雖然已是盛夏，但對服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，依然身處凜冬。

在過(guò)去的一年里，近萬(wàn)家服裝店宣布關(guān)門(mén)。這些搶著(zhù)關(guān)店的品牌，都曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限：波司登、利郎、百麗、佐丹奴、安踏、九牧王、七匹狼……

當下的國產(chǎn)服裝業(yè)，像極了正在遭遇中年危機的大叔們。高庫存、電商沖擊、快時(shí)尚競爭……昔日榮光不再，后起之秀兇猛，只剩下無(wú)盡的壓力和焦慮。

轉型，是它們唯一的出路。怎么轉？是它們共同面臨的問(wèn)題。

關(guān)注服裝行業(yè)，不僅是因為其在衣食住行里排在首位，與生活息息相關(guān)，更是因為服裝行業(yè)的轉型，是制造業(yè)改造與升級的一個(gè)注腳。

誰(shuí)說(shuō)我是賣(mài)衣服的

運動(dòng)品牌安踏的創(chuàng )始人丁志忠在一次采訪(fǎng)中被問(wèn)到：“在互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，零售業(yè)誰(shuí)能活下來(lái)？”丁志忠想了想，說(shuō)出了一個(gè)名字——海瀾之家。

海瀾之家是一家生猛的公司，公司老板周建平曾放話(huà)說(shuō)：要跟優(yōu)衣庫拼了。

說(shuō)出這樣的話(huà)，當然有些真本事。

截至2015財年，海瀾之家的門(mén)店總數為3 990家，只比去年同期增長(cháng)了274家。之所以說(shuō)“只比”，是因為僅在2016財年第一季度，它就凈增了235家門(mén)店。要知道，優(yōu)衣庫整個(gè)海外市場(chǎng)的門(mén)店不過(guò)890家。2015年，全球著(zhù)名評級公司標準普爾發(fā)布報告稱(chēng)，海瀾之家市值約400億元人民幣，已經(jīng)超過(guò)了Prada。

海瀾之家擴張的方式是加盟連鎖，典型的重資產(chǎn)模式。這在其他品牌看來(lái)，簡(jiǎn)直是作死。要知道連鎖加盟服裝店有兩個(gè)不知拖死了多少人的大包袱：第一， 庫存量大；第二，固定投資大，回報期長(cháng)。

周建平反擊：“誰(shuí)說(shuō)我賣(mài)的是衣服？”

海瀾之家的玩法需要服裝供應商和加盟商一起玩。在上游，所有的服裝設計由供應商的設計師提供。供應商設計完成后，需拿到海瀾之家的總部，由總部設計師審核。如果兩個(gè)適銷(xiāo)季節衣服還沒(méi)有賣(mài)完，供應商需自己回購。

在下游，加盟商不親自參與門(mén)店的管理，除了加盟費還需承擔店員工資，店里的員工都由總部直接派遣和任命。曾有一個(gè)加盟商，想在自己門(mén)店的門(mén)口擺放一個(gè)招財貓，都被周建平堅決制止了。

天下竟有這么雞賊的買(mǎi)賣(mài)！什么環(huán)節的風(fēng)險都不用承擔？

其實(shí)，周建平只是轉換了一個(gè)思路?？梢赃@樣說(shuō)，海瀾之家賣(mài)的不是衣服，而是整合服裝供應鏈、管理門(mén)店的能力，屬于輕資產(chǎn)模式。

所有的輕資產(chǎn)模式都有一個(gè)前提：合作伙伴愿意和他一起玩。在海瀾之家的模式里，加盟商連放個(gè)招財貓都不許。但是反過(guò)來(lái)，這樣高度集權，降低了加盟的門(mén)檻，相當于“傻瓜式加盟”。即使加盟商不懂服裝業(yè)，也沒(méi)有關(guān)系，如果你愿意投資，就可以加入進(jìn)來(lái)。

另一個(gè)方面，海瀾之家有200多個(gè)供應商，都是江浙一代的工廠(chǎng)，此前都處于“有工廠(chǎng)、有工人、無(wú)訂單”的境地。對它們而言，海瀾之家就像是一個(gè)平臺，一個(gè)碎片化生產(chǎn)力的組織者。因為海瀾之家不承擔庫存壓力，所以海瀾之家并不需要打折以回籠資金。海瀾之家沒(méi)有庫存，所以不用打折降價(jià)，也就保證了供應商的利益。對于實(shí)在賣(mài)不出去的庫存，海瀾之家其實(shí)還有個(gè)副品牌百依百順，專(zhuān)門(mén)賣(mài)打折和過(guò)季的商品，以此解決庫存問(wèn)題。

