這幾年，你一定注意到了這些變化。

寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂(lè )等掌握眾多大品牌的公司越來(lái)越失勢，不斷被各種突然冒出來(lái)的小品牌沖擊地位，而且對這些小品牌的封殺也越來(lái)越無(wú)力。

過(guò)去的創(chuàng )業(yè)者經(jīng)常被問(wèn)“如果騰訊做了你的產(chǎn)品，你怎么辦”，任何一個(gè)小團隊都擔心突然被巨頭模仿后超越，創(chuàng )業(yè)前功盡棄。但最近整個(gè)創(chuàng )業(yè)圈討論這件事的人越來(lái)越少，巨頭模仿從而擊敗原有創(chuàng )業(yè)公司的案例也越來(lái)越少了。

過(guò)去做營(yíng)銷(xiāo)預算最重要，一個(gè)1 000萬(wàn)元預算的方案，策略再差也能超過(guò)一個(gè)50萬(wàn)元預算的方案。但現在依靠預算來(lái)碾壓別人越來(lái)越難。

甚至不光是企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在個(gè)人成長(cháng)領(lǐng)域，也有越來(lái)越多的年輕人能夠迅速崛起。

為什么過(guò)去憑借資金、流量、資源等各種方式，既有的成功者能夠繼續保持成功，而現在缺資源缺、知名度的小品牌也變得這么有機會(huì )?

10萬(wàn)元營(yíng)銷(xiāo)預算擊敗3 000萬(wàn)元的故事

在講故事前，關(guān)于上面這個(gè)重要的問(wèn)題，業(yè)界早有很多討論：

比如，這是因為人的創(chuàng )新能力變強了——這不對啊，過(guò)去小品牌也想到了很多好創(chuàng )意，怎么沒(méi)這么容易活下來(lái);比如這是因為巨頭變得開(kāi)放了，能夠接受通過(guò)投資來(lái)做而不是自己復制——這也不對，因為公司一定會(huì )做利益最大化決策，它們變開(kāi)放一定是因為自己沒(méi)那么容易成功了，而不是因為自己突然變善良了;比如這是因為消費者的偏好發(fā)生了改變，開(kāi)始喜歡小眾商品——人的從眾需求實(shí)際上一直存在，不太可能這么短時(shí)間內連基本需求都變了。

這么復雜的一個(gè)問(wèn)題，到底可能是什么原因呢?

按照科學(xué)界的做法，很多復雜的問(wèn)題往往先從最簡(jiǎn)單的模型進(jìn)行研究。比如為了揭示人類(lèi)DNA遺傳的奧秘，直接研究人體太復雜太難了——人有多達23對染色體，而且要邁30年才能繁衍一代，要收集充足的一代代樣本估計需要幾百上千年。

所以，遺傳學(xué)家找到了果蠅來(lái)研究，與人類(lèi)不同，果蠅只有4對染色體，10天就能繁衍一代，而且一只雌果蠅一次就能繁衍上千只——這為遺傳學(xué)家提供了優(yōu)越的研究條件，最后推演到人類(lèi)就方便了。

在商業(yè)問(wèn)題上，我們也需要尋找這樣一個(gè)可以用來(lái)進(jìn)行簡(jiǎn)化的研究領(lǐng)域。

一個(gè)10萬(wàn)元的營(yíng)銷(xiāo)預算能打敗3 000萬(wàn)元營(yíng)銷(xiāo)預算?按常理這好像不可能，因為基本上沒(méi)有任何專(zhuān)家的方案能夠讓你的ROI(回報率)超過(guò)別人300倍，從而讓10萬(wàn)元的營(yíng)銷(xiāo)預算打敗別人3 000萬(wàn)元的預算。

但這的確是一個(gè)真實(shí)發(fā)生的故事。

麗人麗妝開(kāi)化妝品的淘寶店，通過(guò)文案創(chuàng )意等優(yōu)化，僅僅讓轉化率比競爭對手高了3%，就用10萬(wàn)元預算打敗了別人的3 000萬(wàn)元。

之所以這樣，是因為淘寶體系下資本周轉非?？?，今天在淘寶上投了10萬(wàn)元的廣告，當天就能轉化回款，第二天就拿到了十萬(wàn)元多一點(diǎn)的錢(qián)再投。這樣每天都在滾雪球，最終麗人麗妝一年以來(lái)，用初始資金10萬(wàn)元，最終投了2 000多萬(wàn)元的廣告。

