33億元估值和不按套路的借殼，讓號稱(chēng)網(wǎng)紅孵化器的如涵控股進(jìn)入大眾視線(xiàn)，它被稱(chēng)為新三板的一個(gè)標桿。

今年4月22日，杭州如涵控股募集約1.7億元;7個(gè)月后，再次公開(kāi)募資共4.3億元。在公告披露的認購人一欄中，阿里巴巴將以約3億元入股，預計持有總股本的9.58%，一躍成為如涵第四大股東。

不同于淘寶、京東，如涵控股在前端并沒(méi)有面向消費者的統一界面，而是以各大網(wǎng)紅的微博和淘寶店為入口。它一邊尋找和培養新晉網(wǎng)紅，把他們推向市場(chǎng);一邊簽約網(wǎng)紅店鋪，為其打造個(gè)人品牌和網(wǎng)店經(jīng)營(yíng)，堪稱(chēng)網(wǎng)紅圈的“華誼”。同時(shí)，負責每個(gè)店鋪商品和供應鏈的管理，類(lèi)似于自營(yíng)電商的韓都衣舍。

33億元和1個(gè)殼

先說(shuō)說(shuō)33億元估值。8月5日，如涵發(fā)布新的定增方案，擬以不低于90元/股，不超過(guò)100元/股的價(jià)格非公開(kāi)發(fā)行不超過(guò)500萬(wàn)股。照此計算，若此方案成功，如涵控股的估值將達到29.7億~33億元。7月12日如涵參與殼公司的定增時(shí)，每股價(jià)格只有7.66元，發(fā)行數量2 300萬(wàn)股，估值僅1.8億元，不到一個(gè)月時(shí)間，估值翻了至少16.5倍。

再說(shuō)借殼的事。如涵借殼克里愛(ài)在新三板掛牌上市，并沒(méi)有走常規套路——通過(guò)克里愛(ài)收購如涵借殼。而是走了兩步，首先取得控制權，接著(zhù)設立子、孫公司，注銷(xiāo)原公司。今年2月開(kāi)始，如涵的高層先后通過(guò)股權質(zhì)押、股權轉讓等方式獲得克里愛(ài)股權。由此，董事會(huì )、監事會(huì )大“換血”，原來(lái)的董事集體辭職，以如涵CEO馮敏為首組成新一任董事會(huì )。

得到克里愛(ài)的控制權之后，董事會(huì )設立了多家與如涵本身業(yè)務(wù)重合的子、孫公司。創(chuàng )始人馮敏表示，會(huì )改變如涵電商的公司名稱(chēng)及經(jīng)營(yíng)范圍，之后再注銷(xiāo)公司。從今年5月起，如涵就已停止開(kāi)展電商業(yè)務(wù)，后續通過(guò)克里愛(ài)設立的公司來(lái)延續電商業(yè)務(wù)，完成借殼。

如此一來(lái)，如涵就回避了涉及重大資產(chǎn)重組的繁瑣程序，可以通過(guò)更短的路徑實(shí)現掛牌。

上市融資看似迫在眉睫，其原因要從電商公司尋找流量細分入口說(shuō)起。

網(wǎng)紅電商興起

以張大奕為代表的網(wǎng)紅其實(shí)是網(wǎng)店流量的細分入口，網(wǎng)紅電商的興起則與現在線(xiàn)上的流量成本變得很貴密切相關(guān)。

至于流量到底有多貴，我們看幾個(gè)數字應該就有比較客觀(guān)的認識了。2015年，阿里巴巴和京東在廣告和促銷(xiāo)上的花費分別約為57億元和55億元，呈現逐年增加的趨勢。此外，最近幾個(gè)季度阿里巴巴和京東獲取一個(gè)新用戶(hù)的成本幾乎都要接近或者超過(guò)100元。有知名度的公司尚需要投入這么多錢(qián)去做市場(chǎng)投放，那么對于中小電商或者普通商家來(lái)說(shuō)，有多少錢(qián)才夠燒呢?

