為何大多數品牌有知名度卻未能提高復購率?因為它沒(méi)有幫助消費者解決問(wèn)題，從而形成緊密的因果聯(lián)系。

很多年前，為了增加店內奶昔的銷(xiāo)量，麥當勞發(fā)起了一個(gè)項目。

和很多其他的大公司一樣，麥當勞有一套自己的顧客研究方法。他們找到奶昔的顧客，讓其填寫(xiě)典型的消費者調查表。里面的問(wèn)題包含“要怎樣改進(jìn)奶昔，你才會(huì )買(mǎi)更多呢?”“你想要這款奶昔再便宜點(diǎn)嗎?”“再多點(diǎn)巧克力味嗎?”等。

根據調查的反饋信息，公司著(zhù)手對奶昔進(jìn)行了很多改進(jìn)工作。奇怪的是，奶昔是越做越好了，但是銷(xiāo)量和利潤都沒(méi)有增長(cháng)。

于是，麥當勞請了哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森和他的團隊一起解決這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)一系列的觀(guān)察、記錄和訪(fǎng)談，克萊頓團隊發(fā)現了一個(gè)有趣的真相：接近一半的奶昔都是早上賣(mài)掉的;來(lái)買(mǎi)奶昔的幾乎都是同一批人，他們只買(mǎi)了奶昔，并且幾乎都是開(kāi)車(chē)打包帶走的。

他們又進(jìn)行了進(jìn)一步的訪(fǎng)談研究，發(fā)現原來(lái)所有買(mǎi)奶昔的顧客每天一大早都有同樣的事情要做：他們要開(kāi)很久的車(chē)去上班，路上很無(wú)聊，開(kāi)車(chē)時(shí)就需要做些事情讓路程變得有意思一點(diǎn);他們買(mǎi)奶昔時(shí)并沒(méi)有真的餓，只是知道大約2個(gè)小時(shí)后，也就是上午和中午的中間時(shí)段，肚子就會(huì )咕咕叫了。

為了飽腹，有人會(huì )吃香蕉，但消化得太快了，很快就又餓了;也有人試過(guò)面包圈，但面包圈太脆，邊吃邊開(kāi)車(chē)時(shí)，會(huì )弄得滿(mǎn)手黏糊糊的;還有人吃過(guò)巧克力，但早餐吃巧克力總感覺(jué)不健康。

奶昔無(wú)疑是它們當中最好的。用細細的吸管吸厚厚的奶昔要花很長(cháng)時(shí)間，基本能抵擋一上午陣陣來(lái)襲的饑餓。有個(gè)人脫口而出：“這些奶昔真稠!我要花20分鐘才能把奶昔從那細細的吸管里吸干凈。誰(shuí)會(huì )在乎里面的成分呢，我就不在乎。我就知道整個(gè)上午都飽了，而且剛好能與我的茶杯座配套。”他一邊舉著(zhù)空空的杯子一邊說(shuō)著(zhù)。

了解了上面的信息以后，麥當勞到底如何改進(jìn)奶昔變得顯而易見(jiàn)了。如何才能幫顧客更好地打發(fā)無(wú)聊的通勤時(shí)間呢?讓奶昔再稠一些，讓顧客吸的時(shí)間更長(cháng)。加上一點(diǎn)點(diǎn)果肉，并不是讓消費者覺(jué)得健康，而是給顧客一些無(wú)聊旅程的小驚喜。把奶昔的機器搬到柜臺前，讓消費者不用排隊，刷卡自助取用……這些舉措大大提高了奶昔的銷(xiāo)量。

如果仔細反思這個(gè)案例，就會(huì )發(fā)現，它揭示出傳統企業(yè)了解消費者、細分目標市場(chǎng)，以此建立品牌的方法。

第一步，挖掘真正的細分市場(chǎng)

以最基本的細分市場(chǎng)為例，對細分市場(chǎng)的定義非常直接地影響公司開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品應該具有哪些功能，如何營(yíng)銷(xiāo)，以及公司對市場(chǎng)規模的評估。

一般來(lái)說(shuō)，消費類(lèi)公司會(huì )通過(guò)兩種常用的維度來(lái)細分市場(chǎng)：

第一種是消費者人口統計信息，如年齡、收入、地域和受教育水平等;

第二種是現有市場(chǎng)的產(chǎn)品品類(lèi)和價(jià)格區間。

這樣做的問(wèn)題是，這并非消費者眼中的市場(chǎng)。對消費者來(lái)說(shuō)，他們的生活是紛繁復雜的，他們不斷發(fā)現，生活中有很多的“任務(wù)”要完成。

這些“任務(wù)”可能是在地鐵上無(wú)聊了，感覺(jué)要做點(diǎn)什么;可能是新搬了家，發(fā)現要有家具把家里填滿(mǎn);也可能是走在路上突然覺(jué)得渴了。消費者每天發(fā)現不同的“任務(wù)”，他們利用不同的產(chǎn)品來(lái)把任務(wù)解決。

