只要有一個(gè)適合自己的商業(yè)模式，幾乎所有的企業(yè)都可以做大。服裝業(yè)、餐飲業(yè)、印刷業(yè)……這些典型的傳統行業(yè)的企業(yè)，在變幻莫測的市場(chǎng)環(huán)境中倒下了一家又一家，能突破10億元者更是寥寥可數。是這些企業(yè)本身就沒(méi)有突破10億元的潛力，還是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的哪方面出了問(wèn)題?未來(lái)的市場(chǎng)競爭中，它們的出路在哪里?

如今，互聯(lián)網(wǎng)、尤其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為一個(gè)大風(fēng)口。這是中國人的機會(huì )，也是每個(gè)行業(yè)的機會(huì )，其中傳統行業(yè)的人則迎來(lái)了更大的機會(huì )。“只有傳統行業(yè)，沒(méi)有傳統思維”，利用互聯(lián)網(wǎng)思維做離互聯(lián)網(wǎng)最遠的事，應該是未來(lái)三到五年最大的機會(huì )。

創(chuàng )新的另類(lèi)選擇

說(shuō)到創(chuàng )新，絕大多數人第一個(gè)想到的就是硅谷，而在美國更流行的說(shuō)法則是，沒(méi)有斯坦福就沒(méi)有硅谷。斯坦福大學(xué)的“Design School”非常有意思，它會(huì )招收任何非設計專(zhuān)業(yè)的學(xué)生。這個(gè)“Design thinking”中的“Design”，并不是狹義的設計，而是一種設計思維。

這種設計思維，就是在國內比較流行的“產(chǎn)品思維”。如同互聯(lián)網(wǎng)思維，并不是作為技術(shù)或者工具的互聯(lián)網(wǎng)，而是作為互聯(lián)網(wǎng)的思維。非設計專(zhuān)業(yè)的學(xué)生學(xué)習這樣的思維，實(shí)際上培養的是產(chǎn)品思維。而硅谷的很多“Design house”作為硅谷創(chuàng )新鏈條的關(guān)鍵一環(huán)，大多是也基于產(chǎn)品設計方面的想法。

從蘋(píng)果開(kāi)始，硅谷的企業(yè)明白了創(chuàng )新分為兩種：

1. 基于技術(shù)的創(chuàng )新又分為純突破性技術(shù)和應用型技術(shù)的創(chuàng )新;

2. 基于設計的創(chuàng )新，叫做“design driven innovation”。

蘋(píng)果就是一個(gè)“design driven innovation”。喬布斯性格特別的古怪，很難和人相處，包括蘋(píng)果今天的CEO庫克也一樣。喬布斯最喜歡的是蘋(píng)果首席設計師Jonathan Ive。從某種程度上來(lái)講，他才是蘋(píng)果“design driven innovation”的真正核心。

特斯拉也是基于產(chǎn)品和設計的公司。特斯拉的電動(dòng)汽車(chē)最重要的是電池，但它的電池技術(shù)并不是最強的，其原理就類(lèi)似于將一般的筆記本電腦的電池技術(shù)應用到了電動(dòng)汽車(chē)上。

特斯拉有一個(gè)非常直接的競爭對手在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域很強。對方一直想用一種具有突破性技術(shù)的電池來(lái)支撐自己整體的運作并且投入許多資金和一家電池公司合作，希望研發(fā)出一種突破性的技術(shù)讓自身快速獲得競爭力。

對于企業(yè)而言，應用型的、產(chǎn)品型的、設計型的創(chuàng )新會(huì )顯得更加有效。從2007年至2012年的五年時(shí)間內，即蘋(píng)果iPhone超過(guò)諾基亞手機最關(guān)鍵的五年。公開(kāi)數據表明，諾基亞和微軟的產(chǎn)品研發(fā)費用都高出蘋(píng)果的兩倍之多。

但是，從這幾家公司發(fā)表的季報來(lái)看，蘋(píng)果的利潤是微軟、谷歌等公司利潤的總和。這就是最近幾十年一個(gè)很重要的變化，對于企業(yè)，尤其是創(chuàng )業(yè)企業(yè)，在創(chuàng )新方面除了基于突破性技術(shù)的創(chuàng )新之外，基于產(chǎn)品、設計的創(chuàng )新將成為另外一個(gè)選擇。

