快捷酒店轉型升級、新生黑馬強勢破局、小玩家以巧取勝、局外野蠻人跨界而來(lái)……酒店行業(yè)步入新一輪中端之爭，誰(shuí)是大魚(yú)，誰(shuí)是小蝦，尚無(wú)定數。

王海軍是在2012年春節前離職的。

表面上看，他只是離開(kāi)了華住酒店集團。但實(shí)質(zhì)上，他離開(kāi)的是整個(gè)快捷酒店行業(yè)。作為如家、華住兩個(gè)明星品牌的聯(lián)合創(chuàng )始人，“老司機”王海軍決定干點(diǎn)不一樣的。

2013年，他創(chuàng )立中端酒店品牌—亞朵。

中端酒店，按級別來(lái)說(shuō)，介于三星級酒店和四星級酒店之間;按單位客房造價(jià)成本看，介于10~13萬(wàn)元之間;按客房?jì)r(jià)格看，則在300~500元之間。其中，500元房?jì)r(jià)，成了中端酒店最突出的標識。

只用了3年，王海軍的亞朵就開(kāi)了90家，分布在全國62個(gè)城市。單個(gè)酒店客流6萬(wàn)人，平均年入住率85%，單店平均6個(gè)月盈利，毛利率達 65%。

中端酒店，風(fēng)口乍起——

破局中端

正遭遇集體寒冬的傳統快捷酒店，第一撥殺入風(fēng)口。

2012年第一季度，如家財報首現虧損。緊跟著(zhù)，連續數年，幾大快捷酒店品牌 RevPAR(每天每間可供租出客房產(chǎn)生的平均實(shí)際營(yíng)業(yè)收入)、利潤、入駐率等，持續下滑。

破局，發(fā)生在 2014 年。

2014年，華住推出中端品牌全季酒店。經(jīng)營(yíng)18 個(gè)月后，平均房?jì)r(jià)上漲 5.5%。北京朝陽(yáng)門(mén)店，單月最高 RevPAR達 500 元。次年，全季酒店的毛利達到75%，而在傳統快捷酒店，這個(gè)數字還不到50%。2016年，全季酒店完成 3 次產(chǎn)品迭代，門(mén)店數達到 256 家，覆蓋全國 80 個(gè)城市……

“我只為全季站臺。”在全季各類(lèi)活動(dòng)上，都能看到華住創(chuàng )始人季琦的身影。今年51歲的季琦，在業(yè)內被稱(chēng)作“創(chuàng )業(yè)教父”，10年創(chuàng )立三家納斯達克上市公司——攜程、如家、漢庭。

在有 12 個(gè)子品牌的華住集團，只為全季站臺，不是“偏心”，而是季琦對中端酒店風(fēng)口的篤定。早在2013年，他就提出“未來(lái)5年，如果中國酒店業(yè)有什么大事，就是中端酒店”。在 2016 年的“華住世界大會(huì )”上，季琦把這個(gè)數字改成“10年”。

一時(shí)間，全季成了整個(gè)行業(yè)的風(fēng)向標。

觀(guān)望中的快捷酒店們相繼入局：錦江國際集團推出錦江都城;如家集團將部分“如家快捷”升級為“如家精選”，并推出新品牌和頤;七天集團推出麗楓、喆啡等系列中端品牌。

2015年后，全季和追隨者們的RevPAR都保持著(zhù)兩位數增長(cháng)。如家計劃在未來(lái)3~5年內，將中端酒店品牌收入占比提升至30%;華住計劃在2017年新開(kāi)業(yè)的酒店中，中端品牌占40%。

但快捷酒店存量巨大，轉舵中端，道阻且長(cháng)。

目前，在華住，全季門(mén)店數僅是漢庭的 1/9。在如家，如家精選與和頤加在一起，只有如家快捷的 1/20。此外，未來(lái)三年，中國將有3 000家快捷酒店加盟協(xié)議到期。國內還有40~50萬(wàn)家單體酒店，平均出租率不到50%……

