貴人鳥(niǎo)正在轉型。去年以來(lái)，貴人鳥(niǎo)開(kāi)始了包括投資虎撲、成立體育資本在內的向產(chǎn)業(yè)資本轉型的動(dòng)作。貴人鳥(niǎo)副總裁袁衛東，曾用指南針和GPS作比喻，談到了貴人鳥(niǎo)的轉型，大意是轉型需要指南針找方向，大家都有指南針的時(shí)候，你就需要GPS將轉型一步步落地。

或許是轉型剛剛開(kāi)始，投入過(guò)多，收獲太少。今年10月發(fā)布的貴人鳥(niǎo)第三季度報表，并不好看。主營(yíng)業(yè)務(wù)出現下滑，門(mén)店減少。過(guò)去，貴人鳥(niǎo)強調“運動(dòng)快樂(lè )”，如今號稱(chēng)要做“中國第一體育產(chǎn)業(yè)公司”，轉型大體育究竟是方向?還是想象?

主營(yíng)業(yè)務(wù)遇“倒春寒”

根據貴人鳥(niǎo)第三季度報表顯示，2016年前三季度實(shí)現營(yíng)收13.78億元，同比減少1.68%;凈利潤1.75億元，同比減少4.96%。

這并不是一個(gè)理想的業(yè)績(jì)。貴人鳥(niǎo)在年報中解釋稱(chēng)，“凈利下降系收到的政府補助同比減少所致，現金流量?jì)纛~大幅下降系為支持經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展，經(jīng)銷(xiāo)商采用票據支付增加所致。”

跟貴人鳥(niǎo)的下跌形成對比的，是體育用品市場(chǎng)露出回暖跡象。安踏上半年營(yíng)業(yè)收入達到61.4億元，同比增長(cháng)20.2%，再次穩居第一。這已是安踏連續三年中期收益增長(cháng)超20%。李寧和361度上半年營(yíng)收也分別上漲13%和15.7%。

在一片暖意中，貴人鳥(niǎo)似乎是“想要飛呀飛，卻怎么飛也飛不高”。

除業(yè)績(jì)出現小幅度下滑，貴人鳥(niǎo)門(mén)店也出現關(guān)閉，前三季度經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)閉門(mén)店共263家，其中第三季度就關(guān)閉111家。

報告中提到，貴人鳥(niǎo)直營(yíng)門(mén)店只有4家，其余4 198家門(mén)店均為經(jīng)銷(xiāo)商加盟。貴人鳥(niǎo)銷(xiāo)售主要采用向經(jīng)銷(xiāo)商批發(fā)、經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)自有零售終端或下屬零售運營(yíng)商銷(xiāo)售貴人鳥(niǎo)產(chǎn)品的模式，貴人鳥(niǎo)提供部分品牌推廣經(jīng)費。這使得貴人鳥(niǎo)對渠道缺少主控權，對經(jīng)銷(xiāo)商依賴(lài)性強。

貴人鳥(niǎo)一直主要發(fā)力三四線(xiàn)城市，從第三季度報來(lái)看，其在一線(xiàn)城市有零售終端428家，二線(xiàn)城市有838家，三線(xiàn)城市有1 605家，四線(xiàn)城市則有1 331家。

尋求多元化

貴人鳥(niǎo)在謀求主營(yíng)業(yè)務(wù)轉型上，正在向行業(yè)第一的安踏看齊。

2015年，安踏營(yíng)收達到111.26億元，成為體育用品產(chǎn)業(yè)第一個(gè)百億級企業(yè)。安踏之所以能率先實(shí)現營(yíng)收突破百億元，一個(gè)不可忽視的原因在于安踏的多品牌戰略。除了安踏自主品牌之外，安踏同時(shí)還代理了多個(gè)海外品牌。其代理的FILA，在2015年為安踏帶來(lái)了約20億元的營(yíng)收，幾乎占到總營(yíng)收的1/5。除此之外，安踏還收購了高端戶(hù)外品牌DESCENTE，這都為安踏在高端體育用品市場(chǎng)占到一席之地。