顛覆性創(chuàng )新的內核

從技術(shù)方面分析，從技術(shù)演進(jìn)曲線(xiàn)來(lái)看，第一步是技術(shù)的上升期;第二步是技術(shù)的成熟期。當一個(gè)新技術(shù)在上升期的時(shí)候，如果能夠在這個(gè)區域采用技術(shù)驅動(dòng)型的創(chuàng )新，每走一步，都會(huì )帶來(lái)巨大的變化。但是一旦進(jìn)入了成熟區，這個(gè)時(shí)候大公司技術(shù)必然更好，如果創(chuàng )業(yè)公司等這個(gè)技術(shù)已然成熟的時(shí)候，要研發(fā)一個(gè)比大公司更好更強的技術(shù)來(lái)打敗它。就好像在相撲這樣的領(lǐng)域里，一個(gè)小孩去和一個(gè)大胖子去比拼，絕無(wú)成功的可能，所以初創(chuàng )企業(yè)絕對不要到那里去打開(kāi)戰場(chǎng)。

顛覆性創(chuàng )新的內涵是當一個(gè)技術(shù)已經(jīng)成熟的時(shí)候，無(wú)論在這個(gè)領(lǐng)域投入多少研發(fā)費用，技術(shù)的提升已經(jīng)遠遠超過(guò)了用戶(hù)的需求，形成了性能過(guò)剩。一旦性能過(guò)剩，投入再多的錢(qián)，對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)都是沒(méi)有作用的。

例如，如果有人說(shuō)某款汽車(chē)特別好，速度能夠達到每小時(shí)1 000公里，沒(méi)有人會(huì )因為這個(gè)特點(diǎn)而去購買(mǎi)，因為對于消費者來(lái)說(shuō)，在類(lèi)似北京的城市里，速度能夠開(kāi)到每小時(shí)80公里已經(jīng)足夠了。因而技術(shù)一旦超過(guò)用戶(hù)需求之后，技術(shù)本身不再構成價(jià)值。

當新的性能趕上原有性能的時(shí)候，如果產(chǎn)品更便宜、更方便，那么主流消費就會(huì )選擇這樣產(chǎn)品。所以顛覆性創(chuàng )新的顛覆是結果而不是手段。事實(shí)上我們對顛覆性創(chuàng )新很容易產(chǎn)生認知偏差。

電影《喬布斯》中一個(gè)場(chǎng)景讓人覺(jué)得非常真實(shí)：片中幾個(gè)人做出了蘋(píng)果個(gè)人電腦的模型，之后到斯坦福那個(gè)俱樂(lè )部里展示時(shí)，產(chǎn)品連一個(gè)外殼都沒(méi)有，只有幾個(gè)部分，最后展示都無(wú)法進(jìn)行下去，聽(tīng)眾都陸續離開(kāi)了。

所以，一個(gè)具有突破性的產(chǎn)品剛剛誕生之時(shí)，主流聲音會(huì )說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品是登不上臺面的。但是技術(shù)進(jìn)步的步伐一定會(huì )超過(guò)市場(chǎng)需要的步伐，之后情況會(huì )越來(lái)越好。

在國內，有幾個(gè)現象級的產(chǎn)品都是基于產(chǎn)品的創(chuàng )新。例如小米把整個(gè)手機行業(yè)的價(jià)格下拉了一兩千元。第二個(gè)是微信與中國移動(dòng)之間的戰斗。在這場(chǎng)戰斗中，中國移動(dòng)要求微信收費，微信堅持不收費，這就是顛覆性創(chuàng )新。而微信電話(huà)本功能，則使得通話(huà)也可以免費。

所以，對于創(chuàng )新而言，有的是基于突破性技術(shù)的創(chuàng )新，有的是基于產(chǎn)品的創(chuàng )新。當一個(gè)突破性技術(shù)剛出來(lái)時(shí)，是需要基于技術(shù)的創(chuàng )新。一旦這個(gè)技術(shù)成熟之后，便可以選擇另外一種創(chuàng )新途徑，而這條途徑也是基于技術(shù)創(chuàng )新的另外一個(gè)反向思維方式。這才是顛覆性創(chuàng )新的真正意義所在。

中國企業(yè)的創(chuàng )新思維在哪?

