自創(chuàng )投時(shí)代拉開(kāi)帷幕以來(lái)，無(wú)數創(chuàng )業(yè)公司如雨后春筍般涌現。大量中小企業(yè)在完成產(chǎn)品后，由于囊中羞澀，無(wú)法有效營(yíng)銷(xiāo)自己及其產(chǎn)品，只能在默默無(wú)聞中掙扎或者消散。

這兩年，由于技術(shù)的成長(cháng)，品牌營(yíng)銷(xiāo)的渠道可謂是極大地得到了發(fā)展，可人們接觸最多的居然是傳單營(yíng)銷(xiāo)。那么，是哪些原因導致了中小企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)方式上的匱乏?中小企業(yè)又該如何破局品牌營(yíng)銷(xiāo)?

深陷營(yíng)銷(xiāo)圍城

在創(chuàng )業(yè)大時(shí)代，很多團隊面臨著(zhù)外部環(huán)境的高強度壓力，他們的營(yíng)銷(xiāo)面臨著(zhù)整個(gè)環(huán)境變化帶來(lái)的諸多困難。

1.產(chǎn)品過(guò)剩，競爭環(huán)境惡劣。

面膜生意曾經(jīng)爆紅于各類(lèi)微商，如今整個(gè)微商市場(chǎng)的面膜，至少需要五六年才能消化掉。不只面膜，微商讓消費品類(lèi)的中小經(jīng)銷(xiāo)商與個(gè)體戶(hù)都積壓了大量的貨品，而消化這一批存量則遙遙無(wú)期。雪上加霜的是，如果有人經(jīng)營(yíng)的面膜品牌火了后，就會(huì )快速被抄襲，直至大量面孔相似的產(chǎn)品充斥市場(chǎng)，市場(chǎng)惡意競爭明顯。

以貝豪面膜為例，該公司研制的產(chǎn)品通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)走紅之后，還沒(méi)來(lái)得及重點(diǎn)包裝，市面上隨即就出現了幾十款相似的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品從商標、文案、圖片等完全照抄，原創(chuàng )者迅速被這些抄襲者淹沒(méi)。

2.流血促銷(xiāo)，中小品牌被擠壓。

以淘寶為例，近期“新勢力周”“表白節”“66大促”“618年中促”等造物節層出不窮。本來(lái)線(xiàn)上平臺價(jià)格就是透明的，如果你不降價(jià)，競爭對手的產(chǎn)品就把你的顧客都搶走了。同時(shí)，平臺還要綁架商家降價(jià)促銷(xiāo)：如果你不降價(jià)，這個(gè)促銷(xiāo)活動(dòng)入口就給你的競爭對手了。

所以，隨著(zhù)越來(lái)越多的大品牌入駐平臺，線(xiàn)上平臺99.99%的優(yōu)質(zhì)流量都給了大品牌。因為大品牌的高轉化率使得分成多，大品牌買(mǎi)大明星、搞大傳播能帶動(dòng)平臺一起火。越來(lái)越多的電商促銷(xiāo)節，不斷稀釋著(zhù)中小品牌過(guò)去的營(yíng)銷(xiāo)影響力，中小企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格、品牌溢價(jià)、利潤都越來(lái)越低。

3.碎片傳播，傳統營(yíng)銷(xiāo)渠道減弱。

大傳播資源連年漲價(jià)，但央視等權威營(yíng)銷(xiāo)渠道的影響力卻正在減弱。

一是，資源的權威價(jià)值在淡化?，F在投之前的權威資源，更多是拿資源做事件營(yíng)銷(xiāo)來(lái)騙取后續傳播——就像韓后借南都玩天下無(wú)三，神州借電梯玩Beat U，優(yōu)信借中國好聲音玩話(huà)題。

二是，資源的曝光價(jià)值在分流。之前只有一屏(電視)，現在都不止十屏了，電腦屏、手機屏、平板屏、電梯屏、影院屏、廣場(chǎng)屏、地鐵屏、機場(chǎng)屏……別說(shuō)引爆全國了，引爆三線(xiàn)城市需要投的錢(qián)都是中小企業(yè)給不起的天文數字。

亟須五種價(jià)值

中小企業(yè)對品牌營(yíng)銷(xiāo)的破局，需要形成一套內外合一的價(jià)值體系。這一套體系唇齒相依，缺一不可。對內，中小企業(yè)創(chuàng )始人要做出五種價(jià)值——時(shí)間價(jià)值、技術(shù)價(jià)值、資源價(jià)值、平臺價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)值。