這意味著(zhù)，市場(chǎng)細分不應該是消費者本身，或競爭的產(chǎn)品品類(lèi)，而應該是消費者要完成什么樣的任務(wù)(見(jiàn)圖1)。

以消費者要完成什么樣的任務(wù)為分析單位，更有利于我們建立有效的因果關(guān)系。相關(guān)和因果，雖然表面看起來(lái)差別不大，卻可能會(huì )造成巨大的商業(yè)結果差異。

去哪兒創(chuàng )始人莊臣超曾經(jīng)在多個(gè)場(chǎng)合，分享過(guò)他在創(chuàng )辦去哪兒時(shí)的一個(gè)關(guān)鍵心得：要想清楚自己的目標市場(chǎng)是什么。他指出，攜程所犯的最大的錯誤就是將在線(xiàn)旅游作為自己的目標市場(chǎng)，而去哪兒是將整個(gè)旅行市場(chǎng)作為自己的目標市場(chǎng)，這無(wú)疑擴大了消費者的“任務(wù)”圈。

另一種解釋是，消費者在這里的一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)是旅行，而什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)是能最完美完成這個(gè)任務(wù)的呢?去線(xiàn)上訂機票、酒店，只是這個(gè)任務(wù)的一種解決方法，而這不是一個(gè)很穩定的市場(chǎng)。

現代管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)：“消費者買(mǎi)的，大多數情況下都不是公司認為的他們賣(mài)的東西。”

提出“營(yíng)銷(xiāo)近視癥”的哈佛大學(xué)營(yíng)銷(xiāo)教授西奧多·萊維特曾這樣教導他的學(xué)生：“人們其實(shí)不想買(mǎi)一個(gè)四分之一英寸的鉆頭。他們只想要一個(gè)四分之一英寸的洞!”

真正以消費者為中心，是以消費者要完成的“任務(wù)”為主心，而不是以他們的年齡、收入為中心。同樣的，如果我們只盯著(zhù)一個(gè)細分品類(lèi)里的競爭對手，而忽略了幫助消費者完成他要做的事，也會(huì )喪失很多提升產(chǎn)品銷(xiāo)售量的契機。

第二步，找到你的品類(lèi)進(jìn)入點(diǎn)

企業(yè)找到自己的細分市場(chǎng)后，要進(jìn)一步定位自己的品牌。

杰克·特魯特在1969年提出的定位理論中表明，營(yíng)銷(xiāo)者應該讓自己的品牌，相對于競爭品牌，在消費者心智中占據一個(gè)特別的位置。

有趣的是，從消費者要完成什么樣的任務(wù)角度來(lái)思考如何定位品牌，會(huì )讓我們更了解定位理論的局限性。

可口可樂(lè )可能是商業(yè)世界里最成功的品牌之一，你覺(jué)得可口可樂(lè )的定位是什么呢?有人可能會(huì )說(shuō)是“打開(kāi)快樂(lè )”，這是可口可樂(lè )用了7年的標語(yǔ)。在今年開(kāi)始，他們把標語(yǔ)換成了“品嘗感覺(jué)”。

不管是“打開(kāi)快樂(lè )”，還是“品味感覺(jué)”，很多人可能會(huì )有疑惑：這算是什么定位呢?既不具體，又不形象，看3遍也不一定能記得住。

然而，幫助可口可樂(lè )成為最成功的品牌之一的原因，除了可口可樂(lè )龐大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，讓你在絕大部分地方都可以方便地購買(mǎi)到產(chǎn)品，還有就是，它滿(mǎn)足了一個(gè)個(gè)場(chǎng)景消費需求。

為了解釋這個(gè)問(wèn)題，我們引入了一個(gè)概念，叫“品類(lèi)進(jìn)入點(diǎn)”。

正如上面提到的，消費者每天會(huì )產(chǎn)生不同的需求，或要完成不同的“任務(wù)”。比如在家里看電視時(shí)，突然想喝點(diǎn)什么或嚼點(diǎn)東西;和朋友聚餐的時(shí)候，想喝點(diǎn)東西;炎熱的夏天，在沙灘上曬太陽(yáng)，也想喝點(diǎn)東西，這些都是消費者要完成的“任務(wù)”。

它們都可以被認為是飲品的“品類(lèi)進(jìn)入點(diǎn)”。這里的飲品可以是可樂(lè )、果汁，甚至是酒。很顯然，品類(lèi)進(jìn)入點(diǎn)有大有小，有重要和次要之分(見(jiàn)圖2)。

我們都知道，一個(gè)品牌要想被購買(mǎi)，首先要能夠讓消費者主動(dòng)想到，也就是消費者心智的顯著(zhù)性?？煽诳蓸?lè )之所以可以成為一個(gè)價(jià)值上千億美金的品牌，是因為它成功地將自己和很多個(gè)重要的品類(lèi)進(jìn)入點(diǎn)聯(lián)系在一起，提升了在很多場(chǎng)景的心智顯著(zhù)性。