但在這個(gè)多元化的時(shí)代，中小電商和普通商家不甘于被大平臺扼住流量喉嚨，開(kāi)始尋找細分市場(chǎng)，企圖繞開(kāi)現有電商平臺或者其他渠道，改變高價(jià)購買(mǎi)推薦位來(lái)獲取商業(yè)成功的機會(huì )。網(wǎng)紅電商由此興起。

網(wǎng)紅作為流量入口之一，讓商家們得以打破權威媒體的內容分發(fā)權。通過(guò)微博、微信等平臺提供的關(guān)注功能，用內容真正地吸引并擁有自己的用戶(hù)，實(shí)現對用戶(hù)的人以群分，從而更好地物以類(lèi)聚，讓商品精準地觸達目標用戶(hù)。這就是網(wǎng)紅電商的商業(yè)邏輯，其核心是人，本質(zhì)上是社群電商。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)下，群體的構建不僅變得極為容易，而且成本趨近于零，這將對未來(lái)的商業(yè)格局產(chǎn)生重要的影響。

對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，內容同樣具有很大的價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)上充斥著(zhù)魚(yú)龍混雜的商品信息，消費者的篩選成本越來(lái)越高。除此之外，伴隨著(zhù)中產(chǎn)階級的崛起和消費的升級，消費已經(jīng)不再只是滿(mǎn)足基本需求那么簡(jiǎn)單，用戶(hù)越來(lái)越愿意為認同感、個(gè)性化和美好來(lái)埋單，這增加了網(wǎng)紅產(chǎn)出內容的價(jià)值。

總之，網(wǎng)紅電商的興起在于同時(shí)滿(mǎn)足了商家和用戶(hù)的核心需求，也成就了如涵控股今日的成績(jì)。

為什么是如涵?

網(wǎng)紅層出不窮，他們加入網(wǎng)紅學(xué)院，學(xué)習商業(yè)知識、接受專(zhuān)業(yè)訓練，企圖將自己的顏值和高人氣變現。這只是如涵控股的前端業(yè)務(wù)，它的本質(zhì)是一家電商公司，與網(wǎng)紅結合是歷史所然。

如涵控股的前身是淘品牌莉貝琳，有獨立的供應鏈，幾個(gè)人進(jìn)行作坊式運作，慢慢支撐起店鋪的運營(yíng)。之后，他們又找到了擁有工廠(chǎng)背景的合作人，從一家小型工廠(chǎng)一路發(fā)展到幾家中型規模的工廠(chǎng)。在不依靠流量采買(mǎi)的情況下，莉貝琳做到了淘寶集市的前十位。

電商成本越來(lái)越高，若加上廣告和市場(chǎng)投放費用，幾近薄利。為了節省費用，莉貝琳沒(méi)有參加淘寶聚劃算、團購類(lèi)的導流活動(dòng)，由此導致公司增速放緩。在巨大的流量沖擊面前，它不得不面臨抉擇：是依靠社交媒體打造新的流量源，還是選擇參加淘寶的活動(dòng)，以此導流。最終馮敏選擇了兩條路都走。恰逢社交媒體發(fā)展得如火如荼，創(chuàng )始人馮敏利用粉絲變現再次讓公司增速。2014年7月，莉貝琳與平面模特張大奕合作開(kāi)了第一家淘寶店，從流量電商轉做內容電商。

如涵控股的商業(yè)模式并不復雜，它由兩個(gè)部分組成：一邊負責網(wǎng)紅的打造與運營(yíng)，類(lèi)似于明星經(jīng)紀公司華誼;另一邊則負責品類(lèi)和電商供應鏈的管理，類(lèi)似于自營(yíng)電商的韓都衣舍。網(wǎng)紅的打造與運營(yíng)是為了在社交媒體上獲取精準的流量，為后端管理的商品品類(lèi)提供變現的機會(huì )，供應鏈則是為了提升用戶(hù)良好的購物體驗(如圖)。

相較淘寶、京東等傳統的電商平臺，網(wǎng)紅電商是電商商業(yè)模式的一次升級。

淘寶、京東是貨架式的電商，將線(xiàn)下貨架陳列的商品搬到網(wǎng)上，完成商品展示，然后再通過(guò)流量運營(yíng)和各種促銷(xiāo)活動(dòng)，將消費者吸引過(guò)來(lái)達成交易。商家和用戶(hù)之間基本上沒(méi)有溝通和交流，整個(gè)交易環(huán)節冷冰冰的。