10月11日，貴人鳥(niǎo)發(fā)布公告稱(chēng)，擬以約1.7億元，收購籃球裝備品牌AND1在大中華地區為期31年的獨家商標經(jīng)營(yíng)權。

同時(shí)，貴人鳥(niǎo)在今年先后以3.83億元和3.8億元，收購零售商杰之行和體育用品電商名鞋庫。杰之行目前在全國有265家門(mén)店，直營(yíng)占到176家，授權經(jīng)營(yíng)的品牌有耐克、阿迪達斯、UA、萬(wàn)斯、匡威等，2015年杰之行的營(yíng)收約為4000萬(wàn)元。一定程度上，杰之行強化了貴人鳥(niǎo)對渠道的控制力，并且為AND1接下來(lái)進(jìn)入中國市場(chǎng)，打開(kāi)了渠道通路。

收購名鞋庫，直接補齊了貴人鳥(niǎo)欠缺的線(xiàn)上渠道。2015年“雙十一”，名鞋庫的銷(xiāo)售額突破1.5億元，與安踏的1.7億元差距并不算大。

如果第四季度將杰之行和名鞋庫的報表合并，相信對貴人鳥(niǎo)的業(yè)績(jì)提升會(huì )有不小幫助。

指南針轉型大體育，GPS定位細分市場(chǎng)

自2006 年《體育事業(yè)“十一五”規劃》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)《規劃》)頒布以來(lái)，政策面持續出臺促進(jìn)體育消費、推動(dòng)大眾健身的相關(guān)文件，《規劃》更是明確指出，到 2020 年，經(jīng)常參加鍛煉的人數達到 4.35 億人，體育消費額占人均可支配收入的比例超過(guò) 1%。

大體育產(chǎn)業(yè)是一個(gè)大家都看見(jiàn)的大蛋糕，2015年，貴人鳥(niǎo)真正開(kāi)始“切蛋糕”。

2015年2月，貴人鳥(niǎo)以2.4億元參股虎撲，達成戰略合作，進(jìn)入到內容入口。

4月20日，貴人鳥(niǎo)發(fā)布公告稱(chēng)，擬以1.2億元投資足球經(jīng)紀公司THE BEST OF YOU SPORTS, S.A.(簡(jiǎn)稱(chēng)“BOY”)。BOY在西班牙500余家經(jīng)紀公司中，稱(chēng)得上數一數二的。

隨著(zhù)國際足聯(lián)新中介條例的實(shí)施，BOY可以通過(guò)預付費的方式和優(yōu)秀球員簽訂超過(guò)5年的合同長(cháng)約，可以在球員的長(cháng)期職業(yè)生涯中贏(yíng)得利潤。另外，從球員的工資、肖像權和轉會(huì )中BOY可以獲得更為穩定的提成收入。通過(guò)入股BOY，貴人鳥(niǎo)往體育賽事市場(chǎng)的上游延伸。

除此之外，在校園賽事和電子競技方面，貴人鳥(niǎo)也通過(guò)成立合資公司等形式有所布局。

6月底，貴人鳥(niǎo)、虎撲、景林投資合作成立總規模20億元的動(dòng)域資本，貴人鳥(niǎo)在其中投入10億元資金。動(dòng)域資本號稱(chēng)是全國最大的體育資本。

從投資動(dòng)作來(lái)看，全國最大體育資本的確是實(shí)至名歸。從2015年1月1日到2016年3月31日，動(dòng)域資本投資的項目是最多的，達到18，都是“互聯(lián)網(wǎng)+體育”，涵蓋了O2O、視頻、社交、賽事幾個(gè)大板塊，其中不乏昆侖決、趣運動(dòng)、火辣健身、悅跑圈、Feel這樣的熱門(mén)項目。

貴人鳥(niǎo)的布局是著(zhù)眼未來(lái)，尤其是隨著(zhù)體育用品市場(chǎng)，在整個(gè)體育產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的占比下降，轉型的方向似乎值得肯定。只是主營(yíng)業(yè)務(wù)如果遲遲不見(jiàn)起色，轉型之力又從何處來(lái)?

短期與長(cháng)遠之間的拉鋸，決定著(zhù)貴人鳥(niǎo)的未來(lái)。

點(diǎn)評：

產(chǎn)業(yè)資本的生態(tài)游戲該怎么玩?