一個(gè)數據的對比，可以提供更有力的證據。

以土耳其軟飲料市場(chǎng)為例。在該市場(chǎng)上，有兩個(gè)大的品牌，一個(gè)是可口可樂(lè )，一個(gè)是土耳其本地的Cola-Turka，前者是后者市場(chǎng)份額的8倍。有研究機構甄別出了在土耳其軟飲料市場(chǎng)，8個(gè)最重要的品類(lèi)進(jìn)入點(diǎn)，并統計了消費者在這些品類(lèi)進(jìn)入點(diǎn)，能否主動(dòng)想到這兩個(gè)品牌。如圖3所示，橫軸是可以聯(lián)想到的品類(lèi)進(jìn)入點(diǎn)數量，縱軸是占軟飲料消費總人群的比重。

我們可以看出，有67%的消費者，不能把Cola-Turka和8個(gè)中任何一個(gè)品類(lèi)進(jìn)入點(diǎn)主動(dòng)聯(lián)系在一起;而對可口可樂(lè )，這個(gè)數字只有14%。

更重要的是，有近70%的消費者是能在3個(gè)以上的品類(lèi)進(jìn)入點(diǎn)，主動(dòng)聯(lián)想到可口可樂(lè )的;對于Cola-Turka，這個(gè)數字只有15%。

不同的品類(lèi)進(jìn)入點(diǎn)或消費者要完成的“任務(wù)”就像是我們心智中的分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。正如一個(gè)消費品牌要想取得巨大成功，很難脫離線(xiàn)下廣泛的分銷(xiāo)覆蓋。在很多品類(lèi)，一個(gè)品牌要想成功，也離不開(kāi)在消費者心智中，對不同品類(lèi)進(jìn)入點(diǎn)的占有。

第三步，賦予品牌場(chǎng)景感

星巴克傳奇的CEO 霍華德·舒爾茨，早在1995年就這樣描述他的愿景：一種傳達濃縮咖啡技藝的真實(shí)體驗，一個(gè)思考和想像的地方，一個(gè)人們可以飲一杯絕佳的咖啡、聚會(huì )暢談的休憩之所，一個(gè)有社區歸屬感的舒適港灣，一個(gè)除了工作和家里的第三空間，一個(gè)歡迎和鼓勵人們再來(lái)的場(chǎng)所，一種能同時(shí)包容快速服務(wù)和內心平靜的空間。

很明顯，星巴克的咖啡并不比咖世家(Costa)好喝，那么它憑什么市值是咖世家的10倍以上?有一個(gè)原因是，星巴克沒(méi)有把自己定位為單純的咖啡廳，在以上大部分的“任務(wù)”場(chǎng)景，它建立了和“任務(wù)”的直接因果關(guān)聯(lián)。

在今年9月“高盛全球零售大會(huì )”和去年11月“摩根斯坦利全球零售大會(huì )”上，星巴克首席財務(wù)官斯科特·莫總結了星巴克繼續成長(cháng)的7大動(dòng)力，其中有兩個(gè)分別是：創(chuàng )造新的消費場(chǎng)景和鼓勵在家享用星巴克。

定位理論成為長(cháng)盛不衰的經(jīng)典，自然有其獨特的洞察，但我們也要明白它的局限。定位理論更適用于一些早期的品牌，單點(diǎn)突破和引爆。當一個(gè)品牌慢慢長(cháng)大，原來(lái)的單點(diǎn)定位也可能成為枷鎖。

所以我們才會(huì )看到可口可樂(lè )前面含義廣泛的標語(yǔ)，看到星巴克對于更多消費場(chǎng)景的堅持探索。

回頭看看這篇長(cháng)長(cháng)的文章，我們圍繞一個(gè)特別簡(jiǎn)單的概念展開(kāi)，有人叫它場(chǎng)景，有人說(shuō)是消費者的需求，我更喜歡：消費者要完成什么樣的“任務(wù)”?

這個(gè)概念，和上面的很多結論一樣，也有它的局限性，但這不影響它是一個(gè)易被忽略的關(guān)鍵問(wèn)題。

消費者使用了一個(gè)品牌的產(chǎn)品，如果他的“任務(wù)”得到了完美的解決，下一次他仍會(huì )繼續使用。如此反復，消費者就會(huì )慢慢建立“任務(wù)”和品牌之間的因果關(guān)系，提高使用頻率。

一個(gè)品牌在和競爭品牌的博弈中，找到了自己的定位;一個(gè)優(yōu)秀的品牌有時(shí)候可以定義它所在的品類(lèi);一個(gè)偉大的品牌則完美解決了消費者要完成的一個(gè)乃至多個(gè)任務(wù)。這就是品牌的規律和魅力。然而，大量的品牌有廣泛的知名度，卻難以建立這種因果關(guān)系。

營(yíng)銷(xiāo)的目的，是打通“任務(wù)”和產(chǎn)品的連接。而品牌的魔力則在那個(gè)消費者心里浮現出有一個(gè)“任務(wù)”需要解決的時(shí)刻。那么在這個(gè)時(shí)刻，品牌只是捷徑，連接“任務(wù)”和產(chǎn)品才是根本。