周建平搭建的這個(gè)游戲規則，平衡了各方的利益、風(fēng)險和收益。所以供應商和加盟方都愿意和他一起玩。這樣，海瀾之家可以快速擴張，加盟商也可以坐享保底的收益。

保底收益的底氣從何而來(lái)？

海瀾之家多在三、四線(xiàn)城市擴張，給一、二線(xiàn)消費者留下了時(shí)尚感弱的印象。隨著(zhù)擴張的腳步挺進(jìn)一、二線(xiàn)城市，海瀾之家開(kāi)始“洗白”不夠時(shí)尚的印象。

海瀾之家贊助了兩季當紅綜藝節目“奔跑吧，兄弟”。所有明星的衣服都是海瀾之家為其組建專(zhuān)門(mén)的設計團隊打造，甚至開(kāi)設了專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)線(xiàn)。有意思的是，第一季節目里的所有“明星同款”都沒(méi)有對外銷(xiāo)售，一直到了第二季，為明星打造的衣服才在網(wǎng)絡(luò )商城限量發(fā)售，線(xiàn)下實(shí)體店是買(mǎi)不到的。

可以這樣說(shuō)，第一季的衣服不賣(mài)吊起了消費者的胃口，第二季的衣服只在官網(wǎng)限量發(fā)售，將跑男的流量引到了自家的后臺，比起實(shí)體店更能進(jìn)行數據的統計與分析。

這可謂步步為營(yíng)。毫無(wú)疑問(wèn)，手握數據的海瀾之家在布局一盤(pán)大棋……

阿米巴的力量

2015年，中國服裝庫存價(jià)值達到了185.6億元，大批服裝品牌為庫存問(wèn)題頭疼不已。線(xiàn)上渠道是清理庫存的辦法之一，不過(guò)很容易被拖進(jìn)另一個(gè)漩渦——反正網(wǎng)上買(mǎi)比實(shí)體店便宜，誰(shuí)還會(huì )去店里呢？

馬克華菲的CEO楊坤田很早就意識到了這個(gè)問(wèn)題。與大賣(mài)場(chǎng)、便利店、百貨店等傳統零售業(yè)態(tài)不同，馬克華菲擁有自己的工廠(chǎng)、產(chǎn)品和品牌，“產(chǎn)品—通路”一體化的特性使得它更便于借助線(xiàn)上平臺，開(kāi)展全渠道銷(xiāo)售。

馬克華菲一共有四種線(xiàn)上渠道：直營(yíng)，比如天貓旗艦店；分銷(xiāo)，包括加盟商和其他平臺；特銷(xiāo)，專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售過(guò)季庫存和相當于品牌“櫥窗”不以銷(xiāo)售為導向的官網(wǎng)。另一方面楊坤田積極研發(fā)網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供款產(chǎn)品，小心翼翼回避了實(shí)體店做電商的“老大難”問(wèn)題：線(xiàn)上線(xiàn)下左右互搏。

四種渠道通過(guò)一個(gè)信息系統進(jìn)行虛擬分倉。比如一個(gè)加盟商今年春季訂了2萬(wàn)件貨，系統會(huì )根據加盟商的SKU數直接虛擬分到倉庫。加盟商若發(fā)現某個(gè)產(chǎn)品不好賣(mài)，可將SKU數發(fā)送給另一個(gè)加盟商，以此循環(huán)。

2015年，馬克華菲做到七個(gè)多億的規模，每年開(kāi)發(fā)新品4 000個(gè)SKU，線(xiàn)上利潤占總利潤近三分之一。

這樣互相獨立又互相依存的部門(mén)互動(dòng)，需要一個(gè)強大的組織架構來(lái)支撐。

從2014年開(kāi)始，楊坤田著(zhù)手把公司轉變?yōu)榘⒚装湍Ｊ?。阿米巴?jīng)營(yíng)的本質(zhì)是將組織分成小的單元，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨立核算制進(jìn)行運營(yíng)。阿米巴模式下，員工不再是員工，而更像是業(yè)務(wù)合伙人。

在機構設置上，馬克華菲不以工序流程的層級劃分團隊，而是按照男裝、女裝、童裝、鞋類(lèi)不同品類(lèi)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模塊的復制，分別成立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部作為獨立的利潤中心。

每個(gè)事業(yè)部都擁有運營(yíng)、商品、市場(chǎng)等相同的子部門(mén)，看似重復建設的機構設置，實(shí)質(zhì)上遵循著(zhù)“讓合適的人干適合的事”的原則。

