2016年11月16日，攜程宣布任命原COO孫潔為CEO，梁建章退居戰略層面轉任執行董事會(huì )主席。

攜程的人事調整很容易使人聯(lián)想起梁建章2007年離任赴美攻讀人口學(xué)博士，因而被普遍解讀為“二次隱退”。情懷豐富者感悟到某個(gè)時(shí)代的結束，比如說(shuō)“OTA戰國時(shí)代”結束了。

收購主要競爭對手——去哪兒、藝龍，參股途牛、同程、途家等同眾多業(yè)內玩家之后，說(shuō)攜程“一匡天下”有些夸大，但OTA領(lǐng)域不計成本、非理性的價(jià)格戰多半是打不起來(lái)了。不過(guò)在線(xiàn)旅行領(lǐng)域不弱于去哪兒、藝龍的玩家正在浮出水面：阿里飛豬、“萬(wàn)達+同程”組合、“國旅+港中旅”…… “馬放南山”無(wú)從談起，況且“BATX”夢(mèng)想尚未實(shí)現，梁建章沒(méi)有急流勇退的道理。

互聯(lián)網(wǎng)各發(fā)展階段稀缺的是什么?

根據“稀缺資源”的不同，中國互聯(lián)網(wǎng)大致可以分為三個(gè)階段。

第一階段稀缺的是線(xiàn)上資源。十幾年前搭建像模像樣的網(wǎng)站對人才、技術(shù)、資金、設備的要求曾經(jīng)高不可攀，唯有張朝陽(yáng)等海歸人士才有底氣辦網(wǎng)站、才能從投資人拿到啟動(dòng)資金。只要網(wǎng)站建起來(lái)基本上會(huì )有一番作為。“三大門(mén)戶(hù)”是當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的代表，攜程、藝龍也興起于這個(gè)時(shí)代。

第二階段稀缺的是流量。此時(shí)搭建網(wǎng)站已不構成瓶頸，互聯(lián)網(wǎng)公司深切感到流量是“生命之源”，最怕的是被“淹沒(méi)”。BAT之所以牛到今天，根本原因是擁有龐大的自然流量(Organic Web Traffic)：阿里不依賴(lài)騰訊獲得用戶(hù)，騰訊不靠百度倒流，百度的流量亦不來(lái)自阿里、騰訊。缺乏自然流量者只能到處去買(mǎi)，希望從中淘出金子?？傮w看來(lái)，“買(mǎi)水的”沒(méi)幾位淘金致富，“賣(mài)水的”都發(fā)了大財。

在第二階段的后期，人們對流量產(chǎn)生盲目崇拜。不管三七二十一，“嗅”到流量就先干起來(lái)。甚至只要有接觸用戶(hù)的機會(huì )就臆想流量和流量變現。

第三階段稀缺的是有效整合線(xiàn)下資源承接線(xiàn)上需求的能力。此時(shí)人們對互聯(lián)網(wǎng)/移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)產(chǎn)生依賴(lài)，任何事情都傾向于訴諸網(wǎng)絡(luò )，攜帶“物理需求”的流量出現“井噴”。十幾年前網(wǎng)絡(luò )主要功能是呈現信息以供瀏覽，用戶(hù)很少想到讓網(wǎng)絡(luò )為自己解決生活中的具體問(wèn)題，比如送份晚餐、打掃一下房間。

那些沒(méi)有創(chuàng )造價(jià)值，供求雙方無(wú)人買(mǎi)單的“補貼撤錢(qián)平臺”根本談不上“有效整合線(xiàn)下資源”。

未來(lái)具備強大線(xiàn)下資源整合能力的“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”將是全新物種，諸位活久見(jiàn)。

“二、三階段過(guò)渡期”量產(chǎn)虧損企業(yè)?