時(shí)間價(jià)值

中小企業(yè)創(chuàng )始人要花更多時(shí)間學(xué)習國內外的營(yíng)銷(xiāo)案例與商業(yè)模式，并結合自己的受眾與資源現狀，嫁接出屬于自己的一招鮮的套路。就如去年的小牛電動(dòng)車(chē)與700bike，嫁接了互聯(lián)網(wǎng)思維、工匠主義與當時(shí)的眾籌渠道紅利，得以一炮而紅;就如今年的AR涂涂樂(lè )，嫁接了AR風(fēng)口與秘密花園涂色本，推出專(zhuān)供兒童的4D互動(dòng)涂色繪本，用來(lái)野蠻招商;又如前年的微商，去年的拼團與社群，今年的三級分銷(xiāo)，最先嫁接的企業(yè)都拿到了紅利。

在有自己的一招鮮之前，千萬(wàn)別貿然燒錢(qián)，否則不是自己的錢(qián)血本無(wú)歸，就是投資人的錢(qián)血本無(wú)歸。

技術(shù)價(jià)值

當你有了一招鮮的套路，就好比有了一棵搖錢(qián)樹(shù)——但這是遠遠不夠的，對手會(huì )很快復制，再藍的海也會(huì )攪成紅海。你得把一招鮮上升為系統武功，圍起你的護城河。就如線(xiàn)下零食企業(yè)良品鋪子，在趕上電商早期紅利的崛起之后，迅速借線(xiàn)上勢能在線(xiàn)下招商，現已有近兩千家線(xiàn)下店;就如電商祛痘品牌WIS，在趕上明星微博的紅利崛起之后，為了長(cháng)期占有微博口碑，不惜拿出大量高價(jià)正品返給微博、微信曬單的顧客;又如微商品牌小黑裙，在趕上三級分銷(xiāo)的紅利崛起之后，為了長(cháng)期作為經(jīng)典案例，不惜拿出重金做PR，只為媒體一提社群和三級分銷(xiāo)都無(wú)法繞過(guò)。

如果一招鮮是靠時(shí)間打磨出來(lái)的，那么系統武功更多靠能力。

資源價(jià)值

正因為渠道是壟斷的，傳播是碎片的，所以每一份渠道、傳播資源在2016年都彌足珍貴。

如何把手上的一分價(jià)值盤(pán)成兩分，成為中小企業(yè)的必修課。

比如去年年底微鯨電視和《功夫熊貓3》的合作，我讓甲方把整個(gè)《功夫熊貓》的IP從渠道與傳播兩線(xiàn)出發(fā)置換資源：

1.渠道線(xiàn)。置換到了線(xiàn)上渠道、線(xiàn)下渠道、顧客口碑、《功夫熊貓》渠道、合作伙伴渠道、微商渠道、自媒體大V渠道的七線(xiàn)資源。

2.品牌線(xiàn)。置換到了《功夫熊貓》的官微宣傳、搜索引擎霸屏、同人創(chuàng )作大賽、新聞媒體報導、大V代言、受眾討論、非受眾爭議的七線(xiàn)資源。

而今年3月，papi醬廣告代言拍賣(mài)會(huì )上，微鯨電視又以出價(jià)第三的排名，拿到了和第一第二差不多的媒體報道與受眾注意。

正因為中小企業(yè)的資源多半只有創(chuàng )始人能調配，所以創(chuàng )始人要做最勤勞的PR經(jīng)理。

平臺價(jià)值

僅憑一己之力要打破產(chǎn)品、價(jià)值、渠道、傳播，顧客困局難免顧此失彼，所以微小企業(yè)的創(chuàng )始人得時(shí)刻想著(zhù)如何團結更多人。

最好的方法，是提供平臺讓更多人因為你而成功。為什么河貍家把初期的Slogan“上門(mén)美甲第一”，改為“解放天下手藝人”?就是為了讓更多的手藝人加入平臺、宣傳平臺、在平臺消費。

創(chuàng )始人的格局，不在于能力多大、資源多少，而在于讓多少人因為你的能力與資源而成功。

產(chǎn)品價(jià)值

產(chǎn)品有三種價(jià)值，使用價(jià)值、體驗價(jià)值、傳播價(jià)值。

物質(zhì)匱乏的時(shí)代，產(chǎn)品能保證使用價(jià)值就不錯了，講的是物美價(jià)廉，就像狗不理包子、慶豐包子，皮薄餡多好吃。但2016年，產(chǎn)品過(guò)剩，都物美，價(jià)格一個(gè)比一個(gè)價(jià)廉，加上顧客還挑剔，再那么玩是嫌死得不夠快。