剛摸到方向的快捷酒店們，沒(méi)有絲毫喘息之機，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)枕戈待旦。

原地升級

戰局初始，規?；强旖菥频険寠Z中端市場(chǎng)的利器。

作為規?；\動(dòng)的領(lǐng)跑者，錦江先后收購法國盧浮集團、鉑濤酒店集團，以及維也納酒店80%的股權。華住也不甘示弱，與法國酒店業(yè)巨頭雅高交叉持股，同時(shí)還收購攜程旗下中端品牌星程。2016年4月，如家私有化，被首旅以110億元購入。

一場(chǎng)場(chǎng)緊鑼密鼓的并購之后，天下三分：錦江系、華住系、首如系。

四堵墻里一張床，是快捷酒店的統一畫(huà)像。步入中端戰局，差異化，成了各派的核心命題。

快速建立品牌矩陣，是各派系的第一反應。

引入國外成熟中端品牌，是最省力的做法。為此，錦江引入盧浮旗下中端品牌康鉑，華住引入雅高旗下中端品牌美居。而更廣泛的做法則是推出子品牌。從2015年開(kāi)始，鉑濤推出了系列中端品牌：主打薰衣草主題的麗楓，聚焦咖啡文化的喆啡，主推時(shí)尚與社交文化的潮曼，以及針對女性人群的希岸。

為了快速落地品牌矩陣，三個(gè)派系先后發(fā)布存量策略：將現有存量原地升級為中端酒店。也就是說(shuō)，這些中端矩陣品牌，多由傳統快捷酒店升級而來(lái)。

本質(zhì)相似，如何差異化?各派系從軟件、平臺、服務(wù)三個(gè)角度入手。

在軟件升級上，各派系路數大體相似：大量運用原木貼面，軟裝用淺灰、淺綠等貼近自然的顏色;將紅茶由立頓升級為迪爾瑪;將浴室的單下水改為雙下水;提供不同填充物的枕頭……

相較于高達15萬(wàn)元一間的新建成本，軟件升級成本僅為2萬(wàn)~5萬(wàn)元一間。除了成本的節約，效果也是顯著(zhù)的。上海福建南路的一家錦江之星，改建后，掛牌為中端品牌“康鉑”亮相。升級后，酒店房?jì)r(jià)從200多元，躍升至500多元，入住率反而還提高了。

平臺升級更多體現在并購帶來(lái)的流量紅利上。

以華住系為例。華住與雅高合作后，兩大酒店集團CRS系統(中央預訂系統)完全打通，全球會(huì )員總數超過(guò)1億人。同時(shí)，推出的全新中端酒店美侖美居上海店，由于有雙平臺分銷(xiāo)支持，2016年9月開(kāi)業(yè)后不足30天，就進(jìn)入滿(mǎn)房狀態(tài)。

除了軟件和平臺，各品牌差異化的核心還在于服務(wù)升級。

以麗楓為例。當你進(jìn)門(mén)時(shí)，會(huì )有人幫你開(kāi)門(mén)，大廳彌漫著(zhù)薰衣草香氣;當你登記入住的時(shí)候，服務(wù)員會(huì )遞給你一杯熱茶，一條熱毛巾;大廳里還有小咖啡廳，提供飲料和簡(jiǎn)餐……創(chuàng )始人張中皓，也是七天的第一代店長(cháng)，一再強調：麗楓是通過(guò)服務(wù)升級實(shí)現了品牌差異化。

但行業(yè)方興未艾，原地升級，有時(shí)難免流于自嗨。有顧客就反映，麗楓看上去只不過(guò)是七天的改良版。如何在規?；?，真正做到差異化，困擾著(zhù)戰局中每個(gè)人。

