谷歌為何能吸引一幫全球最優(yōu)秀的人才一起做事?它以怎樣的心態(tài)來(lái)面對諸如蘋(píng)果、亞馬遜這些競爭對手?它如何讓投資者支持它去干谷歌眼鏡、自動(dòng)駕駛汽車(chē)這樣一些瘋狂的項目?它對搜索的未來(lái)如何理解?谷歌聯(lián)合創(chuàng )始人兼CEO拉里·佩奇給出了答案：永不滿(mǎn)意，谷歌離終極目標還很遠!

2012年12月，谷歌CEO拉里·佩奇接受了《財富》雜志的專(zhuān)訪(fǎng)。他在采訪(fǎng)中談到谷歌的經(jīng)營(yíng)理念及其未來(lái)的發(fā)展方向。我們選編了采訪(fǎng)內容，希望能帶給大家思考。

拉里說(shuō)，谷歌的未來(lái)還是一片未知，沒(méi)有歷史可以借鑒。谷歌正在嘗試很多事情，讓自己成為與眾不同的公司。他希望讓公司所做的事情有更多的社會(huì )化成分，讓大家喜歡公司的產(chǎn)品，員工也樂(lè )意在此工作。

關(guān)于選擇做什么，谷歌的目標是，做讓全世界最優(yōu)秀的人愿意從事的事情。

自動(dòng)汽車(chē)

自動(dòng)汽車(chē)能帶來(lái)哪些改變?他認為自動(dòng)汽車(chē)不僅會(huì )對交通做出貢獻，也能提供更多的工作選擇。這對社會(huì )和經(jīng)濟是有利的。這種讓技術(shù)能發(fā)揮巨大影響的大事情，就是谷歌要尋找的。哪怕在這類(lèi)事情上的投入再多，也無(wú)法跟可能從中獲得的回報相比。

比如，自動(dòng)汽車(chē)可以解決停車(chē)問(wèn)題(汽車(chē)可以停在家里，當車(chē)主需要時(shí)自動(dòng)開(kāi)往指定位置)。拉里·佩奇認為停車(chē)場(chǎng)的建造費用太大，有了自動(dòng)汽車(chē)，哪怕只有一部分比例也能節省巨額的停車(chē)場(chǎng)建造費用(光是谷歌自己就能省幾億美元)。同時(shí)自動(dòng)汽車(chē)還能提供極大的便利，你要去哪里都可以接送，剩下的事情都不用你管。

管理風(fēng)格的改變

拉里擔任CEO伊始的一個(gè)大改變，是圍繞著(zhù)產(chǎn)品部門(mén)來(lái)重組公司。“永不滿(mǎn)意”是拉里的信條，他對這種改變取得的成績(jì)感到非常高興。他認為這一改變提升了公司的專(zhuān)注度，這是很有幫助的。至于重組是否改善了執行效率，拉里認為改善了很多，但很難精確衡量。

搜索引擎的發(fā)展方向

拉里說(shuō)，完美的搜索引擎應該能真正理解用戶(hù)需要，并深入了解世上的一切，然后準確反饋出用戶(hù)想要的。

谷歌的購物搜索引入競價(jià)模式也跟這一點(diǎn)有關(guān)，部分目的是為了獲得信息，以構建更好的購物方式。谷歌在獲得精確信息和結構化數據方面傾注了很大精力。谷歌地圖已經(jīng)做了七年，其主要目的是為了獲取街道、企業(yè)、建筑物輪廓之類(lèi)的確切數據。精確程度越高，細節越詳盡，數據越結構化，效果就越好。這也是谷歌收購航班訂票軟件公司ITA Software的原因(獲得更加結構化的旅行信息)。

移動(dòng)和貨幣化

谷歌是一家大公司，收入很大，人非常多。所以公司非常重視核心業(yè)務(wù)—搜索和廣告。拉里認為這兩塊業(yè)務(wù)正在經(jīng)歷著(zhù)顛覆，而且這也是件好事情。這正是技術(shù)的好處。技術(shù)總能夠做出比舊事物更好的新東西、新軟件。這是一種機會(huì )。谷歌很早以前就把寶壓在了Android身上，認為需要反思移動(dòng)體驗。事實(shí)證明谷歌這一步走得非常成功。至于貨幣化，拉里認為目前尚處在早期階段。同時(shí)他認為手機有定位功能對于貨幣化非常有幫助。

