大概2年前，一款Jawbone手環(huán)絕對是“潮人”的標配。許多年輕人戴著(zhù)Jawbone手環(huán)上街，一定會(huì )把手甩得老高，生怕別人認不出。

科技公司Jawbone曾被評為可穿戴設備的鼻祖，在2011年率先發(fā)布了UP智能手環(huán)，被評為“最有可能顛覆蘋(píng)果的科技公司”。

盡管被尊為鼻祖，但Jawbone的市場(chǎng)份額卻不高。在咨詢(xún)公司IDG五月份公布的2015年可穿戴市場(chǎng)調查報告里，Jawbone連前五都沒(méi)有擠進(jìn)。排名前三的分別是Fitbit、小米和蘋(píng)果。

令人唏噓的是在今年的5月31日，Jawobone發(fā)出公告，宣布正清理現有手環(huán)庫存，將其賣(mài)給第三方經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)UP手環(huán)已經(jīng)全面停產(chǎn)。

有人將此解讀為“可穿戴設備將死”，然而根據市場(chǎng)調查和預測，可穿戴市場(chǎng)到2017年的出貨量預計將達到1.8億件，其中智能手環(huán)的市場(chǎng)將增長(cháng)50%。

一家優(yōu)秀的公司在一個(gè)高速增長(cháng)的市場(chǎng)里隕落，失敗的原因恐怕也只能歸咎于自身。

獨角獸續命大法

1999年，21歲的斯坦福大學(xué)畢業(yè)生侯賽因·拉赫曼和好友亞力山大·阿塞利在阿塞利租的小公寓里成立了Jawbone。兩個(gè)人窩在房間里搗鼓了一整年，開(kāi)發(fā)出了專(zhuān)門(mén)為空軍飛行時(shí)使用的降噪耳機。一年后，抱著(zhù)唯一的一款樣機，與美國軍方簽訂了合同，他們挖到了第一桶金。

把拖欠的房租交清了后，拉赫曼鄭重地對阿塞利說(shuō)：“偉大的公司一定是面向消費者市場(chǎng)的。”在接下來(lái)的幾年里，拉赫曼潛心研發(fā)針對大眾的消費產(chǎn)品，終于在2011年，Jawbone發(fā)布了UP系列的健康手環(huán)。也正是在這一年，以硅谷為中心，“可穿戴設備”這個(gè)概念以運動(dòng)手環(huán)為切入點(diǎn)開(kāi)始了商業(yè)化的進(jìn)程。對可穿戴設備的追捧從硅谷蔓延到了全球，率先推出智能手環(huán)的Jawbone毫無(wú)懸念地被視作這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍者。

著(zhù)名的《連線(xiàn)》雜志曾對Jawbone進(jìn)行了大篇幅的報道，文章中說(shuō)，“從設計的角度來(lái)看，Jawbone的新創(chuàng )意或許足以勝過(guò)蘋(píng)果，這也正是它對蘋(píng)果的威脅所在。”

阿塞利和拉赫曼成為了硅谷炙手可熱的人物，投資人快把兩個(gè)人的門(mén)檻踏破，“Jawbone從來(lái)就沒(méi)有為融不到資發(fā)過(guò)愁。”拉赫曼回憶說(shuō)。

盡管被資本看好，但Jawbone從成立以來(lái)，就沒(méi)有實(shí)現過(guò)盈利，靠著(zhù)13輪融資活了下來(lái)。

一家從來(lái)沒(méi)有展現盈利能力的公司也有人愿意投?

在融資環(huán)境較為成熟的美國，許多投資者都奉行一個(gè)理念：投資一家公司的未來(lái)，即便這家公司暫時(shí)沒(méi)有盈利能力，但相信它未來(lái)前景良好。有時(shí)候他們對這一理念能夠“迷信”數十年。

最典型的案例是亞馬遜。在成立20多年時(shí)間里，創(chuàng )始人貝佐斯的管理理念成為全世界商業(yè)世界的教科書(shū)。但亞馬遜是一家20年沒(méi)有實(shí)現盈利的公司，一直到2015年第二季度，它才終于發(fā)布了盈利的財報。在亞馬遜的例子中，資本為一家有希望的公司提供了良好的創(chuàng )新環(huán)境。

而這種環(huán)境的另一面是讓部分公司活在溫室之中——依靠資本不斷投入存活下來(lái)，但不再拓展自身的盈利能力，Jawbone顯然屬于后者。Jawbone一共融資13輪，總融資9.83億美元。相比之下，它的競爭的對手Fitbit只經(jīng)歷4輪融資，一共籌集了6 600萬(wàn)美元。

每一次融資后，拉赫曼都會(huì )表示：“我們會(huì )推出一些偉大的產(chǎn)品。會(huì )進(jìn)軍一個(gè)全新的產(chǎn)品領(lǐng)域。”