關(guān)于創(chuàng )新的幾個(gè)類(lèi)型，可以粗略地比較一下。例如可以比較以色列的創(chuàng )新與德國的創(chuàng )新。

以色列的創(chuàng )新是基于“technology driven innovation”上的創(chuàng )新。因為以色列的市場(chǎng)很小，企業(yè)做好產(chǎn)品之后，會(huì )把整個(gè)公司都賣(mài)給美國，在這種方式的國際化上，以色列是了不起的。除了美國自身的企業(yè)之外，在美國上市企業(yè)里面排名第二的就是以色列。此處并沒(méi)有貶低基于技術(shù)創(chuàng )新的意思，而是想表達企業(yè)有兩種不同的選擇。

至于德國的創(chuàng )新，則可以用德國術(shù)語(yǔ)“隱形冠軍”來(lái)表達。德國上百年的家族企業(yè)，一代一代在經(jīng)營(yíng)中慢慢改進(jìn)，它們的創(chuàng )新就是這樣一種漸進(jìn)式的創(chuàng )新。美國的創(chuàng )新分很多種，首先不應該把美國等于硅谷，硅谷的創(chuàng )業(yè)，尤其這幾年的創(chuàng )業(yè)，每種方式都有，但更多的方式是第三種方式，即把一個(gè)成熟的技術(shù)從產(chǎn)品創(chuàng )新的角度用到新的行業(yè)上去，這也是顛覆性創(chuàng )新。

中國企業(yè)該如何選擇?又該用哪一種思維去創(chuàng )新?從歷史上來(lái)看，似乎中國從來(lái)都沒(méi)有在突破性技術(shù)上占過(guò)任何優(yōu)勢，中國花了很多錢(qián)去做基礎研究，可是中國的基礎研究真的有原創(chuàng )性、突破性的技術(shù)產(chǎn)生嗎?花費這么多錢(qián)，中國得過(guò)一個(gè)自然科學(xué)方面的諾貝爾獎嗎?以色列能夠做這樣的研發(fā)，一定程度上從其諾貝爾獎獲得者占全世界四分之一上可以體現原因?，F在中國有這樣的基礎，所以應該回到基于產(chǎn)品創(chuàng )新的類(lèi)型上去。

在這種類(lèi)型的創(chuàng )新方面，中國企業(yè)應該向硅谷學(xué)習，做風(fēng)險投資的模式而不是作為加工企業(yè)一代一代地做下去。如果去硅谷問(wèn)創(chuàng )業(yè)者：“你會(huì )把你的企業(yè)傳給你的兒子嗎?”沒(méi)人有那樣的想法。中國現在越來(lái)越像硅谷。在創(chuàng )新方面，到底有沒(méi)有一個(gè)大的風(fēng)口?當前的中國正好在這樣一個(gè)時(shí)代，有一個(gè)大風(fēng)口，就是互聯(lián)網(wǎng)和傳統行業(yè)結合，這是正在發(fā)生的一個(gè)大變化。

在工業(yè)時(shí)代，中國大概與美國相差三十年。在互聯(lián)網(wǎng)方面，中國跟美國差距多少年?大概三年是個(gè)相對公平的數字，有的人會(huì )說(shuō)六個(gè)月，說(shuō)得也對—但凡美國有什么新的model出來(lái)，六個(gè)月之后，中國的企業(yè)就會(huì )把它山寨了。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國反而是領(lǐng)先美國。中國和美國已經(jīng)成為全世界唯一的兩個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大國。因為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)需要市場(chǎng)，需要產(chǎn)品人員的集聚，這其中人群效應非常重要。從1840年起，經(jīng)過(guò)170多年，中國在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代終于有了位居世界前列的機遇。這個(gè)時(shí)局是當前中國這一代人的大機會(huì )。如果不能抓住這個(gè)機會(huì )去反超，中國可能就永遠沒(méi)有希望了。

