中國紅牛正在經(jīng)歷一次前所未有的危機：外部，商標使用權到期，奧地利紅?；⒁曧耥?內部，樂(lè )虎、東鵬特飲等競爭對手蓄勢待發(fā)，市場(chǎng)競爭加劇。在功能性飲料當了20年霸主的中國紅牛，下半場(chǎng)該怎么玩?

■文/蔣萌，本刊特約撰稿

曾年銷(xiāo)超230億元，如今商標到期、面臨消失，中國紅牛會(huì )不會(huì )成為下一個(gè)加多寶?

它是中國最成功的飲料品牌之一，20年來(lái)一直獨占功能飲料的頭把交椅，無(wú)人撼動(dòng)。它擁有全國各地逾300萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，鋪設出了世界上最強大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò )之一。

2015年，它的營(yíng)收超過(guò)可口可樂(lè )，達到230.7億元，成為全中國銷(xiāo)量第一的飲料單品。

然而最近，它的盛世不太平?？s編、停產(chǎn)、裁掉辦事處、商標授權到期等傳聞，甚囂塵上。中國紅牛到底應該何去何從?

“晚輩”中國紅牛

很多人都不知道，在中國賣(mài)了20年的金罐紅牛，并不是紅牛品牌的擁有者。也不知道，金罐紅牛和銀藍罐紅牛是什么關(guān)系?

紅牛實(shí)際是由泰籍華人許書(shū)標在1966年發(fā)明的，初衷是為了讓倒班工人和卡車(chē)司機等藍領(lǐng)在通宵熬夜工作時(shí)保持清醒。

意料之外的是，這款飲料一投入市場(chǎng)就大受歡迎，成為泰國最熱賣(mài)的飲料之一。許書(shū)標在自己的泰文傳記中寫(xiě)道：“紅牛為我帶來(lái)每日1 100萬(wàn)泰銖的收入(約合人民幣212萬(wàn)元)。”

1982年，到泰國出差的奧地利人馬特希茨，意外發(fā)現紅牛對緩解時(shí)差有很好的效果。隨后，他找到許書(shū)標，兩人一拍即合，于1984年各投50萬(wàn)美元，各自持有49%股權(剩下2%由許書(shū)標的兒子持有)，共同創(chuàng )建了奧地利紅牛公司。雖然在股份上略微讓步，但馬特希茨卻是這家公司的實(shí)際運營(yíng)者，也是紅牛走向國際市場(chǎng)的真正推動(dòng)者。

中國紅牛，比奧地利紅牛晚了整整11年。1995年12月，中國商人嚴彬擁有了紅牛商標在中國的經(jīng)營(yíng)權，在深圳設廠(chǎng)并成立紅牛維他命飲料有限公司。當年春節聯(lián)歡晚會(huì )后的一句廣告“紅牛來(lái)到中國”，將其拉入國人視野。

隨后，中國紅牛采用當時(shí)中國最為流行，且立竿見(jiàn)影的打法——持續在電視臺投放黃金時(shí)間廣告。其廣告語(yǔ)“汽車(chē)要加油，我要喝紅牛”“渴了喝紅牛，累了困了更要喝紅牛”等深入人心。

憑借廣告的強勢拉動(dòng)，中國紅牛在短短一兩年時(shí)間里，就建立了全國的代理經(jīng)銷(xiāo)制度，并牢牢抓住了駕駛員、學(xué)生、企業(yè)老板、白領(lǐng)以及夜生活人群，成為了中國功能飲料的第一品牌。

借同胞之勢崛起

與中國紅牛粗放式營(yíng)銷(xiāo)不同的是，奧地利紅牛采用的是“極限運動(dòng)”戰略。

奧地利紅牛常年贊助體育賽事，以及跑酷、跳傘、滑板、漂移、沖浪、自由式山地車(chē)等極限挑戰活動(dòng)。比如，奧地利紅牛2012年發(fā)起的“紅牛平流層計劃”項目，跳傘運動(dòng)員菲利克斯挑戰超音速，從天空邊緣驚險一跳的時(shí)候，他使用的熱氣球、降落傘包、座艙印滿(mǎn)了紅牛logo。連《福布斯》都撰文稱(chēng)“這很有可能是有史以來(lái)最牛的一次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。”