很多創(chuàng )業(yè)者、投資者的思維還停留在第二個(gè)階段后期，即“流量盲目崇拜期”。為博取流量不計成本甚至“倒貼”滿(mǎn)足用戶(hù)需求，線(xiàn)上需求已被先行互聯(lián)網(wǎng)公司滿(mǎn)足，只好去滿(mǎn)足線(xiàn)下需求，比用車(chē)、團購、外賣(mài)等等。

眾多誕生于二、三階段過(guò)渡期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)天然沒(méi)有整合線(xiàn)下需求的能力，只能拿著(zhù)投資人的錢(qián)大肆補貼，制造交易火爆的幻象，以求下輪融資獲得更高估值。

一時(shí)間，看似有價(jià)值的虧損企業(yè)層出不窮，比如現在火爆的共享單車(chē)類(lèi)項目。

由于自行車(chē)出行的廉價(jià)性，租金注定無(wú)法覆蓋購置、運營(yíng)成本。玩家想的無(wú)非是先圈用戶(hù)，再將用戶(hù)的手機變成移動(dòng)流量入口，然后是獲得流量，最后再尋求流量變現。騎了貴司單車(chē)，就想給人家介紹對象或出售理財產(chǎn)品嗎?#曲折、漫長(cháng)#

再比如團購。玩家套路無(wú)外乎先通過(guò)補貼圈用戶(hù)，然后去壓低商戶(hù)價(jià)格，再用低價(jià)吸引更多的用戶(hù)。周而復始，用戶(hù)規模、交易總金額螺旋上升，平臺估值水漲船高?；剡^(guò)頭來(lái)看，死掉的團購平臺數以千計。假如這種模式真的work，不至于只剩下一兩家吧?

除了創(chuàng )業(yè)企業(yè)，成熟公司也會(huì )被拖入虧損。例如在線(xiàn)旅游曾陷入全行業(yè)虧損，攜程也未能幸免。不過(guò)到2016年Q3，攜程已經(jīng)實(shí)現了合并去哪兒、藝龍后的首季盈利。值得注意的是，去哪兒已實(shí)現季度盈利(剔除股權激勵成本)，提前完成扭虧損目標。

前些時(shí)候，攜程發(fā)行新股及可轉債募集26億美元。坊間猜測攜程將以巨資進(jìn)行收購，對象傳的有鼻子有眼：滴滴、美團、途牛……梁建章回應稱(chēng)：攜程投資的企業(yè)，將以盈利為導向。

梁建章說(shuō)“攜程一直流淌的是盈利的基因”，此言不虛。

攜程在三個(gè)階段的沉浮

創(chuàng )立于1999年的攜程完整地經(jīng)歷了三階段。

在第一階段，由于團隊優(yōu)秀、贏(yíng)利模式清晰而且“四君子”中的沈南鵬投行背景深厚(曾任德銀亞太區總裁)，因而總能在需要的時(shí)候融到錢(qián)。當年攜程搭建網(wǎng)站用的都是惠普、戴爾的一流設備，還設立了24小時(shí)電話(huà)呼叫中心，強大的線(xiàn)上能力讓攜程成為OTA的翹楚。無(wú)獨有偶，藝龍創(chuàng )始人唐越在華爾街打拼7年，曾就職于美林等國際投行。#沒(méi)有過(guò)人的融資能力藝龍斷不可能與攜程一爭短長(cháng)#

在第二階段，由于旅行屬于低頻需求，酒店、機票業(yè)務(wù)難以建立穩定的自然流量，不得不依靠外部導流，攜程的效益開(kāi)始落后于BAT。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起逐漸改變了流量格局，攜程、去哪兒、藝龍先后在移動(dòng)端發(fā)力，通過(guò)APP獲取“一手流量”。以攜程為例，APP累計下載量已超過(guò)23億，移動(dòng)端交易量占比達到70%。去哪兒終止“百度知心計劃”亦彰顯出OTA對自然流量的信心。

由于行業(yè)天然屬性，OTA行業(yè)率先進(jìn)入第三階段。攜程財報中“產(chǎn)品費用”(Product development)不僅包括每家互聯(lián)網(wǎng)公司都有的研發(fā)成本，還包括整合線(xiàn)下資源的相關(guān)支出。2013年Q1，攜程產(chǎn)品費用僅為2.33億(剔除股權激勵成本)，占同期營(yíng)收的19%;2014年Q4，產(chǎn)品費用飆升至7.49億，占到營(yíng)收的37%;2016年Q3，產(chǎn)品費用占營(yíng)收的比例回落至27%，但絕對值高達15.2億。