而競爭對手就是因為轉化率低一點(diǎn)點(diǎn)，每次投放反而都會(huì )損失一點(diǎn)(淘寶是競價(jià)模式)，最終一年投入了3 000萬(wàn)元，但銷(xiāo)售卻并不比麗人麗妝多。

最終，麗人麗妝依靠本來(lái)微弱的一點(diǎn)創(chuàng )新和優(yōu)勢，撬動(dòng)了巨大的結果。而這實(shí)際上只不過(guò)是一個(gè)簡(jiǎn)單的模型。

歡迎進(jìn)入復利時(shí)代

為什么叫“復利時(shí)代”?其實(shí)這整個(gè)故事可以用一個(gè)高中就學(xué)過(guò)的模型—— 復利模型來(lái)解釋。

當時(shí)淘寶資金周轉經(jīng)常1~2天，也就是一年多能周轉200次。即使每次回報率僅有3%，1.03的200次方，也是369倍。10萬(wàn)乘以369倍就是3 000多萬(wàn)(實(shí)際的計算比這個(gè)復雜很多，但是這個(gè)僅僅用最簡(jiǎn)單的模型進(jìn)行理解)。

也就是說(shuō)，因為周轉速度非?？?，即使只有微弱的效率優(yōu)勢(比如轉化率高)，但依靠強大的“復利效應”，最終會(huì )產(chǎn)生數百倍的差距，讓本來(lái)微弱的優(yōu)勢變成巨大的成果。

在這個(gè)周轉率下，麗人麗妝追上巨頭對手的時(shí)間大約為300天——也就是說(shuō)，它的競爭對手(原有巨頭)必須在300天內反應過(guò)來(lái)，并通過(guò)模仿、復制等任何一種方式達到麗人麗妝類(lèi)似的效率，否則3 000萬(wàn)元資金形成的巨大優(yōu)勢就會(huì )化為烏有。

這個(gè)簡(jiǎn)化的案例，就解釋了為什么信息時(shí)代小品牌變得能夠挑戰知名度、資金、渠道都豐厚的大品牌——因為不光是金錢(qián)，所有資源(比如品牌知名度)周轉的速度都變快了。

這意味著(zhù)一旦有公司通過(guò)某種創(chuàng )新優(yōu)化了效率(也就是復利模型中的“回報率”)，就能迅速像滾雪球一樣滾起來(lái)，從而讓原有巨頭本來(lái)的知名度、渠道、資本等資源優(yōu)勢很快削減。

而在傳統時(shí)代，這顯然不可能。

我們把同樣的案例換到電視時(shí)代看看，用電視投放時(shí)代做一個(gè)最簡(jiǎn)單的案例：

假設年初，你有10萬(wàn)元營(yíng)銷(xiāo)預算，跟電視臺簽訂了年度廣告協(xié)議，從而帶動(dòng)線(xiàn)下的銷(xiāo)量，年底前成功在經(jīng)銷(xiāo)商那里回款，你得到了12萬(wàn)元(相當于20%的回報率)。

然后，你的競爭對手某巨頭有3 000萬(wàn)元營(yíng)銷(xiāo)預算，也跟電視臺簽訂了年度協(xié)議，但它們的創(chuàng )意、產(chǎn)品等不如你好，從而效率低一些，僅僅有10%的回報率，年底得到了3 300萬(wàn)元。

我們假設這個(gè)巨頭反應遲鈍，遲遲不模仿你的創(chuàng )新策略，從而達到跟你類(lèi)似的回報率，那么如果一年周轉一次的話(huà)，它要等你多久你才能趕上“3 000萬(wàn)元VS 10萬(wàn)元”的差距?

把下面這個(gè)方程的n解出來(lái)就行了：

用計算器計算，發(fā)現這個(gè)n是65(為了簡(jiǎn)化，上面不考慮用戶(hù)主動(dòng)擴散、經(jīng)銷(xiāo)商等變量)。

也就是說(shuō)，你做了某個(gè)創(chuàng )新從而讓某種效率提高了10%，在年周轉次數為1的時(shí)代，原有的巨頭需要愚昧、遲鈍、拒絕創(chuàng )新、體制僵化直到65年都不跟進(jìn)，你才有機會(huì )超過(guò)它們。

巨頭再僵化也不可能僵化到65年都不浪子回頭這種程度。所以，新品牌、新團隊想通過(guò)創(chuàng )新來(lái)逆襲，在那個(gè)時(shí)代難度有點(diǎn)大。

舉一個(gè)與錢(qián)無(wú)關(guān)的資源——“人脈”的例子。對“人脈”來(lái)說(shuō)，是有一個(gè)好爹從而把你介紹給各種達官貴人這種方式有效，還是自己變成一個(gè)優(yōu)秀的人，每個(gè)認識你的人都認可你的能力從而愿意推薦給下一個(gè)人的方式有效?