奧地利紅牛扮演的不僅僅是贊助商的角色，還兼任內容制作方，主推內容營(yíng)銷(xiāo)，每年會(huì )在網(wǎng)絡(luò )上發(fā)布大約5 000部視頻和50 000幅圖片。

奧地利紅牛在國際市場(chǎng)上真正打響了紅牛品牌，其足跡遍布全球168個(gè)國家，是名副其實(shí)的“飲料大王”。然而，這也為中國紅牛做了“嫁衣”。

2002年，中國紅牛出品的第二代?；撬峒訌娦?，直接采用了和奧地利紅牛高度相似的銀藍罐包裝和英文字體。作為消費者，難免會(huì )將其誤以為是奧地利紅牛的國產(chǎn)版。

2003年，中國紅牛將品牌內涵，由功能訴求定位上升為精神力量的傳遞，并采用了和馬特希茨類(lèi)似的營(yíng)銷(xiāo)策略，在國內大力贊助運動(dòng)隊、贊助體育賽事，廣告涂裝也常以藍色為底色，和奧地利紅牛在全球范圍內投放的涂裝非常相似。這無(wú)疑讓大眾消費者更為混淆，以為所有的廣告、贊助都是“同一紅牛”所出，卻在消費時(shí)，選擇更為低價(jià)的中國紅牛。

中國紅牛和奧地利紅牛，都是泰國紅牛(泰國天絲醫藥集團)商標的被授權方。它們本是兩條永遠不會(huì )相交的平行線(xiàn)，在各自的戰場(chǎng)，各自安好。

可人總是喜歡往平靜的湖面扔石子，掀起層層浪花。

路在何方?

2014年3月，奧地利紅牛進(jìn)入中國，成立了瑞步飲料貿易(上海)有限公司。近三年來(lái)，其在中國市場(chǎng)可以說(shuō)是“無(wú)聲無(wú)息”，沒(méi)有進(jìn)行太多的市場(chǎng)推廣、品牌推廣以及渠道拓展和團隊擴張，銷(xiāo)量也一直不溫不火。

本以為是水土不服，可如今看來(lái)，更像是暴風(fēng)雨前冷靜的潛伏與觀(guān)望。

2016年底，中國紅牛商標授權到期。關(guān)于中國紅牛的負面消息不絕于耳。中國紅牛一線(xiàn)業(yè)務(wù)代表要轉經(jīng)銷(xiāo)商，由經(jīng)銷(xiāo)商負責開(kāi)工資;中國紅牛要把一些縣的辦事處裁掉;中國紅牛要把人員轉成第三方公司外包;更甚者，中國紅牛全國五個(gè)工廠(chǎng)，除北京廠(chǎng)外，其他廠(chǎng)都停產(chǎn)了。

此前有消息稱(chēng)，中國紅牛已續約成功，裁員程序也隨之終止，工作人員得以繼續留在原崗位，此次續約期限為10年。但該消息，并未得到證實(shí)。截至目前，官方也仍然沒(méi)有對商標授權事件進(jìn)行正式回應。

中國紅牛從1995年進(jìn)入中國，發(fā)展迅速，曾經(jīng)一度占據中國功能飲料市場(chǎng)80%的份額，后來(lái)隨著(zhù)越來(lái)越多的飲料巨頭進(jìn)入該領(lǐng)域，中國紅牛雖依舊保持霸主地位，但市場(chǎng)份額開(kāi)始下降。

如今，商標授權到期更是讓中國紅牛極為窘迫。一面是樂(lè )虎、東鵬特飲等功能飲料持續不斷的窮追猛打，一面是必須面對功能飲料真正世界霸主的蠶食。中國紅牛路在何方?