網(wǎng)紅電商則改變了用戶(hù)的購物路徑，用戶(hù)購買(mǎi)商品不再通過(guò)搜索或者促銷(xiāo)活動(dòng)從貨架上去尋找所需，而是基于偶像推薦。他們看重的也不全是商品的性?xún)r(jià)比，而是對其背后所體現的價(jià)值觀(guān)和生活方式的認可。在這一過(guò)程中，網(wǎng)紅個(gè)體成為了新的交易入口。他們將自己個(gè)性化的特點(diǎn)，注入經(jīng)營(yíng)的品牌中，讓品牌具有典型的人格特征，很快拉近了與目標用戶(hù)群體之間的距離。

打造網(wǎng)紅不是省錢(qián)的生意

盡管網(wǎng)紅電商是電子商務(wù)在不斷進(jìn)化道路上的一種新形態(tài)，有其獨特性和先進(jìn)性。但這并不是一門(mén)輕松的生意，網(wǎng)紅打造與維護是一項專(zhuān)業(yè)性極強的業(yè)務(wù)，而且成本不菲。

根據如涵控股半年報的披露，在網(wǎng)紅的培育中，公司的市場(chǎng)團隊首先會(huì )根據網(wǎng)紅社交媒體粉絲數據快速定位潛在目標，再簽約網(wǎng)紅。對已簽約的網(wǎng)紅進(jìn)行粉絲維護、內容策劃、形象公關(guān)等服務(wù)，進(jìn)一步提升人氣，并根據紅人形象與定位，為其設計從電商、廣告代言到游戲、綜藝、影視等泛娛樂(lè )領(lǐng)域的整體營(yíng)銷(xiāo)方案，幫助其進(jìn)行社交資產(chǎn)的商業(yè)變現。但這需要巨大投入。

如涵控股2016年上半年的銷(xiāo)售費用為2 006萬(wàn)元，占營(yíng)業(yè)收入中的比重達到25.87%。而韓都衣舍2015年銷(xiāo)售費用占營(yíng)業(yè)收入的32%，其中推廣費用和營(yíng)銷(xiāo)費用同比增長(cháng)了58.56%，可見(jiàn)電商雖省掉了流量購買(mǎi)的費用，但花費了大量的金錢(qián)和精力去鋪陳市場(chǎng)，甚至打造和維護網(wǎng)紅。

況且網(wǎng)紅的打造與運營(yíng)所涉及的事項非常繁雜，成本很高，其失敗的概率也很高。如涵控股的財報中透露，杭州大奕電子商務(wù)有限公司2016年上半年銷(xiāo)售收入3931萬(wàn)元，這占到了如涵控股整體營(yíng)收的50.7%，張大奕成了如涵的“頂梁柱”。而如涵控股上半年有50位網(wǎng)紅，也就是說(shuō)另外49個(gè)人帶來(lái)的銷(xiāo)售額不及張大奕一人?？梢?jiàn)網(wǎng)紅電商的“二八原則”十分明顯，從另一個(gè)層面也說(shuō)明網(wǎng)紅孵化有很大的偶然性，如涵是比較幸運地找到了張大奕。

從前端來(lái)看，網(wǎng)紅孵化的成本很高，而且偶然性極大。在其年報中，如涵控股也提到：簽約網(wǎng)紅的質(zhì)量、網(wǎng)紅是否與公司經(jīng)營(yíng)模式相適應，以及網(wǎng)紅的穩定性，已成為公司持續健康經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險因素之一。從后端來(lái)看，網(wǎng)紅孵化器還要承擔品類(lèi)的運營(yíng)和供應鏈管理服務(wù)，這同樣也是一件耗資巨大而且專(zhuān)業(yè)度很高的事情。

網(wǎng)紅電商確實(shí)是一門(mén)生意，有不錯的前景，但這并不是一門(mén)輕松的生意。真正的生意從來(lái)都比故事要更辛苦，也更殘酷。

如涵控股走向何方?