■文/張華光，清華大學(xué)商業(yè)模式研究工作室執行主任

為什么全世界70%以上的并購是失敗的?這里面有很多陷阱。

比如，也許買(mǎi)方希望通過(guò)并購得到的資源和能力，其實(shí)是在個(gè)人(團隊)身上的，而由于企業(yè)文化不兼容，或是并購激勵不合理造成短期效應，大部分團隊拿了并購款就離開(kāi)了;還有的是身在曹營(yíng)心在漢，出工不出力。這類(lèi)并購失敗常見(jiàn)于業(yè)績(jì)并購、銷(xiāo)售渠道并購(不含終端)、研發(fā)能力并購等。

再比如，賣(mài)方往往出于自身的合理利益訴求，適度或不適度地夸大自己的業(yè)績(jì)和成長(cháng)性，而買(mǎi)方急于并購，往往只是靜態(tài)地看待賣(mài)方的業(yè)績(jì)，缺乏對未來(lái)增長(cháng)性和市場(chǎng)變化的深入思考，導致并購后無(wú)法達到預期，加劇了買(mǎi)賣(mài)雙方的不信任和矛盾沖突，進(jìn)而導致并購效益更加惡化。貴人鳥(niǎo)目前的并購，最大的風(fēng)險也許就在于此。

作為傳統實(shí)業(yè)公司上市，在打開(kāi)一扇資本之窗的時(shí)候，習慣了實(shí)業(yè)運營(yíng)的創(chuàng )始人通常還沒(méi)來(lái)得及真正讀懂資本的游戲規則，更沒(méi)有足夠的并購整合實(shí)踐經(jīng)驗。所以，最初的并購，往往落腳于比較熟悉的同行業(yè)內的橫向并購，比如貴人鳥(niǎo)收購籃球裝備品牌AND1的獨家商標經(jīng)營(yíng)權(資產(chǎn)收購其實(shí)也是并購的一種形式，收購并非只有股權收購);或是產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向收購，如同貴人鳥(niǎo)收購零售商杰之行和體育用品電商名鞋庫。

這種收購，買(mǎi)方比較容易看懂賣(mài)方業(yè)務(wù)，整合難度更小，更容易把控。然而，即使是這樣一點(diǎn)點(diǎn)的業(yè)務(wù)延伸，其實(shí)也有整合風(fēng)險。

杰之行作為傳統零售終端，名鞋庫作為“傳統”電商，都是強運營(yíng)類(lèi)型業(yè)務(wù)。在零售與電商業(yè)態(tài)不斷發(fā)生急劇變化的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社群粉絲時(shí)代，被收購的團隊在新商業(yè)環(huán)境中的適應力本身就要打一個(gè)問(wèn)號。

這些問(wèn)題，只是貴人鳥(niǎo)在未來(lái)的并購中，要不斷詰問(wèn)自己、厘清解決的諸多問(wèn)題中的一小部分。

投資面臨的情況則更為復雜，不同階段企業(yè)的投資策略和投后風(fēng)險截然不同。我們在貴人鳥(niǎo)的產(chǎn)業(yè)投資清單里看到了從天使輪到C輪各種階段的投資，投資金額從幾百萬(wàn)到上億元，這些不同階段企業(yè)的價(jià)值判斷和投后管理，貴人鳥(niǎo)會(huì )如何考慮，參與到什么程度，我們尚無(wú)方法了解。

當然，作為理想中的“第一體育產(chǎn)業(yè)公司”，在火熱的資本市場(chǎng)中，也許這些投資根本算不了什么。講個(gè)故事，一個(gè)漲停板，就足以收回投資了。但是，在資本這輛戰車(chē)上，當市場(chǎng)向好、實(shí)業(yè)基礎穩定的時(shí)候，一切好說(shuō);如果不能及時(shí)打好基本功，一旦這輛戰車(chē)脫韁、回頭;那些曾經(jīng)的“故事”也許都會(huì )變成夢(mèng)魘。這種案例也已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮。

預祝貴人鳥(niǎo)和其資本團隊能夠順利!