[點(diǎn)評]

加多寶教訓不會(huì )再現

■文/李光斗，華盛智業(yè)·李光斗品牌營(yíng)銷(xiāo)機構創(chuàng )始人

奧地利紅牛試圖在中國紅牛的商標授權到期之后，接管龐大的中國市場(chǎng)，從而在全球獲得寡頭壟斷地位。

這反映的是企業(yè)在市場(chǎng)競爭中一種常見(jiàn)的思維，拍死小的競爭者，筑起護城河，增加進(jìn)入成本。這實(shí)際上是市場(chǎng)競爭戰略中的一種迷思——零和博弈思維，認為“干掉你，市場(chǎng)就是我的!”在這塊市場(chǎng)領(lǐng)地中“有你沒(méi)我，有我沒(méi)你”。

零和博弈思維的競爭是一種極其“不經(jīng)濟”的思路，帶來(lái)的結果往往是“殺敵一千、自損八百”。而在真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中，即使是同行之間也是“你中有我，我中有你”的混沌狀態(tài)，而不是長(cháng)起一顆大樹(shù)，周?chē)绮莶簧臓顟B(tài)。

奧地利紅牛常年贊助體育賽事及大量的極限體育運動(dòng)，在營(yíng)銷(xiāo)上有國際視野，而且體量遠遠大于中國紅牛，通過(guò)股權收購已經(jīng)成為紅牛商標的完全擁有者，是實(shí)實(shí)在在的“強龍”。

而華彬集團在是中國市場(chǎng)的實(shí)際開(kāi)拓者，在中國市場(chǎng)已經(jīng)深耕數十年，中國紅牛在國內市場(chǎng)上至少有四項核心資產(chǎn)：

其一，商標。紅牛文字商標“Red Bull”及圖案商標的知識產(chǎn)權歸奧地利紅牛公司所有，但漢語(yǔ)“紅牛”的卻由華彬集團注冊，加上長(cháng)期以通過(guò)廣告來(lái)對“紅牛”品牌的打造，已經(jīng)建立的“紅牛=提神、抗疲勞”的心理認知。

其二，中國紅牛采用的金色矮粗圓柱體罐裝，區別于奧地利紅牛的藍色細長(cháng)圓柱體罐裝，已經(jīng)建立了符號學(xué)上能指和所指的對應關(guān)系，即“金罐=紅牛”的關(guān)聯(lián)，奧地利紅牛進(jìn)入中國如果想要建立這樣的關(guān)聯(lián)，不僅需幫助消費者厘清二者之間的混亂關(guān)系，而且建立新認知的傳播成本和時(shí)間成本也是極高的。

其三，中國紅牛在全國各地逾300萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。

其四，配方華彬集團也已經(jīng)掌握。中國紅牛雖然只在中國市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，但20年來(lái)已經(jīng)成為頗具根基的“地頭蛇”。

正所謂“強龍不壓地頭蛇”。如果奧地利紅牛想拒絕授權華彬集團，那么，極有可能帶來(lái)的是雙輸局面。奧地利紅牛想憑借自己的力量進(jìn)入中國市場(chǎng)，也就意味要摒棄華彬集團已經(jīng)掌握的四項核心資產(chǎn)不用，這是放棄巨量沉沒(méi)成本的行為。

而且此時(shí)的中國飲料市場(chǎng)環(huán)境，已經(jīng)不可與1995年紅牛進(jìn)入中國時(shí)相比。那時(shí)中國的飲料板塊是藍海市場(chǎng)，而此時(shí)的中國僅功能性飲料一項就有諸如樂(lè )虎、東鵬特飲、啟力以及其他一些國外飲料巨頭，奧地利紅牛進(jìn)入中國未必還能保持80%的功能飲料市場(chǎng)份額。

除此之外，掌握四項核心資產(chǎn)的華彬集團借原來(lái)的殼，重新另立山頭，奧地利紅牛在中國市場(chǎng)將再樹(shù)一敵人。

回頭來(lái)說(shuō)，王老吉和加多寶大戰是奧地利紅牛和中國紅牛的前車(chē)之鑒，王老吉和加多寶都想獨占市場(chǎng)、拍死對方，但實(shí)際上雙方誰(shuí)也不能成為寡頭，而且是“殺敵一千，自損八百”，在后續發(fā)展中雙方均有所衰落。在現有的市場(chǎng)環(huán)境下，從對雙方都經(jīng)濟、理性的角度來(lái)看，雙方開(kāi)展綜合價(jià)值評價(jià)，開(kāi)展互相持股形式的股權合作，用奧地利紅牛的營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢結合中國紅牛的渠道和品牌優(yōu)勢，共同挖掘市場(chǎng)潛能，尚有可能繼續在中國長(cháng)期保持80%的功能飲料市場(chǎng)份額。