如涵控股2016年上半年的銷(xiāo)售額為7 756萬(wàn)元。根據借殼上市過(guò)程中簽署的協(xié)議，從2016年5月開(kāi)始，如涵的電商業(yè)務(wù)全部通過(guò)殼公司開(kāi)展，因此這一數字應該只包含了5月和6月共兩個(gè)月的銷(xiāo)售收入。按照電商的規律，下半年尤其是第四季度是銷(xiāo)售旺季，其銷(xiāo)售收入大致可以占到全年的70%，對于服裝品類(lèi)來(lái)說(shuō)就尤其如此。在這樣的假設下，預計如涵電商業(yè)務(wù)2016年的銷(xiāo)售額應該在7.7億元左右，明年可以達到10億元。

同時(shí)，33億元的估值可見(jiàn)投資機構對如涵控股的未來(lái)有著(zhù)很高的期許。這種期許并不是今年7.7億元，以及明年10億元的交易額，而是其背后的一套網(wǎng)紅孵化和網(wǎng)紅電商供應鏈管理的機制，這是如涵控股最有價(jià)值，也最能體現其核心競爭力的地方。

但以如涵控股為代表的模式存在一個(gè)很大的隱憂(yōu)：網(wǎng)紅的價(jià)值雖大，其所能覆蓋的人群范圍和所能產(chǎn)生的效益都存在天花板，不足以實(shí)現在很長(cháng)時(shí)間里的規?；鲩L(cháng)。并且網(wǎng)紅孵化的工作繁雜，專(zhuān)業(yè)性強，成本也不菲。因此，一套穩定成熟的網(wǎng)紅孵化機制就顯得非常必要。不僅意味著(zhù)它可以擺脫對單個(gè)人的依賴(lài)，突破網(wǎng)紅的數量限制，不斷實(shí)現規?；鲩L(cháng)，更重要的是穩定成熟意味著(zhù)成本和風(fēng)險都是可控的，帶來(lái)的收益也比較穩定。不過(guò)目前作為一家網(wǎng)紅電商的孵化器，除了做好網(wǎng)紅的孵化以及運營(yíng)外，如涵控股還必須強化其在供應鏈管理領(lǐng)域的核心競爭力。

以迪士尼為例，迪士尼幾十年來(lái)通過(guò)一套穩定成熟的孵化機制打造了諸如米老鼠、暴雪公主等數百個(gè)明星形象，為其帶來(lái)了可觀(guān)的收益。如果如涵控股能夠摸索出一套穩定成熟的網(wǎng)紅孵化機制，那么不僅是電商，在游戲、影視、廣告等諸多領(lǐng)域都可以有用武之地，商業(yè)模式的想象空間很大。投資機構愿意給出如此高的估值，很大程度上也是看好它在這方面的潛力。

在供應鏈上，如涵控股借鑒了ZARA的模式，采用“多款少量、快速翻單”模式，提高庫存周轉率和供應鏈的響應速度。而韓都衣舍利用“多款少量，以銷(xiāo)定產(chǎn)’的大規模C2B定制式互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，和與之相配套的強大的柔性供應鏈系統，成功實(shí)現95%以上的當季售罄率。

差距還在于存貨周轉天數，ZARA大概在30～40天，而如涵控股目前為103天。這是后者需要不斷提升的方面。

今年5月，如涵的電商業(yè)務(wù)就開(kāi)始通過(guò)克里愛(ài)進(jìn)行。它通過(guò)設立一系列的子、孫公司，以及參股一些公司來(lái)完善電商業(yè)務(wù)的布局。它們各有分工，組合起來(lái)就形成了從前端網(wǎng)紅孵化、運營(yíng)到后端供應鏈管理的電子商務(wù)全套業(yè)務(wù)流程。

這正是如涵控股的野心，構建一個(gè)真正的電商閉環(huán)，網(wǎng)紅只是一個(gè)重要的流量入口，它要覆蓋的業(yè)務(wù)遠不止網(wǎng)紅電商。