，帶給現代企業(yè)的啟示不在于創(chuàng )造了多少商業(yè)收益，而是如何做到高效穩定的精益管理。