從另一個(gè)側面來(lái)看，無(wú)論紅牛，還是“王老吉VS加多寶之戰”，都提醒所有的企業(yè)，品牌才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)的積累不同于企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)的積累，是無(wú)法迅速通過(guò)購買(mǎi)獲得的，它是企業(yè)在長(cháng)期經(jīng)營(yíng)中形成的“心理份額”，即品牌的聯(lián)想。企業(yè)從經(jīng)營(yíng)之初就應該有品牌資產(chǎn)的保護戰略，品牌是企業(yè)的“地基”，“地基”沒(méi)打好，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得越好風(fēng)險便越高，類(lèi)似紅牛和加多寶似的“為他人做嫁衣”是不可避免的。

中國紅牛應該早點(diǎn)解套

■文/樂(lè )言，本刊特約評論員

對于中國紅牛來(lái)說(shuō)，是否能成功從泰國商標方獲得授權續約，其實(shí)已經(jīng)不再重要。一個(gè)關(guān)于紅牛的神話(huà)破滅后，一切已經(jīng)付諸東流。

中國紅牛盡管比奧地利的銀藍罐紅牛晚問(wèn)世11年，但擁有的窗口紅利期和在國內20年的霸主地位，足以讓其擁有足夠的解套機會(huì )?？上?，它沒(méi)有完成這一步。

不是紅牛品牌實(shí)際擁有者的尷尬地位，讓中國紅牛始終扮演著(zhù)高級打工仔的角色。其脖子上的韁繩(商標權)一直都在泰國的品牌創(chuàng )立者和奧地利的發(fā)揚光大者手中。這一點(diǎn)和中國網(wǎng)絡(luò )游戲初期的許多拿到韓國網(wǎng)游代理授權的游戲巨頭頗為相似。

在國內，發(fā)生此類(lèi)情況的案例在其他行業(yè)也不斷在上演。解決的辦法，網(wǎng)游圈的這些后輩企業(yè)家做出了多次試錯。

盛大借《傳奇》崛起。但盛大不過(guò)是韓方的高級打工仔。成為首富后的陳天橋，第一件事就是收購了韓國Actoz Soft公司29%的股份，獲得控股權。由此，過(guò)去位置在上游，握有版權大棒的韓方公司的生殺予奪大權不復存在。

2004年成功代理了《魔獸世界》的九城，一夜成功?？傻?009年代理到期前，九城和它的老板朱駿只是試圖通過(guò)代理其他游戲來(lái)找到新的盈利增長(cháng)點(diǎn)。結果，當“魔獸”代理權轉移到網(wǎng)易之時(shí)，除了在輿論上大吵一番博得了許多同情外，九城逐漸落寞了。

盡管時(shí)至今日兩家公司都遠離了游戲產(chǎn)業(yè)的核心圈，但在當時(shí)，成功解套的方法卻已經(jīng)被國內游戲廠(chǎng)商們所公認——代理只是賺第一桶金，韁繩必須掌握在自己的手上。

可對于中國紅牛來(lái)說(shuō)，20年的高速發(fā)展，不是沒(méi)有自研產(chǎn)品，可都是作為紅牛這款產(chǎn)品的有益補充，并繼續把自己裝扮成世界級紅牛的中國制造，享受巨頭庇佑下的品牌紅利;而且在樂(lè )虎、東鵬特飲等功能飲料的猛攻下，也逐步失去自己的市場(chǎng)份額。