1.軟硬件結合

也就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)改造傳統行業(yè)。其中特別重要的一個(gè)案例是小米。它用了四年做到了450億美元。無(wú)論人們對小米，對雷軍有什么樣的情緒，小米已然是個(gè)現象級的產(chǎn)品了，而不是例外。

通常手機行業(yè)的廣告費，大概占整體營(yíng)收的10%~16%，渠道費33%，庫存費、換代的庫存費10%~12%。小米前景如何與你我無(wú)關(guān)，但它今天的成功值得學(xué)習。通過(guò)建設自己的互聯(lián)網(wǎng)社群，做到了營(yíng)銷(xiāo)費用為零，庫存費用為零，渠道費為零。

這幾項成本加上其他運營(yíng)費用，小米的運營(yíng)成本占全部銷(xiāo)售的比例只有4.5%，前所未有的低。這就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)改造傳統行業(yè)，軟硬結合的經(jīng)典例子。

2.O2O浪潮

如果說(shuō)線(xiàn)上是比特世界，線(xiàn)下是原子世界，過(guò)去這兩個(gè)世界就是平行的宇宙。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成為了打通現實(shí)世界和虛擬世界的那個(gè)蟲(chóng)洞，今天兩個(gè)世界已經(jīng)連在一起了。有人說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)就是個(gè)工具，這樣的思維太落后。今天互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是個(gè)與你我息息相關(guān)的世界。

來(lái)看看O2O方面做得比較好的例子：滴滴打車(chē)，將移動(dòng)的車(chē)和人，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )連接到一起;河貍家，解放手藝人，美甲師不需要店面，直接到家里去服務(wù)，所賺的錢(qián)全歸自己。這種模式一經(jīng)推出，許多企業(yè)都在模仿。

這里面會(huì )爆發(fā)巨大的能量出來(lái)，這是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的力量。PC互聯(lián)網(wǎng)是人和信息的結合，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是人和服務(wù)的結合，這就是O2O。O2O里面最典型的例子是Uber。Uber僅用三四年，市值就達到400億美元。線(xiàn)上線(xiàn)下的結合已然使這個(gè)世界發(fā)生了巨大變化。

用平臺思維改造傳統行業(yè)

用新思維來(lái)改造傳統企業(yè)的方式或許有很多，無(wú)論是前面談到的互聯(lián)網(wǎng)改造，還是場(chǎng)景思維改造或者平臺思維改造，都在說(shuō)明一個(gè)事實(shí)，即傳統企業(yè)真的有必要用這些新思維新方法來(lái)?yè)Q血。這里主要講一下平臺思維對傳統企業(yè)的連接與改造。

實(shí)際上，Uber、Airbnb、Palantir等美國的獨角獸企業(yè)75%都是運用了平臺模式盈利或者是擴展流量。螞蟻金服、小米科技、滴滴快的、陸金所等中國企業(yè)的這一比例更高，有94%的企業(yè)運用平臺模式或者是部分運用平臺模式，打造生態(tài)圈。

平臺帶來(lái)的商業(yè)革命已經(jīng)改寫(xiě)了現在及未來(lái)的企業(yè)生存規則，這股浪潮已經(jīng)從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)蔓延到了其他很多企業(yè)。如果說(shuō)過(guò)去十年是平臺商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的爆發(fā)期，那未來(lái)十年，將是平臺商業(yè)模式在傳統行業(yè)轉型應用上的黃金時(shí)代。

這是因為，一些傳統行業(yè)價(jià)值鏈過(guò)長(cháng)、協(xié)同性不高，行業(yè)過(guò)于強調標準化而難以滿(mǎn)足個(gè)性化需求。專(zhuān)業(yè)化導致的各自為政等痛點(diǎn)，可以運用平臺轉型縮短產(chǎn)業(yè)鏈，帶來(lái)豐富性和多樣性，進(jìn)行跨界整合，借此達到“去中心化”“去中間化”“去邊界化”轉型。

