創(chuàng )業(yè)，向來(lái)是九死一生的過(guò)程。要想活得好，開(kāi)源、節流都少不了。開(kāi)源就是去找各種錢(qián)：融資、貸款、申請政府補貼。這一點(diǎn)，很多企業(yè)很熱衷，也做得很好。

現如今，各行業(yè)的暴利時(shí)代陸續結束，小而美的微利企業(yè)成為商業(yè)社會(huì )主流。招人、業(yè)務(wù)投入、產(chǎn)品推廣……企業(yè)天天要花各種錢(qián)?；ú换?、花多少、怎么花，節流成了更為重要的命題。

正確的節流，不只是關(guān)注絕對額的節省，更重要的是提高各種投入資源的使用效率。而效率的提升可以從業(yè)務(wù)、人力和財務(wù)三個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。

讓數據說(shuō)話(huà)

現在的互聯(lián)網(wǎng)公司有種風(fēng)氣，創(chuàng )始人都特別喜歡自己開(kāi)發(fā)個(gè)系統，喜歡可視化。但開(kāi)發(fā)系統是個(gè)大工程，成本很高，不僅要投入大量產(chǎn)品、研發(fā)、測試人員，還得跟內部很多部門(mén)不斷溝通需求。整個(gè)過(guò)程耗時(shí)彌久，到頭來(lái)，卻還可能竹籃打水一場(chǎng)空。

公司需求總是在不斷變化，如果公司才起步，通過(guò)外包或增設崗位就能滿(mǎn)足需求，就暫時(shí)沒(méi)必要搞高大上的系統，開(kāi)始容易喊停難，等必要的時(shí)候再做。

和這種大把砸錢(qián)相比的另一個(gè)極端是，只圖便宜，不看效果。比如：現在自媒體很火，企業(yè)們都想趕個(gè)時(shí)髦，咬咬牙擠出一點(diǎn)預算，也沒(méi)認真衡量自媒體推廣的轉化率，秉著(zhù)“誰(shuí)報價(jià)低，就投誰(shuí)”的原則投放，結果錢(qián)也花了，卻沒(méi)效果。

當然，這樣的問(wèn)題還有很多：用戶(hù)留存率困境，一邊使勁花錢(qián)搞推廣，一邊留存率卻沒(méi)有改善;運營(yíng)設備應該購置還是租賃;全國服務(wù)器如何分布，只放在高大上的雙線(xiàn)機房，還是采用其他細化方案;銷(xiāo)售提成給得不夠，還是給多了;內部用的 IT 管理系統要不要著(zhù)手開(kāi)發(fā)，要的話(huà)，什么時(shí)候開(kāi)發(fā)最適合;各項大額運營(yíng)支出如何做細化分析……

業(yè)務(wù)支出，永遠是讓企業(yè)頭疼的事，而且這個(gè)問(wèn)題也很難找到標準化解決方案。畢竟，不同公司業(yè)務(wù)指標千差萬(wàn)別，這些問(wèn)題都要根據具體業(yè)務(wù)特性來(lái)測算衡量。因此，管理者不能輕易拍腦門(mén)做決策。一切都要拿數據說(shuō)話(huà)，根據數據思考投入產(chǎn)出，為提升公司效率，做好業(yè)務(wù)規劃、財務(wù)預算。

如何拿數據說(shuō)話(huà)?最直接有效的方式，就是組建一個(gè)數據小組。

這個(gè)小組的職能，是把公司大大小小的指標羅列出來(lái)，不僅關(guān)注絕對額，更要關(guān)注利用效率。然后，根據絕對額和效率兩個(gè)維度進(jìn)行分析，將這些指標按權重排序。根據公司規模、性質(zhì)，以及發(fā)展階段的不同，進(jìn)行指標排序的頻率也可以調整，按季度、按月，甚至可以每周進(jìn)行一次。

在公司開(kāi)各項重要會(huì )議時(shí)，會(huì )前都應當由數據小組先通報數據，大家再討論。如果沒(méi)有真實(shí)數據拋在前面，每個(gè)部門(mén)都自說(shuō)自話(huà)，習慣性報喜不報憂(yōu)，討論的結果往往是沒(méi)有意義，甚至是錯誤的。

數據小組產(chǎn)出的結果很可能跟一些部門(mén)領(lǐng)導結論不同，甚至相反。因此，它不能隸屬于某個(gè)部門(mén)，更不能下放至某個(gè)部門(mén)領(lǐng)導管理，否則產(chǎn)出質(zhì)量肯定會(huì )受影響，數據小組應當直接對接企業(yè)CEO。

組建數據小組可以按公司規模大小來(lái)進(jìn)行，隨著(zhù)規模擴大，人數從少到多。但即便公司非常小的時(shí)候，這樣的角色也應當存在，甚至可以由財務(wù)派一個(gè)人兼職，只要有這個(gè)工作崗位，絕對是利大于弊。