當然，這取決于“人脈”這個(gè)資源的周轉速度。

假設人脈一年周轉一次(人們平均1年才聊天一次)，你是年輕人，初始有效人脈有10個(gè)，而另一個(gè)富二代初始有效人脈有1 000個(gè)。但你比他優(yōu)秀，認識你的人每次聊天都有10%的概率推薦你，而認識富二代的人有0%的概率推薦他。

一年后，你的人脈變成11個(gè)，他的人脈還是1 000個(gè)——這樣要數百年才能追上。

而如果人們每天都容易聊到“推薦人才”這個(gè)話(huà)題，“人脈”這個(gè)資本金每天周轉一次，就相當于你的人脈每天都能乘以個(gè)1.1，一年下來(lái)數字想都不敢想(假設不考慮重復推薦)。

所以微信的出現，人們溝通變多，反而容易讓人逆襲。

總之，信息時(shí)代，各種資源的周轉都變得越來(lái)越快：

周轉越快，廣告創(chuàng )意的作用就越容易超過(guò)廣告投放預算的作用。

周轉越快，產(chǎn)品創(chuàng )新的作用就越容易超過(guò)流量、渠道壟斷的作用。

周轉越快，一個(gè)企業(yè)戰略本身的作用，就越容易超過(guò)資源的作用(因為“戰略”更像資源的利用效率，“好戰略”本身就是競爭優(yōu)勢)。

也就是說(shuō)，創(chuàng )新、策略思維、與眾不同的思考、新的想法、人才的創(chuàng )造力，越來(lái)越重要。而流量、資本等存量?jì)r(jià)值的作用，越來(lái)越低。怪不得大家都說(shuō)：“現在，千萬(wàn)預算易得，但好方案難求。”

為什么周轉速度變快了?

周轉速度的加快，讓資源壟斷的作用逐步降低，從而給創(chuàng )新者、小品牌帶來(lái)了更多機會(huì )。那么，在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，到底為什么會(huì )發(fā)生這件事?是什么導致了營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，周轉率的增加?

除了常規的科技進(jìn)步(比如支付便捷)等因素外，以下因素對加快消費者切換商品的周轉速度，影響非常大：

1.渠道壟斷的減少

過(guò)去消費者的選擇主要依賴(lài)渠道——比如，一個(gè)鄉鎮消費者看到貨架上只有娃哈哈礦泉水，當然只會(huì )買(mǎi)娃哈哈，而渠道實(shí)際上是一種周轉很慢的資源。

例如，你作為創(chuàng )新者明明開(kāi)發(fā)了更好的新產(chǎn)品，但你只有10個(gè)渠道商，娃哈哈有1 000個(gè)，因為它們可能半年才能進(jìn)一次貨。所以你每次進(jìn)貨轉化一批，結果3年下來(lái)可能才發(fā)展了不到100個(gè)。

在這期間，只要娃哈哈反應過(guò)來(lái)，研發(fā)了跟你一樣的產(chǎn)品并迅速鋪貨，你的優(yōu)勢就沒(méi)了。而如果你已經(jīng)占據了大量的渠道，基本上就可以躺著(zhù)賺錢(qián)，甚至不用任何創(chuàng )新——反正后來(lái)者逆襲速度很慢，在它長(cháng)大前復制就行了。

現在，消費者選擇受到渠道的影響正在不斷降低，所以這種“周轉很慢”的資源也變得沒(méi)那么重要，最終導致周轉速度增加，從而給小品牌的創(chuàng )新帶來(lái)了機會(huì )。