事業(yè)部負責人就相當于業(yè)務(wù)合伙人，在銷(xiāo)售前端把控資源、營(yíng)銷(xiāo)、團隊。在后端，各個(gè)事業(yè)部又共同擁有工廠(chǎng)、設計、供應鏈。

組織架構的改變帶動(dòng)激勵機制的調整。馬克華菲用KPI績(jì)效考核，調動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性：事業(yè)部負責人分利潤的百分之二十，員工共同分得利潤的百分之二十。從阿米巴經(jīng)營(yíng)的效果來(lái)看，新增加的女裝業(yè)務(wù)在半個(gè)月的時(shí)間，線(xiàn)上銷(xiāo)售額從80萬(wàn)元激增到目前突破800萬(wàn)元。

多面手時(shí)代

在成立20年之后，2014年美特斯邦威關(guān)閉了800家門(mén)店，在業(yè)內引起小小震蕩：連美邦也挨不過(guò)關(guān)店潮，寒冬真的來(lái)到了。隨后，美邦將重心從線(xiàn)下往線(xiàn)上轉移，推出了一款名為“有范”的App。

這不是美邦第一次嘗試尋找新的增長(cháng)點(diǎn)。10年前，美邦推出了瞄準都市白領(lǐng)群體的子品牌Me&City，但因為品牌缺乏時(shí)尚感而失敗。這次“有范”App可謂背負著(zhù)“雪恥”的任務(wù)。

“有范”的商業(yè)模式是將美邦線(xiàn)下的客流和會(huì )員轉化為平臺用戶(hù)，并通過(guò)向入駐品牌抽點(diǎn)、與賣(mài)家通過(guò)多種合作方式分成來(lái)盈利。用戶(hù)可以自行分享搭配，如被采納可獲收入分成。

猶記得Me&City時(shí)期，美邦請來(lái)美劇《越獄》的男主角文特沃斯·米勒站臺，由于米勒時(shí)尚感弱成了營(yíng)銷(xiāo)敗筆。相較之下，“有范”的贊助推廣算得上一副好牌。

“有范”連續三季冠名現象級綜藝節目《奇葩說(shuō)》，平臺與節目受眾的精準契合，讓“有范”App的下載量從第二季開(kāi)播時(shí)的500萬(wàn)，增長(cháng)至目前的900萬(wàn)。據AdMaster SEI評估體系測算，冠名《奇葩說(shuō)》后，“有范”認知度提升6倍多。

“有范”甚至顛覆了品牌和節目合作的老辦法，進(jìn)行了內容創(chuàng )新。在第三季《奇葩說(shuō)》里，“有范”根據每期話(huà)題的策劃快速反應產(chǎn)品系列，在終端和網(wǎng)絡(luò )同步事件營(yíng)銷(xiāo)，用戶(hù)除了可以在A(yíng)pp上購買(mǎi)到新老“奇葩們”的服飾產(chǎn)品，還可以評選自己最喜愛(ài)的選手。

營(yíng)銷(xiāo)做得漂亮，但和其他平臺一樣，“有范”的用戶(hù)轉化率偏低。因為“有范”平臺上的穿搭資訊仍偏向于PGC模式，缺乏和用戶(hù)的互動(dòng)，用戶(hù)主動(dòng)進(jìn)行搭配分享的習慣養成不足，導致用戶(hù)持續存留率較低。

另一方面，“有范”的邏輯是將美邦的線(xiàn)下流量引入線(xiàn)上，形成可視化的數據體系。但“有范”定位潮流電商，作為導流存在的美邦線(xiàn)下門(mén)店卻不夠潮流。定位上的撕裂，使得大量線(xiàn)下門(mén)店客群及廣告客群難以轉化為平臺用戶(hù)。

這是許多傳統品牌在年輕化、平臺化時(shí)遭遇的困境，“有范”還有很長(cháng)的路要走。

商者無(wú)域，轉型平臺不是傳統服裝品牌的唯一出路。太平鳥(niǎo)選擇的路是深挖細分市場(chǎng)，同樣蹚出了一線(xiàn)生機。

2011年，太平鳥(niǎo)創(chuàng )始人張江平力排眾議地推出了童裝子品牌Mini Peace。2015年，Mini Peace的零售額達到4.9億元人民幣，同比增長(cháng)104％；網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售額達到4 000萬(wàn)元，相比14年的1 292萬(wàn)元，同比增長(cháng)209.6％。童裝業(yè)務(wù)的發(fā)展給太平鳥(niǎo)的業(yè)績(jì)增色不少。

對張江平而言，開(kāi)展童裝業(yè)務(wù)有無(wú)奈的因素。近幾年太平鳥(niǎo)在主營(yíng)業(yè)務(wù)男裝萎縮嚴重，如果再不尋找新的增長(cháng)點(diǎn)，太平鳥(niǎo)恐怕難以維持。