2016年Q3攜程投入產(chǎn)品研發(fā)的資金不會(huì )比2013年Q1高多少，多出來(lái)的近13億“產(chǎn)品費用”大部分投入線(xiàn)下。

進(jìn)入第三階段的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì )象攜程一樣變得“越來(lái)越重”，拿出營(yíng)收的四分之一甚至三分之一去整合線(xiàn)下資源。

堅持做“純互聯(lián)網(wǎng)”，不花大力氣整合線(xiàn)下資源的互聯(lián)網(wǎng)公司，市值難以逾越新浪微博，最多100億美元(網(wǎng)易早已經(jīng)不是純互聯(lián)網(wǎng)公司)。

在第三階段，流量的重要性開(kāi)始下降，這就是為什么流量霸主百度的日子不太好過(guò)。另一方面，包括攜程在內的OTA由于整合線(xiàn)下資源的先行優(yōu)勢，在具備通過(guò)移動(dòng)端獲得自然流量的能力之后，或許有機會(huì )“翻盤(pán)”。攜程計劃在2020年完成1.2萬(wàn)億至1.4萬(wàn)億GMV(交易總金額)，果真如此的確可與BAT比肩了。

“OTA立體戰”新時(shí)代

如前所述，領(lǐng)先的OTA早已經(jīng)進(jìn)入第三階段。如果以梁建章的角色變化標志某個(gè)時(shí)代的結束，那么結束的是“OTA洪荒時(shí)代”，未來(lái)要打的是海、陸、空、天的立體戰和生態(tài)戰。

其實(shí)，梁建章布局“立體戰”已經(jīng)五、六年了，行業(yè)內外對攜程的動(dòng)向極為關(guān)注，每過(guò)一段時(shí)間就會(huì )有“攜程投資大盤(pán)點(diǎn)”出籠。

2014年報，攜程集中披露了部分投資、并購事件及支出、持有股比，但遠非全部。

2015年的大動(dòng)作自不待言：5月戰略投資藝龍網(wǎng);10月與百度達成股權交易投資去哪兒網(wǎng)。

進(jìn)入2016年，攜程布局加快：1月1.8億美元投資印度MakeMyTrip，2月注資眾信旅游，4月30億入股東航(打破航司“封鎖”)。10月以來(lái)更連放大招：接下旅游百事通5000多家門(mén)店;將公寓民宿業(yè)務(wù)注入途家(以資產(chǎn)換取股權增加);14億英鎊收購天巡(Skyscanner)。

何為OTA的“海、陸、空、天”，梁建章給了我們一個(gè)粗略的印象。此番卸任CEO，專(zhuān)注創(chuàng )新、國際化、技術(shù)、投資和戰略聯(lián)盟則是“隱而不退”。

在OTA新時(shí)代，沒(méi)有技術(shù)含量的價(jià)格戰、短兵相接的“前臺切客”不再會(huì )大面積出現。“冷兵器地面肉博”對戰局的影響越來(lái)越小，動(dòng)輒高呼“殺入XX后院”顯得幼稚。不論攜程系還是阿里系、萬(wàn)達系，都會(huì )以各自體系的“生態(tài)之力”相爭，比拼的是戰略能力。

與此同時(shí)，資本市場(chǎng)亦趨于理性，非理性燒錢(qián)模式終結，自身業(yè)務(wù)的造血能力成為下一步進(jìn)階的關(guān)鍵，盈利已成新時(shí)代OTA的唯一選項。

物競天擇，逆利潤而行坑私募坑社會(huì )資源的模式必將被淘汰。正如史玉柱所說(shuō)：不賺錢(qián)就是危害社會(huì )!

阿里、萬(wàn)達的實(shí)力不必贅述，國資委直屬的港中旅也絕不可小視。盡管梁建章對OTA的理解和實(shí)踐以及國際化視野在中國互聯(lián)網(wǎng)圈屬于前列，且有五六年的先發(fā)優(yōu)勢，但是卸任CEO、專(zhuān)攻戰略，說(shuō)明對要做的事及潛在競爭對手相當重視，或許這就是傳統文化中所說(shuō)的“敬事”。