而事實(shí)是，Jawbone的每一代產(chǎn)品都只在前一代產(chǎn)品上做更新。除了手環(huán)和老本行藍牙音響，并沒(méi)有開(kāi)拓更多的功能和產(chǎn)品。當競爭對手開(kāi)始為運動(dòng)手環(huán)提供屏幕、自動(dòng)識別睡眠和運動(dòng)狀態(tài)的時(shí)候，Jawbone也沒(méi)有做任何跟進(jìn)，直到第三代產(chǎn)品，才解決了無(wú)線(xiàn)同步的問(wèn)題。

有員工表示“每當有人質(zhì)疑Jawbone的產(chǎn)品更新和研發(fā)能力時(shí)，拉赫曼都用‘我們在做一款完美的產(chǎn)品，所以會(huì )比較慢’這樣的理由來(lái)回擊。”

在外界看來(lái)有些搪塞的理由，卻能說(shuō)服資本方不斷地投錢(qián)，將Jawbone推向了獨角獸行列。

福兮禍所依。

正當Jawbone榮列獨角獸隊伍時(shí)，可穿戴設備里大批競爭對手涌現，Fitbit、小米、蘋(píng)果等公司分別以準確性、低價(jià)、品牌力分食市場(chǎng)，保證了盈利。資本發(fā)現，“竟然還有能賺錢(qián)的智能設備”，對Jawbone的寬容也在一點(diǎn)點(diǎn)減退。

今年2月Jawbone再次融資1.65億美元，但是估值卻由2015年4月的30億美元縮水至15億美元。原因是這次的資本方不再是華爾街手握各種資源甚至是“背書(shū)”的著(zhù)名投資者，而是一家中東的“接盤(pán)俠”——科威特主權投資的投資公司。這些來(lái)自中東地區的投資者并不能夠像硅谷主流投資者那樣帶來(lái)資源，所以一般并不為勢頭強勁的公司青睞。在硅谷，如果一家公司被中東資本介入，往往代表這家公司在被“拋盤(pán)”。

3個(gè)月后，Jawbone宣布清理庫存，停止生產(chǎn)UP系列手環(huán)，裁掉15%的員工。

Jawbone并不是個(gè)案，許多創(chuàng )業(yè)公司都曾像Jawbone一樣靠融資生存，資本是創(chuàng )業(yè)公司的溫床。但一旦出現問(wèn)題，資本可以找到“接盤(pán)俠”全身而退。對公司而言，卻只能面臨崩盤(pán)。

用力過(guò)猛偏執狂

“只有偏執狂才能生存”被許多創(chuàng )業(yè)者奉為最高行為準則，旨在全心全力打造出最好的產(chǎn)品，拉赫曼也是其中的一員。

在拉赫曼決定進(jìn)入智能手環(huán)市場(chǎng)之初，他就表示希望做出時(shí)尚、防水，與智能手機連接同時(shí)續航又長(cháng)的產(chǎn)品。

時(shí)尚感是拉赫曼最先解決掉的難題。

Jawbone在產(chǎn)品設計和工業(yè)美學(xué)上的造詣備受追捧。與市面上大多數表帶形狀的智能手環(huán)不同，Jawbone的手環(huán)帶有設計感很強的紋路，遠看更像一只手鐲?？梢赃@樣說(shuō)，好看，是消費者對Jawbone最直觀(guān)的印象。所以當初一上市，Jawbone手環(huán)就因為獨特的設計感成為智能設備里的爆款。

但是直到2013年發(fā)布的UP2中，與手機無(wú)線(xiàn)同步的功能才被解決。

2014年UP3的發(fā)布會(huì )臨近，但防水功能一直沒(méi)有解決。一些員工試圖說(shuō)服管理層防水是不可能的，并建議如果將規格中的“防水”改為“防潑濺”進(jìn)行發(fā)布的話(huà)還能趕上2014年的節日進(jìn)行銷(xiāo)售。然而拉赫曼仍然固執地希望將防水功能做進(jìn)去，選擇取消發(fā)布會(huì )，錯過(guò)當年最佳銷(xiāo)售季節——新品不斷地“跳票”一直都是Jawbone無(wú)法盈利的主要原因。

據Jawbone員工透露，Jawbone的產(chǎn)品測試環(huán)境一直很混亂，許多產(chǎn)品臨近發(fā)布時(shí)還在做各種修改，導致市場(chǎng)和零售計劃很難進(jìn)行。

其實(shí)，所謂的“偏執狂”是一種力求完美的精神，而完美不可能一蹴而就。對于硬件產(chǎn)品而言，快速更新迭代屬于正常節奏。而一些創(chuàng )業(yè)者認為很重要的功能，對消費者來(lái)說(shuō)，并不是剛需，就像Jawbone的防水功能。