當用20年時(shí)間來(lái)掩蓋的模糊真相徹底暴露在陽(yáng)光下時(shí)，解套的窗口早已關(guān)閉。對中國紅牛來(lái)說(shuō)，現在的狀態(tài)正如自己的廣告詞那般是“困了累了”。但就算能繼續持有紅牛授權，想在國內再造輝煌恐怕已不再可能。

給商標加個(gè)最優(yōu)先

■文/褚少軍，本刊特約評論員

中國紅牛最近與“生父”泰國紅牛以及“養父”奧地利紅牛，上演了一場(chǎng)品牌授權的生死大戰，盡管暴露出不少問(wèn)題，然而中國紅牛目前仍然還掌握了一定的主動(dòng)權。

同樣是品牌授權式運作，與加多寶不同的是，中國紅牛實(shí)際上擁有中文商標“紅牛”。紅牛的中文翻譯商標本身就是中國紅牛注冊的，擁有翻譯的文化版權。所以實(shí)際上泰國紅牛拿不走中文標志，也給不了奧利地紅牛公司。

另外中國紅牛一開(kāi)始就與泰國紅牛和奧地利紅牛采用不一樣的包裝：泰國紅牛和奧地利紅牛都是銀藍相間的長(cháng)窄罐，而中國紅牛主打的卻是金色矮胖罐。

如此差異，會(huì )使得中國紅牛在續約談判上掌握更多的主動(dòng)權。如果分道揚鑣，中國紅牛頂多就是不使用英文和圖形而已，中文商標和包裝可以照常使用，在配方方面有所變化和改進(jìn)后，基本上在中國大陸市場(chǎng)可以繼續售賣(mài)。

但授權風(fēng)波如果遲遲無(wú)法平息，那一定會(huì )產(chǎn)生持續的負面影響，對于一向以廣告營(yíng)銷(xiāo)和鋪渠道走量的功能性飲料來(lái)說(shuō)，走向衰落也并不是不可能。

所以盡管從面上看，中國紅牛還有一定的主動(dòng)權，但是續約成功，拿到商標授權，從中國公司經(jīng)營(yíng)層面來(lái)說(shuō)，或許是目前最好的結局。

中國紅牛母公司華彬集團，在2014年7月，用1.65億美元的價(jià)格拿下了美國椰子水品牌唯他可可25%的股權，同年9月推出了唯他可可椰子水產(chǎn)品;2015年4月，從德國引入兒童飲料果倍爽;2016年1月，又以1.05億美元的代價(jià)收購了挪威高級瓶裝水品牌VOSS約51%的股份。

如此大力度引入國際快消品牌，一方面可能是為了搶回一部分市場(chǎng)份額，另一方面也是為應對商標授權到期提前布局。

但是新產(chǎn)品的表現不盡人意。2015年的業(yè)績(jì)顯示，果倍爽為2.31億元，維他可可為1億元，相對于紅牛230.7億元給華彬集團帶來(lái)的充?，F金流，這些似乎都不值一提。而華彬集團在2017年即將推出的新款功能飲料“戰馬”，也是前途未知。

所以，華彬集團目前并沒(méi)有做好充足的準備，能繼續拿到商標授權，是最直接有效的解決方案。

解決品牌授權的“生父”和“養父”問(wèn)題，當“兒子”的往往比較被動(dòng)，因而就得盡早謀劃?？梢酝ㄟ^(guò)資本運作成立合資公司，或者成為“生父”控股公司的股東則是更加完美的路徑。

另外一個(gè)重點(diǎn)是，商標授權問(wèn)題要解決好利益分配問(wèn)題。

商標的擁有方在授權時(shí)應該考慮長(cháng)遠的利益分配，不然授權到期時(shí)因為授權方做得太好，而覺(jué)得自己分得的利益太少而在后續授權的談判中咄咄逼人，甚至談崩，最終導致雙輸的結局。

而獲得品牌商標授權的一方則需要提早準備，即使合同到期不再續約時(shí)，也不至于有大的損失，以避免品牌商標空置的尷尬。

中國紅牛品牌商標的紛爭，再一次警示企業(yè)，商標的設計和商標的申請應該是高優(yōu)先級的事情。

[ 編輯 王宇航 E-mail:sjplwyh@163.com ]