徹底差異

2016年秋，杭州玉古路，亞朵吳酒店開(kāi)業(yè)，號稱(chēng)中國首家社群酒店。

這一年，亞朵出現在“2016年中國中端酒店品牌排行榜”上，隨后獲得君聯(lián)資本和阿里巴巴集團前CEO陸兆禧的1億美元C輪投資。臥薪三年，王海軍有了一些心得：“中端酒店的游戲規則在于，用創(chuàng )新實(shí)現徹底差異化。”

與吳曉波合作，王海軍將自己對中端酒店的理解，表現為亞朵吳酒店的“第四空間”。

家是第一空間;辦公室是第二空間;星巴克開(kāi)創(chuàng )了第三空間(消費者在生活中除了家、公司以外最常去的第三個(gè)地方);亞朵旨在開(kāi)創(chuàng )第四空間，通往社群經(jīng)濟。

第四空間，不是一個(gè)具體的空間，而是抽象概念。它可以是旅游度假產(chǎn)品、書(shū)店、餐飲店，也可以是特色旅游路線(xiàn)。面對的顧客群體標簽不同，第四空間設計的物質(zhì)和文化元素相應調整。

比如亞朵吳酒店，吸引的是吳曉波的粉絲，或者以吳曉波為代表的新中產(chǎn)階級。他們在這里獲取線(xiàn)下社群空間：看吳曉波的藍獅子出版社出的書(shū)，買(mǎi)吳曉波的微店品牌“美好的店”里的精選產(chǎn)品，喝吳曉波的吳酒或巴九靈茶……

這種兼具獨特性與壟斷性的創(chuàng )新，不僅幫助亞朵實(shí)現了產(chǎn)品差異，更創(chuàng )造了新盈利點(diǎn)?，F階段，亞朵酒店RevPAR達300~500元。其中，房費占85%，剩下的均來(lái)自“第四空間”收入。

“星巴克的咖啡業(yè)務(wù)收入和其他業(yè)務(wù)收入是六四開(kāi)。”王海軍也以此為目標，“到那時(shí)，酒店已再非酒店。”

除了“第四空間”，亞朵還有一張王牌：流量創(chuàng )新。

當酒店客流逐漸被OTA裹挾，亞朵卻只有20%的客流來(lái)自OTA平臺，其余80%都是自有會(huì )員。它的秘訣在于創(chuàng )新流量，往細了說(shuō)就是兩個(gè)關(guān)鍵詞：“產(chǎn)消者”與“投消者”。

“產(chǎn)消者”，即生產(chǎn)者就是消費者。比如攝影裝飾，亞朵酒店每個(gè)角落、每個(gè)房間掛的照片都不同。這些照片來(lái)自不同用戶(hù)，由亞朵支付版權費購買(mǎi)而來(lái)。這些用戶(hù)既是亞朵的消費者，也是亞朵的生產(chǎn)者。“我們現在有5 000名簽約攝影師，30萬(wàn)張本地攝影作品，由此積累了50萬(wàn)會(huì )員。”

“投消者”，即投資者也是消費者。亞朵在開(kāi)始眾籌、一米好地等互聯(lián)網(wǎng)眾籌平臺上，一年發(fā)起六次眾籌，共5 000多名會(huì )員參與。這些會(huì )員的平均住宿次數超過(guò)10次，由此帶來(lái)的會(huì )員增量在10萬(wàn)量級以上。

住宿是個(gè)淺鏈接、輕關(guān)系，但亞朵通過(guò)“產(chǎn)消者”“投消者”，將之變成了深鏈接、強關(guān)系。

全線(xiàn)開(kāi)戰

在快捷酒店鼎盛時(shí)期，中國市場(chǎng)上充斥著(zhù)近4 000個(gè)品牌。持續升級的中端戰場(chǎng)，更多勢力正在入局。

先是海外高端酒店品牌強勢來(lái)襲。

2016年5月，洲際酒店開(kāi)放旗下中端品牌智選假日酒店的特許經(jīng)營(yíng)權?？偛课挥谥ゼ痈绲膭P悅酒店集團，引入嘉軒和嘉寓兩個(gè)中端酒店品牌，進(jìn)軍中國市場(chǎng)。此外，希爾頓、喜達屋等高端酒店，先后加碼中端市場(chǎng)。