與其不斷“跳票”，不如把握好新品研發(fā)節奏，不斷用市場(chǎng)的反饋來(lái)進(jìn)行更新?lián)Q代。

相較拉赫曼不斷在產(chǎn)品上花時(shí)間，Jawbone的競爭對手Fitbit則把眼光放得長(cháng)遠得多。

Fitbit的手環(huán)在業(yè)內最大的優(yōu)勢就是精準。Fitbit團隊在解決完定位精準這個(gè)問(wèn)題后，就把整個(gè)戰略放到了打造“健康服務(wù)商”上。

基本上Fitbit每半年就能推出一個(gè)新的功能，睡眠記錄、心率跟蹤、運動(dòng)檢測、與手機和健身器械的連接等等。用戶(hù)在佩戴Fitbit運動(dòng)完畢后，所有的數據會(huì )自動(dòng)上傳至云端，然后自動(dòng)生成一系列專(zhuān)業(yè)的分析報表以供用戶(hù)分享到社區。

其實(shí)，拉赫曼也曾嘗試拓寬產(chǎn)品的使用邊界,開(kāi)發(fā)了Up Coffee的應用，用戶(hù)可以記錄自己每天食用的卡路里。其中數據細化到可以按品牌分類(lèi)，比如星巴克的拿鐵和Costa的拿鐵卡路里是不同的。2015 年Up Coffee甚至公布了中國食品庫，番茄炒蛋、回鍋肉乃至油條這種傳統認知上很難被界定營(yíng)養組成的中國食物，都在 Jawbone 得到量化。

問(wèn)題就在于，這是一個(gè)獨立的應用，無(wú)法與Jawbone的產(chǎn)品數據同步，更不能影響手環(huán)的銷(xiāo)量。

單品時(shí)代的結束

Jawbone的故事沒(méi)有完結。最新的消息是，Jawbone已經(jīng)出售了公司的音頻設備業(yè)務(wù)，清空了手環(huán)庫存。拉赫曼表示接下來(lái)會(huì )研發(fā)在手環(huán)中內置醫療級別的傳感器，形成Jawbone產(chǎn)品差異化競爭點(diǎn)。

對于Jawbone的新方向，許多業(yè)內人士都表示不看好。因為可穿戴設備已經(jīng)過(guò)了靠單一功能打動(dòng)人的時(shí)代。

Business Insider去年做了一個(gè)調查，51%的用戶(hù)認為在智能手機自帶心率和計步檢測，微信運動(dòng)解決了社交問(wèn)題后，手環(huán)這樣的設備的吸引力已經(jīng)很低。

《失控》作者凱文·凱利曾說(shuō)：“智能的意義在于連接一切。”對于智能硬件來(lái)說(shuō)，依靠一個(gè)單品就打開(kāi)市場(chǎng)的時(shí)代結束了。畢竟在除去好奇的成分后，單個(gè)硬件在生活中有效應有場(chǎng)景很少。所以，打造一個(gè)“全智能生活圈”就成為破題之術(shù)。就像小米不斷地研發(fā)電視機，臺燈、電飯煲等智能設備，企圖攻占消費者生活的各個(gè)方面。

Jawbone的競爭對手Fitbit所做的就是打通對運動(dòng)、飲食、健康三個(gè)方面的監測，形成一個(gè)針對能量攝入與輸出的閉環(huán)結構，從而構建起一套立體的個(gè)人健康管理系統，開(kāi)發(fā)管理健康的增值服務(wù)。

消費者購買(mǎi)Jawbone只是買(mǎi)了一個(gè)好看的能記錄步數的手環(huán)，但購買(mǎi)Fitbit相當于購買(mǎi)了一整套自身健康檢測系統。

但是打造“全智能生活圈”是一個(gè)巨大的投入。Fitbit于去年6月登陸紐交所，如今股價(jià)在14美元左右，相比最高點(diǎn)時(shí)的51.90美元下降近73%。就在5月初，Fitbit的第一季度財報顯示，因為拓寬產(chǎn)品邊界，其運營(yíng)成本接近去年同期的3倍，導致利潤大降77%。

“這是必須付出的代價(jià)。”Fitbit的CEO詹姆斯·派克這樣看待利潤的下跌?？梢赃@樣說(shuō)，誰(shuí)最先建立起自己的生態(tài)圈，誰(shuí)就最有可能在智能設備領(lǐng)域成為贏(yíng)家。

相較之下，Jawbone的戰略還停留在單品研發(fā)上，而拉赫曼念念不忘的“防水”功能，至今仍沒(méi)有一家廠(chǎng)商實(shí)現。