你的產(chǎn)品得像雕爺牛腩，講得出“無(wú)一物無(wú)來(lái)歷，無(wú)一處無(wú)典故”的體驗價(jià)值——讓受眾無(wú)論是聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)、視覺(jué)、觸覺(jué)都在用餐。甚至哪怕背上“除了停尸房，用干冰最多”的地方之嫌，也要煙霧繚繞恍如仙境，創(chuàng )造讓受眾好拍照發(fā)朋友圈、微博的傳播價(jià)值。趁沒(méi)什么紅利，中小企業(yè)得靜下心打造賣(mài)得掉、傳得開(kāi)的好產(chǎn)品。

未來(lái)的紅利

對外，中小企業(yè)應該努力尋找匹配自身價(jià)值的營(yíng)銷(xiāo)通路。判斷其他哪些通路還有紅利，主要看三個(gè)方面：顧客、網(wǎng)紅、案例。

顧客方面

1.能觸及品牌認知受眾的通路，要不遺余力投入，例如：百度搜索、360搜搜、搜狗搜索，因為能定投品牌關(guān)鍵詞搜索結果;

百度網(wǎng)盟，因為能通過(guò)品牌關(guān)鍵詞搜索人群定向;

淘寶直通車(chē)或京東快車(chē)，因為能定向品牌關(guān)鍵詞搜索結果;

淘寶鉆石展位，因為能定向店鋪購物相關(guān)行為……

無(wú)論是搜索過(guò)品牌相關(guān)關(guān)鍵詞，還是訪(fǎng)問(wèn)過(guò)品牌店鋪的受眾，都已認知品牌，再略加教育就能認可、認購品牌了。在2016年這樣每位新客平均獲取成本高達180元的年代難能可貴。

2.能觸達品牌購買(mǎi)顧客的通路，更要不遺余力投入。每月至少兩次促銷(xiāo)活動(dòng)，短信、郵件、微淘、官方微博、官方微信、今日頭條、新聞稿通發(fā)等通路全覆蓋，最大程度喚醒顧客。

網(wǎng)紅方面

2016年，相比企業(yè)品牌，受眾更信個(gè)人品牌。于是網(wǎng)紅從之前賺吆喝的媒介，躍升為如今賺錢(qián)的賣(mài)貨通路。

而無(wú)論博客、微博、微信公眾號，抑或短視頻、直播，如果手上沒(méi)有自己的網(wǎng)紅，就得高價(jià)買(mǎi)網(wǎng)紅為你宣傳。但如果是復雜的流程，或過(guò)硬的廣告，就算掏再多錢(qián)也難說(shuō)服人家全力配合。

所以企業(yè)得自己做幾類(lèi)網(wǎng)紅：

1.娛樂(lè )類(lèi)網(wǎng)紅。憑借曝光量巨大的雞湯文與視頻露出產(chǎn)品與品牌，及做事件營(yíng)銷(xiāo)，企業(yè)可以花錢(qián)請人支持運營(yíng)自己的自媒體，火了以后在視頻、文字中植入品牌與產(chǎn)品。

2.干貨類(lèi)網(wǎng)紅。就像玩知乎魅族的李楠，就像玩派代百雀羚的花滿(mǎn)天，就像我自己也曾經(jīng)在知乎簽名檔掛了兩年“某芙就是精油”。建議中小企業(yè)鼓勵高管都經(jīng)營(yíng)自己的自媒體，無(wú)論微博、微信，還是知乎、在行……在不斷出內容的過(guò)程中為自己長(cháng)本事，為企業(yè)增光。

3.榜樣類(lèi)網(wǎng)紅。就像羅永浩是錘子手機最好的代言，雕爺是河貍家最好的代言，周鴻祎是360最好的代言一樣。榜樣網(wǎng)紅的價(jià)值，在于名正言順地以品牌創(chuàng )始人的經(jīng)歷與言論吸粉、吸金、勾搭大V，甚至打廣告。這個(gè)得創(chuàng )始人自己上，如果創(chuàng )始人都不敢為自己品牌代言，品牌談何生機勃勃。