2.第三方評價(jià)的增多和品牌力的下降

渠道時(shí)代結束后，我們迎來(lái)了品牌時(shí)代。如果說(shuō)渠道是占據貨架上的位置，那么品牌就是占據心智上的位置。

品牌的到來(lái)迎來(lái)了很多創(chuàng )新的機會(huì )，但很不幸的是，品牌也是一種周轉比較慢的資源。這對已經(jīng)成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)當然是好事——只要強化定位，建好品牌這個(gè)護城河，即使競爭對手推出了更好的產(chǎn)品又如何，你照樣是行業(yè)領(lǐng)先。

當年可口可樂(lè )在品牌上建立“可樂(lè )領(lǐng)導者”的地位后，即使后面百事可樂(lè )通過(guò)用戶(hù)評測證明比可口可樂(lè )好喝，也無(wú)法超越可口可樂(lè )——因為用戶(hù)買(mǎi)可樂(lè )不看評測而看品牌。

但現在在很多行業(yè)，情況卻發(fā)生了變化——隨著(zhù)第三方評測信息(比如朋友推薦、電商好評、網(wǎng)紅評測、搜索引擎等)越來(lái)越多，用戶(hù)變得越來(lái)越依靠第三方信息而不是品牌本身做判斷。

這對“為什么小品牌機會(huì )變多”有什么影響呢?

其實(shí)，最大的影響就是——進(jìn)一步加快了資源的周轉，讓既往成功的作用進(jìn)一步降低。這是因為跟“品牌”和“渠道”不同，評測的結果是一種周轉很快的資源——產(chǎn)品好壞可以瞬間得到反應，而品牌感知的變化則需要很久。

如果消費者像過(guò)去一樣依賴(lài)品牌做判斷，那你創(chuàng )業(yè)做了個(gè)更好的智能手環(huán)，消費者沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)牌子就不買(mǎi)，你肯定沒(méi)機會(huì );但如果消費者更多依靠評測去判斷，大家看你在京東上評價(jià)就是比小米高很多，當然更有可能會(huì )買(mǎi)。

所以，信息時(shí)代的到來(lái)(比如人與人溝通、網(wǎng)紅推薦、第三方評測、電商評價(jià))，實(shí)際上加快了消費者偏好的改變速度，從而進(jìn)一步提高了資源的周轉速度，讓小品牌變得有機會(huì )。

3.企業(yè)資源的“外部化”

除了上面影響消費者選擇的因素，第三個(gè)對周轉速度影響很大的，就是企業(yè)資源的“外部化”。

這里說(shuō)的“企業(yè)資源外部化”，就是指企業(yè)越來(lái)越能夠通過(guò)外部資源來(lái)做事了：比如，過(guò)去都是需要自己積累技術(shù)力量建服務(wù)器，現在有了云服務(wù);過(guò)去一個(gè)企業(yè)要自己積累用戶(hù)數據做分析，現在直接可以買(mǎi)BAT開(kāi)放的付費數據資源;過(guò)去要積累自己的錢(qián)投入進(jìn)去滾動(dòng)利潤，現在直接利用VC去融資就行了。

這帶來(lái)的影響就是，進(jìn)一步加快了資源的周轉速度。

這是因為，企業(yè)外部的資源肯定比內部的周轉快。就拿錢(qián)來(lái)說(shuō)，過(guò)去你通過(guò)提高效率，一年多賺了10萬(wàn)元，從而把這10萬(wàn)元放到下一年增加投入，周轉很慢。而現在只要你提高效率，第一年多賺10萬(wàn)元，風(fēng)險投資就會(huì )相信，你這里回報多，所以直接多給你1 000萬(wàn)元去投到第二年。相當于10萬(wàn)元的資本金，形成“勢能”吸引外部合作后，滾動(dòng)成了第二年的1 000萬(wàn)元。

當一個(gè)企業(yè)可以越來(lái)越多地通過(guò)外部直接獲得資源，而不是自己積累，就很容易加快周轉速度，從而讓“回報率”這件事變得比“資本金”更加重要。

“為什么小品牌越來(lái)越多，創(chuàng )新越來(lái)越比資源重要?”或許，正是因為復利模型。但正是因為這個(gè)模型太簡(jiǎn)單，才這么容易被人忽視。

你有1億元，別人有10萬(wàn)元，你的優(yōu)勢真的就是別人的1 000倍嗎?

在周轉很慢的世界中，的確是這樣。但在周轉很快的世界中，只要它通過(guò)創(chuàng )新優(yōu)化了1個(gè)百分點(diǎn)的提升，很快就會(huì )通過(guò)復利效應趕上你。