傳統企業(yè)的痛點(diǎn)之一是價(jià)值鏈過(guò)長(cháng)，導致信息傳遞不高效、反應速度慢、溝通復雜。所以，傳統行業(yè)平臺轉型的方向之一，是利用平臺商業(yè)模式將不高效的產(chǎn)業(yè)鏈予以縮短，通過(guò)去中間化，讓供需雙方直接對接，促使信息自由流動(dòng)。

傳統企業(yè)的痛點(diǎn)之二是，過(guò)于強調標準變化，缺乏個(gè)性與特點(diǎn)。所以，傳統行業(yè)平臺轉型的方向之二，是利用平臺商業(yè)模式帶來(lái)的豐富性和多樣性，幫助企業(yè)推翻缺乏個(gè)性特點(diǎn)的大規模生產(chǎn)模式。

淘寶是典型的平臺帶來(lái)豐富多樣性的代表，由于平臺上匯聚了數以百萬(wàn)計的店鋪，所以買(mǎi)家再個(gè)性化的需求也能夠被滿(mǎn)足。由于平臺還有同邊網(wǎng)絡(luò )效應，當一邊用戶(hù)規模增長(cháng)，會(huì )影響同一邊群體內的其他使用者，這一合作的態(tài)勢會(huì )讓同行一起把市場(chǎng)做大。

傳統企業(yè)的痛點(diǎn)之三是，獨善其身，各自為政。但現在行業(yè)之間的邊界變得模糊，行業(yè)外的挑戰者隨時(shí)會(huì )顛覆傳統行業(yè)的老大位置。所以，傳統行業(yè)平臺轉型的方向之三，是利用平臺商業(yè)模式進(jìn)行跨界，通過(guò)與其他行業(yè)的整合，挖掘增長(cháng)亮點(diǎn)，提供用戶(hù)整體解決方案。

比如京東在很多人眼中，雖然優(yōu)勢業(yè)務(wù)在于銷(xiāo)售自營(yíng)電器產(chǎn)品的電商渠道。但其2014年第三方業(yè)務(wù)已經(jīng)占到全年交易額2 602億元的39%，第三方賣(mài)家6萬(wàn)余家。除了商品零售，京東還推出了京東眾籌、京東到家、京東眾包等多種平臺的服務(wù)和模式。

要實(shí)施平臺戰略，要特別注意三個(gè)點(diǎn)：縫點(diǎn)、切入點(diǎn)和引爆點(diǎn)。

首先是縫點(diǎn)，要先觀(guān)察傳統的價(jià)值鏈生態(tài)圈，從哪個(gè)點(diǎn)可以突破。這個(gè)點(diǎn)就是價(jià)值鏈上的痛點(diǎn)，是最能突破舊有生態(tài)圈的方式;第二步要找切入點(diǎn)，不要以為平臺一做出來(lái)就是很大的，哪怕BAT都是從很小開(kāi)始長(cháng)大的，所以要找準切入點(diǎn)，細分場(chǎng)景;找到細分群體挖掘出痛點(diǎn)后，找出殺手級應用來(lái)解決這個(gè)痛點(diǎn)，結合自己的優(yōu)勢找到產(chǎn)品引爆市場(chǎng)的那個(gè)點(diǎn)。

與此同時(shí)，企業(yè)轉型需要從多方面共同打造，不僅戰略方向要正確，組織架構和組織程序要明確，人員運用與培養等三方面聯(lián)動(dòng)才能達到效果。

而未來(lái)，企業(yè)面對不確定性，平臺模式或許比傳統線(xiàn)性模式擁有更強大的彈性和高度適應力。商業(yè)理念方面，企業(yè)也會(huì )出現兩極分化，一種是向著(zhù)小而美的方向前行的專(zhuān)注公司，另一種會(huì )出現更多的生態(tài)圈系的公司，因為商業(yè)社會(huì )的競爭激烈，不抱團合作，可能一家大規模公司短期內也會(huì )被周?chē)纬傻纳鷳B(tài)圈所吞沒(méi)。這也是BAT在發(fā)展到一定規模后，不再大包大攬自己做，而是以收購、入股、合作等方式，與其他公司合作聯(lián)盟，來(lái)應對未來(lái)的不確定性。