案例方面

2016年，除了傳統電商、傳統零售、品牌與網(wǎng)紅通路外，如果賺錢(qián)還難，那就至少得借通路賺賺吆喝?？梢允琴嵄硶?shū)，例如入駐一條嚴選，借一條這樣的優(yōu)質(zhì)媒體給自己背書(shū);例如上京東、淘寶眾籌，借京東、淘寶官方以及幾萬(wàn)位的眾籌參與者背書(shū);又可以是賺曝光，例如入駐今日頭條特賣(mài)，并積極參加所有返利、促銷(xiāo)類(lèi)網(wǎng)站活動(dòng)，至少做到無(wú)處不曝光;也可以是賺爭議，例如借潮男微商、神奇百貨、泡否網(wǎng)這類(lèi)風(fēng)口浪尖的通路，然后大肆宣傳……

總之，無(wú)論是近期的利，還是遠期的利，無(wú)利不起早。當你腳踏實(shí)地，把產(chǎn)品做老實(shí)了，把營(yíng)銷(xiāo)通道玩熟了，別說(shuō)下一個(gè)風(fēng)口，當下就名利雙收都不成問(wèn)題。

點(diǎn)評

巨頭之下謀生存

■文/孟慶祥，管理學(xué)者

上文講了很多關(guān)于細微品牌的生存之道，但是我這里想討論一下第三名之后的品牌如何在巨頭的壓迫下謀得生存和發(fā)展。

我們發(fā)現許多商品其實(shí)都是雙寡頭統治，如可樂(lè )有可口可樂(lè )、百事可樂(lè );飛機有波音和空客;運動(dòng)品牌耐克和阿迪達斯獨占鰲頭;茶飲料被康師傅和統一壟斷;大的快餐連鎖有麥當勞和肯德基兩家;涼茶主要是加多寶和王老吉的競爭……

當前的問(wèn)題是，大多數企業(yè)都不是行業(yè)前兩名，位列第三、第四或者更靠后，那么第三名之后的品牌該怎么做是一個(gè)很現實(shí)的問(wèn)題。

通常情況下，每個(gè)行業(yè)的人都知曉自己的行業(yè)如何操盤(pán)，如何運作。但若論行業(yè)趨勢和內在的特點(diǎn)，并不是很明了。對行業(yè)本質(zhì)的錯誤認識，會(huì )導致戰略錯誤，進(jìn)而讓公司付出慘重的代價(jià)。

有些行業(yè)天然集中度非常高，別說(shuō)第三名，就是第二名也是苦活?；ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)幾乎沒(méi)有擴散成本，功能性細分的創(chuàng )新很容易被模仿和抄襲，因此大多數種類(lèi)的服務(wù)只有一家獨大。行業(yè)競爭到最后的剩者，往往通過(guò)合并的方式獲取最大利益。如果不合并，就是長(cháng)年累月持續的價(jià)格戰，讓各方損失巨大，艱難支持。

第三名以后的小品牌的生存之道，首先就是要在那種小品牌也可以生存的行業(yè)奮斗。如果不幸處在只有前兩名才能生存的行業(yè)，較為明智的做法是尋求被收購的價(jià)值，除非有特別的戰略。

一般而言，營(yíng)銷(xiāo)原理通常把在乎排名的行業(yè)，分成領(lǐng)導者、競爭者、補缺者等三個(gè)角色?？煽诳蓸?lè )是領(lǐng)導者，百事可樂(lè )與之正面競爭，如果再有其他可樂(lè )，通常以補缺者的方式占有一席之地。同樣，涼茶的領(lǐng)導者是加多寶，王老吉與之正面交鋒，其他涼茶也定位于補缺者。

具體來(lái)說(shuō)，飲料類(lèi)商品通常在數量眾多的路邊攤銷(xiāo)售，每個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)貨架都很小，人家不可能擺下五種可樂(lè )或四種涼茶供顧客挑選，小攤只賣(mài)最容易銷(xiāo)售的幾款飲料。那么排名靠后，上不去貨架的飲料廠(chǎng)商該怎么辦?

最有效的方法，就是尋求局部?jì)?yōu)勢。中國城市分成一二三四線(xiàn)的說(shuō)法已經(jīng)被大眾接受，這時(shí)尋求局部?jì)?yōu)勢是小品牌最常用、最有效的打法。小品牌擺不到大城市的貨架上，通過(guò)密集的局部營(yíng)銷(xiāo)轟炸，通常能擺在小城市的貨架上。營(yíng)銷(xiāo)強度增加到一定程度，造成正向循環(huán)，小品牌在局部經(jīng)?？梢则屩鸫笃放?。