增量市場(chǎng)不好找。不過(guò)張江平對行業(yè)的判斷十分準確。太平鳥(niǎo)成人服裝業(yè)務(wù)萎縮很大一部分原因是因為受?chē)馄放频臎_擊。但服裝領(lǐng)域有一個(gè)市場(chǎng)對外資品牌的敏感度很低，那就是童裝。

近年來(lái)我國童裝市場(chǎng)規模一直保持著(zhù)20%的逐年增長(cháng)率，同時(shí)也還未誕生有絕對領(lǐng)導力的品牌。更何況，童裝本身是快速消費品。消費對象不具備“忠誠度”，對購買(mǎi)者“父母”而言，這是一種消耗品，所以不會(huì )執著(zhù)于某個(gè)品牌。

定位準確了，一切都很容易。太平鳥(niǎo)經(jīng)營(yíng)多年的生產(chǎn)線(xiàn)，渠道商，設計師一鍵復制過(guò)來(lái)，Mini Peace就此誕生?？钍礁驴?，價(jià)格適中，質(zhì)量良好，Mine Peace很快就站穩了腳跟。

雖然面對的是一個(gè)全新的市場(chǎng)，但張江平對于Mine Peace的未來(lái)很有信心，畢竟“干的還是老本行。”

突圍供應鏈

2006年,快時(shí)尚品牌Zara，在上海南京西路開(kāi)設了中國地區第一家店。柔性供應鏈、國際大牌翻版、限量供應……多的是中國服裝老板們不知道的事。

老板們最眼紅的是柔性供應鏈。柔性供應鏈的特點(diǎn)是：小批量、多款式、快速生產(chǎn)。先通過(guò)小批量生產(chǎn)訂單進(jìn)行市場(chǎng)試銷(xiāo)，對銷(xiāo)售不良的產(chǎn)品進(jìn)行減產(chǎn)甚至放棄，對銷(xiāo)量較好的產(chǎn)品迅速補單，搶奪市場(chǎng)份額，從而達到“以銷(xiāo)定產(chǎn)”的目的。這其實(shí)考驗的是企業(yè)對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的把控能力。企業(yè)對上游的設計、原料、工廠(chǎng)，再到下游的物流、售后以及門(mén)店管理都必須有絕對的掌控力。

在中國服裝品牌中，UR的供應鏈堪比國外快時(shí)尚，其能做到每逢周二和周五都上新，每周有100~140款新品。一個(gè)滿(mǎn)場(chǎng)大概800~1 000SKU的賣(mài)場(chǎng)，可以在兩個(gè)月時(shí)間換完貨品。

除了成功復制快時(shí)尚供應鏈，UR在品牌的打造上也略勝一籌。

首先，UR“身家清白”，不像Me&City有一個(gè)存在感強的“母體”。它配上寬敞的店面，金屬色的室內設計，消費者晃眼一看，竟也留下了“這又是哪國大牌”的錯覺(jué)。

除此之外，UR的整個(gè)設計板塊與法國時(shí)尚顧問(wèn)公司深度合作，從產(chǎn)品定位、時(shí)尚趨勢、再到商品企劃等都由法國公司量身打造。CEO李明光甚至請來(lái)了300多位中法買(mǎi)手和設計團隊做顧問(wèn)，提供全球范圍內最新的潮流設計和樣衣。國際化的團隊讓UR在時(shí)尚感上甩開(kāi)其他本土品牌一大截。

UR是少有能在行業(yè)寒冬還活得不錯的品牌，但還是在服裝行業(yè)里騰挪。而遠在青島的紅領(lǐng)集團做到了“跳出五行外，不在三界中”。因為紅領(lǐng)早以消費者的需求驅動(dòng)制造，也就是傳說(shuō)中的“大批量私人定制”，突破了傳統服裝行業(yè)的桎梏。

顧客通過(guò)客戶(hù)端進(jìn)行量體裁衣，進(jìn)行包括材料、款式在內的進(jìn)100項細節挑選，最后生成訂單。更讓人興奮的是，紅領(lǐng)還在嘗試把這樣的數據化驅動(dòng)模式引入更多的行業(yè)，顛覆其他行業(yè)的制造端。

當然，形成這樣的功力并非在一夕之間。紅領(lǐng)集團用了12年，投入2.6億元，在3 000多人的工廠(chǎng)做實(shí)驗，研究整合了220多萬(wàn)人的板型數據，才有了今天這座大數據驅動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)工廠(chǎng)。

對于更多的服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，突圍戰才剛剛開(kāi)始。