無(wú)功就是過(guò)

在人力層面提升公司效率，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是，讓所有人勁往一處使。要做到這一點(diǎn)，可以從管理、培訓、用人三方面著(zhù)手。

在管理上，很多大公司領(lǐng)導喜歡定級別、搞梯隊。這固然沒(méi)什么錯，畢竟這能幫助管理者減輕很多壓力和工作量。但這些夾在領(lǐng)導和員工中間的大量中間層，就成了最不安定的因素。一些能力平庸的人做不了高層，卻希望薪酬向高層看齊，并有股權訴求。能力與愿景不匹配，就會(huì )讓他們走些“歪”路子，這無(wú)形中降低了公司的運營(yíng)效率。

與之相比，公司內部管理扁平化，帶來(lái)的人力資本節省與效率提高是特別明顯的。減少中間層級，上下傳達效率會(huì )高很多，一年還能節省至少幾十萬(wàn)元的成本。每個(gè)崗位只對事負責就好，晉升通道足夠透明，基層員工在這種情況下會(huì )加速成長(cháng)。

為了避免高層領(lǐng)導負荷過(guò)重，在實(shí)行扁平化管理時(shí)，可以考慮設立項目經(jīng)理，由他們直接負責具體項目進(jìn)程，管理項目團隊，CEO只參與重要決策。

在扁平化管理中，因為高層與員工的距離更近了，他們的一舉一動(dòng)的影響也就被放大了。這時(shí)候，高層的意識和態(tài)度也就格外重要。

當年，暴風(fēng)影音CEO馮鑫就對公司高層提出“無(wú)功就是過(guò)”的要求。帶著(zhù)員工成功和帶著(zhù)員工做事，是兩種完全不同的心態(tài)。在管理中，領(lǐng)導本身要有很強的成功意識，這是提升員工做事效率的最好激勵方式。

如果把公司比作是一個(gè)大型機械系統，每個(gè)員工效率的提升，只是保障了機械各部件的高效。要讓整個(gè)系統高效運轉，各部件之間還得有一套標準的“語(yǔ)言”，而這套“語(yǔ)言”將保證大家工作方法的統一。要做到這一點(diǎn)，最好方法就是—培訓。

比如某互聯(lián)網(wǎng)公司曾經(jīng)用過(guò)一個(gè)叫“三板斧”的方法，三板斧是指目標、參照系、核心手法這三項內容。不管哪個(gè)部門(mén)，也不論是工作總結還是工作規劃，都要求按這個(gè)邏輯來(lái)講你的工作，被質(zhì)疑的時(shí)候也是按這個(gè)邏輯提出疑問(wèn)。這提升了內部溝通效率，也產(chǎn)出了很好的結果。

最后，在用人方面，領(lǐng)導不能太理想主義。一方面，要找到一個(gè) 90 分的人很難，可遇不可求。另一方面，即使被你找到，如果沒(méi)有磨合好，這個(gè)人甚至發(fā)揮不出 70 分的效能。

個(gè)人能力固然重要，但團隊磨合后能否適用更為關(guān)鍵。世界上沒(méi)有完美的人，只要他身上的特征是現在與未來(lái) 2 年公司需要的，就可以堅決任用。多數的骨干員工都是通過(guò)不斷合作磨合出來(lái)的，而不是招聘那一刻挑選出來(lái)的。

當然，實(shí)在找不到合適的人，內部選才、跨界培養也是一種不錯的方法。曾經(jīng)我想找一個(gè) HR 負責人，心里描繪的是有經(jīng)營(yíng)策略、有銷(xiāo)售意識、有品牌宣傳能力的全才?？烧伊撕镁?，面試了很多人都不滿(mǎn)意，最后決定自己培養。我注意到不遠處的工位，有一個(gè) PR 組的女生，跟客戶(hù)溝通時(shí)非常有技巧，靈活且有目標，可她缺少經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售和管理的見(jiàn)識。后來(lái)我把她調崗當總裁室助理，鍛煉了一年多，再把HR部門(mén)交給她。她現在已經(jīng)是一位很優(yōu)秀的HR VP，且管理范圍已不僅僅局限在HR領(lǐng)域了。

除了找到合適的人，讓好不容易找來(lái)的人才產(chǎn)出好結果，也是提升效率的關(guān)鍵。人來(lái)了，領(lǐng)導不是要幫他干好活，而是應先幫他清理身旁的“雜草”，營(yíng)造利于他成長(cháng)的環(huán)境，讓他快速融入，及時(shí)產(chǎn)出。

財產(chǎn)“守門(mén)人”

很多創(chuàng )始人在公司發(fā)展初期天天忙著(zhù)做產(chǎn)品、研發(fā)和市場(chǎng)，但對財務(wù)不太在乎。實(shí)際上，一切效率的提升，都需要借用財務(wù)結果來(lái)查看。如果一個(gè)創(chuàng )始人認為一些事情跟財務(wù)無(wú)關(guān)，那可得給他提個(gè)醒，這肯定是不對的。畢竟，公司哪有什么事情是跟錢(qián)無(wú)關(guān)的呢?