這些海外高端酒店進(jìn)軍中端，除了持高端品牌美譽(yù)度降維攻擊，還會(huì )為新的中端品牌注入極致服務(wù)的基因。這兩個(gè)優(yōu)勢，在提倡差異化的中端酒店市場(chǎng)，無(wú)異于重武器。

再是“局外人”跨界追擊。

同樣是在2016年中旬，全球最大家具家居用品商家宜家，計劃在湖南長(cháng)沙修建首個(gè)購物、家具、辦公和中端酒店綜合體。

2016年年底，無(wú)印良品選址天安門(mén)西南側，創(chuàng )立中端酒店品牌MUJI HOTEL，共設41間房間，從客房到公共區域均將采用無(wú)印良品產(chǎn)品。

宜家、無(wú)印良品這樣的局外人跨界中端酒店，無(wú)疑是一種雙贏(yíng)：品牌可以直接給酒店導流;酒店給品牌提供絕佳的展示、體驗平臺。而雙贏(yíng)的基礎，在于品牌與中端酒店相似的用戶(hù)屬性：80、90后，中產(chǎn)階級，喜歡自由、簡(jiǎn)潔……

最后，則是一撥小眾玩家的崛起。

北京，地鐵2號線(xiàn)安定門(mén)站下車(chē)，B出口南行500米，至方家胡同46號院，便是主打懷舊主題的時(shí)光漫步酒店的第一家店。楊靜峰是時(shí)光漫步創(chuàng )始人，同樣從快捷酒店時(shí)代摸爬滾打而來(lái)，他從懷舊切入中端市場(chǎng)，具體做法是“做減法”。

走進(jìn)時(shí)光漫步，白墻、青磚，左側陳列著(zhù)八九十年代的經(jīng)典文學(xué)作品?？头孔呃葍蓚攘闵熘?zhù)老照片、簡(jiǎn)報?？头?jì)?，手繪壁畫(huà)搭配著(zhù)簡(jiǎn)單的老榆木家具，民國式綠頂臺燈下擺著(zhù)兩本泛黃小人書(shū);兩瓶娃哈哈、兩顆大白兔奶糖，取代了其他酒店里的紅茶、咖啡。

“不懷舊的都不用”，免去浮夸的酒店裝修、配飾，替換掉奢華的酒店用品。通過(guò)做成本的減法，在平均客房?jì)r(jià)450元的前提下，時(shí)光漫步將每間客房投資控制在8萬(wàn)元內，比中端酒店平均造價(jià)成本低2~5萬(wàn)元。

低成本意味著(zhù)高毛利、高回報率，這一度吸引了大批加盟商。但楊靜峰沒(méi)有順勢擴張，而選擇了在擴張上做減法：盡量是在有歷史底蘊的城市，一定是在能體現城市記憶的地方。

以北京雍和宮店為例。走出酒店大院朱紅色鐵門(mén)，游客置身的是地地道道的老北京：胡同悠長(cháng)，零星落著(zhù)干卷的槐樹(shù)葉，28自行車(chē)，穿棉褲買(mǎi)包子的老大爺……

慢擴張的時(shí)光漫步反而因此贏(yíng)得了極佳的口碑。“慢工出細活”，楊靜峰將每家店的經(jīng)營(yíng)期預設為10~20年。

會(huì )不會(huì )太慢?

楊靜峰不急。眼前的這一切，無(wú)論是擴張速度，還是加盟商們追逐概念的興奮程度，無(wú)異于十年前快捷酒店建設潮。同樣，距離千品林立的鼎盛期，中端市場(chǎng)也還有很長(cháng)的路要走。

如今，只是酒店業(yè)的“又一個(gè)輪回”。