手機市場(chǎng)競爭非常激烈，領(lǐng)先的蘋(píng)果和三星是世界最有錢(qián)，也有科研實(shí)力的公司，它們已經(jīng)把持市場(chǎng)多年。據統計，這兩家廠(chǎng)商占有的利潤超過(guò)了手機行業(yè)的100%，也就是說(shuō)其他廠(chǎng)商總體上是虧損的。前兩名之后的基本上都是中國手機廠(chǎng)商，中國廠(chǎng)商最好只能做到第三名的位置，而且與前兩名差距巨大。

經(jīng)過(guò)四五年的激烈拼殺，在中國這個(gè)區域市場(chǎng)，已經(jīng)把蘋(píng)果、三星驅逐出前五名，全球市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先的三星，在中國已經(jīng)被列為“其他品牌”。中國手機就是用局部?jì)?yōu)勢打法逐漸蠶食掉老大和老二的市場(chǎng)。這些打法包括，起初較低的價(jià)格進(jìn)入，互聯(lián)網(wǎng)直銷(xiāo)，在三四線(xiàn)城市發(fā)起密集的營(yíng)銷(xiāo)戰等。

商戰和戰爭最大的相似性，就是局部?jì)?yōu)勢是顛撲不破的真理。大多數情況下，市場(chǎng)分得夠細，每個(gè)廠(chǎng)商都可能找到屬于自己的第一。由于中國手機市場(chǎng)競爭過(guò)于激烈，一些中國廠(chǎng)商重點(diǎn)突破國外市場(chǎng)，也取得了成功。國內名不見(jiàn)經(jīng)傳的廠(chǎng)商，在非洲成了名牌產(chǎn)品。

小廠(chǎng)商也可能會(huì )找到大廠(chǎng)商無(wú)法效仿的競爭模式。源自于步步高系的OPPO和vivo就找到了獨特的打法，它們一直深耕三四線(xiàn)城市，和代理之間突破了簡(jiǎn)單的交易模式，讓一些代理占有公司股份，組成共享利益的共同體。

這樣，它們能夠把零售最難的環(huán)節，即價(jià)格控制住，并且能夠給銷(xiāo)售員更高的激勵，讓他們拼命推銷(xiāo)產(chǎn)品。這一招，大型廠(chǎng)商沒(méi)辦法效仿，它們無(wú)法出讓股份給代理，和代理之間只能是較為簡(jiǎn)單的結算關(guān)系。一旦產(chǎn)品銷(xiāo)售不暢，價(jià)格就不可控地下滑，踩踏、串貨是經(jīng)?，F象。

如果暫時(shí)連局部?jì)?yōu)勢也無(wú)法形成，就只能“熬”，等待技術(shù)、商業(yè)環(huán)境變化或者領(lǐng)導者犯錯誤。

安卓現在是手機操作系統的老大，市場(chǎng)占有率近八成，可它只是后起之秀。2007年，谷歌發(fā)布安卓操作系統時(shí)，智能手機操作系統被諾基亞的塞班所控制，市場(chǎng)占有率近50%?？紤]到當時(shí)多操作系統競爭的環(huán)境，這個(gè)市場(chǎng)占有率是有統治性的。

但塞班有一個(gè)天然的技術(shù)缺陷，它的開(kāi)放性不好，第三方編寫(xiě)應用極為困難。安卓則提供了更好的第三方開(kāi)放環(huán)境，在智能機應用大爆發(fā)的背景下，安卓上的應用很快就超過(guò)了塞班。諾基亞也被迫放棄塞班，進(jìn)入一個(gè)戰略混亂期，不久便被逐出市場(chǎng)。

手機主芯片市場(chǎng)被實(shí)力雄厚的高通掌控，臺灣的聯(lián)發(fā)科在后功能機時(shí)代，通過(guò)提供“解決方案”引爆了山寨機，在智能機市場(chǎng)也占有一定的地位，與高通構成了正面競爭關(guān)系。

那么其他廠(chǎng)商怎么玩?從競爭原理上，不要進(jìn)入這樣的市場(chǎng)才是常理。

如果一個(gè)行業(yè)缺乏變化，領(lǐng)導者按部就班即可，不容易犯錯誤?？煽诳蓸?lè )、百事可樂(lè )的競爭格局很難打破就是這個(gè)原因，電商對重量大、價(jià)格低的飲料無(wú)沖擊，互聯(lián)網(wǎng)與之無(wú)關(guān)，配方百年不變。這樣的行業(yè)，主要策略是開(kāi)辟新品類(lèi)、新戰場(chǎng)，小品牌要想存活很困難。