財務(wù)是一個(gè)公司財產(chǎn)的“守門(mén)人”，它能勝任這個(gè)角色在于它的全局觀(guān)。

一方面是橫向上的全局觀(guān)。很多公司投入的浪費是因為部門(mén)之間脫節。比如，業(yè)務(wù)部門(mén)做決策，只看到對自己部門(mén)的影響，急于落實(shí)后，有可能會(huì )損害其他部門(mén)利益，不僅造成公司整體損失，還破壞了部門(mén)之間的和諧。這種情況下，財務(wù)部門(mén)應該參與決策分析，并結合對公司的整體影響，從專(zhuān)業(yè)角度提出建議。

另一方面是縱向上的全局觀(guān)。公司的發(fā)展不總是線(xiàn)性的，每一項決策都應當有前瞻性，且要考慮風(fēng)險防范。公司在盈利狀況不理想的情況下，自然會(huì )勒緊褲腰帶。一旦有錢(qián)，就不好說(shuō)了。所以，很多公司的錯誤決策都是錢(qián)多的時(shí)候做的，比如盲目進(jìn)軍異地市場(chǎng)、迅速擴大人員規模、搬到未來(lái) 2 年都夠用的寬敞辦公室……為避免這種沖動(dòng)型浪費，公司內最好有這樣一個(gè)冷面角色起到提醒作用。

要保證“守門(mén)人”的及時(shí)提醒，就不能讓他們總是在走付款流程時(shí)，才知道發(fā)生了什么。好的財務(wù)部門(mén)要在業(yè)務(wù)之初就有知情權、參與權，依據自己的思考和邏輯分析向大家提出專(zhuān)業(yè)建議。

除了扮演好“守門(mén)人”的角色，財務(wù)部門(mén)自身優(yōu)化，也是提升效率的一個(gè)重要環(huán)節。比如優(yōu)化公司整體財務(wù)審批流程，減少為了審批而審批的不必要環(huán)節。繁瑣的報銷(xiāo)流程，是很多公司員工最憎恨的。過(guò)程繁瑣只是貌似嚴謹，實(shí)際上，這不僅導致人員成本增加，同時(shí)也損害了員工的信任度。為此，HR部門(mén)再花錢(qián)去做團隊建設，純屬浪費。

再看看其他領(lǐng)域，財務(wù)為提升效率可做籌劃的地方還很多：稅收、大額資金存款、理財產(chǎn)品風(fēng)險平衡、產(chǎn)業(yè)低息借款的爭取、供應鏈及物流成本的優(yōu)化、倉庫存貨周轉率的管理……在任何一個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)化升級，都將為公司效率提升做出很大貢獻。

以銀行合作為例—

很多公司初創(chuàng )期，喜歡把有限的資金存在多個(gè)銀行里，號稱(chēng)分散風(fēng)險。每間銀行的金額都不大，導致每家銀行都覺(jué)得你的公司可有可無(wú)，也就談不上什么深度合作。這種做法很不科學(xué)，效率也很低。

在銀行對接上，財務(wù)應當綜合調研、評估結果，幫公司選擇有實(shí)力且靈活的銀行固定合作，將公司所有流水都從該銀行走。時(shí)間久了，銀行會(huì )看到你的發(fā)展和不斷壯大，對你公司有了解并產(chǎn)生信任，就有機會(huì )探討進(jìn)一步合作。

當然，這要求財務(wù)對各銀行有更深的了解。比如，某商業(yè)銀行就專(zhuān)門(mén)設有針對互聯(lián)網(wǎng)公司的戰略部門(mén)，協(xié)調銀行與企業(yè)的合作。他們是理解互聯(lián)網(wǎng)又懂銀行業(yè)務(wù)的一撥人，與一些公司合作并融入到公司交易的環(huán)節，真正做到了深度合作。

除了以上這些，財務(wù)部門(mén)最重要的職能還有搭建公司盈利的財務(wù)模型，并且深挖模型中每個(gè)項目的驅動(dòng)因素到底是什么，做一個(gè)相對準確的預算，這是公司發(fā)展壯大的前提。當你的收入模型成熟穩定，未來(lái)持續 3 年利潤都有持續增長(cháng)，或許是你可以謀求 IPO 的時(shí)候了。