拉里說(shuō)，移動(dòng)平臺可以做很多此前做不了的東西，有了這些東西，谷歌在未來(lái)一定能夠比現在更賺錢(qián)。他認為在移動(dòng)廣告和貨幣化變革及創(chuàng )新方面沒(méi)有人能比得上谷歌?，F在谷歌已經(jīng)萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)。

谷歌搜索未來(lái)的競爭對手

桌面時(shí)代，谷歌的主要競爭對手是雅虎和微軟。在被問(wèn)到現在的對手是不是Siri或亞瑪遜Amazon(商業(yè)搜索)時(shí)，拉里說(shuō)自己并不這么認為。

他說(shuō)競爭雖然也要考慮，但是自己更主要的工作是讓大家不去考慮那些競爭。大家往往去思考一些已經(jīng)存在的東西，而谷歌的工作則是思考大家還沒(méi)有想到，但卻需要的東西。正所謂國之利器不可以示人，因此，如果其競爭對手也明白這一點(diǎn)，也不會(huì )把自己的看家本領(lǐng)展示出來(lái)。谷歌僅僅是優(yōu)勢、劣勢和機會(huì )跟別人不同罷了。

跟蘋(píng)果的關(guān)系

如何看待谷歌、蘋(píng)果及亞瑪遜三種不同商業(yè)模式的競爭?拉里說(shuō)他對以這種方式看待競爭感到羞恥。

大公司之所以大，是因為它們做偉大的東西。從用戶(hù)角度來(lái)說(shuō)，他希望看到的是更多的合作?；ヂ?lián)網(wǎng)是大學(xué)發(fā)明出來(lái)的，其設計目的就是為了可互操作?？墒请S著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)化，孤島式的方案越來(lái)越多，他替用戶(hù)感到慚愧(是不是在映射蘋(píng)果的封閉體系呢?)。

蘋(píng)果是谷歌部分服務(wù)的龐大分銷(xiāo)伙伴，如何看待雙方的關(guān)系?拉里說(shuō)，和平共處當然更好，這樣用戶(hù)不會(huì )因為二者的沖突而遭殃。這一點(diǎn)，谷歌將以身作則，嘗試著(zhù)讓自己的產(chǎn)品盡可能推廣到各個(gè)地方。這是谷歌的哲學(xué)。不過(guò)拉里認為，并不是始終都能和平共處的 。

“70-20-10”的模式

谷歌一直以來(lái)都按照所謂“70-20-10”的模式運營(yíng)著(zhù)。這個(gè)模式具體是指：70%的精力投入到搜索和廣告，20%投入到App，剩下的10%則投入到全新項目。

拉里認為目前的谷歌正處在一個(gè)獨特的歷史階段，某些處在20%中的事情正在朝著(zhù)70%發(fā)展。Android現在的影響力已經(jīng)屬于“70”的陣營(yíng)了，只不過(guò)“貨幣化”尚處在早期階段而已。而談到“20”的陣營(yíng)還有哪些時(shí)，拉里說(shuō)這要取決如何去衡量，所以無(wú)法舉出具體的例子。但是“10”的陣營(yíng)就比較明確，GoogleX(自動(dòng)汽車(chē)和谷歌眼鏡等)肯定在其列。

然后拉里談到了投資者對“10”陣營(yíng)的擔心，并覺(jué)得這很有趣。投資者總是說(shuō)，“噢，天吶，他們要把錢(qián)全部砸到自動(dòng)汽車(chē)上。”

拉里認為自己無(wú)論如何努力也無(wú)法讓那10%變得更大，因為人們很難被說(shuō)服去相信那些真正具備雄心的東西。人們往往更容易接受漸進(jìn)式的改進(jìn)。

Google+

拉里承認Google+是一個(gè)大賭注，在被問(wèn)到做這個(gè)項目的目的是為了與Facebook競爭，還是為了讓所有的谷歌產(chǎn)品有一個(gè)統一的用戶(hù)身份標識時(shí)，拉里說(shuō)，好的共享方式對谷歌的產(chǎn)品使用非常重要。谷歌曾嘗試過(guò)18種不同的共享方式，最終在Google+上取得成功。目前谷歌還在不斷地改進(jìn)它。

Google+早期曾被植入到搜索服務(wù)中，有人認為這違背了谷歌“永遠提供最好、最公正的搜索結果”的承諾。

拉里的回答是，創(chuàng )造出令人驚嘆的產(chǎn)品將始終是Google的目標，而要做到這一點(diǎn)就需要理解很多東西(包括App、機票、可以購買(mǎi)的東西等等)。谷歌需要理解用戶(hù)想要搜索什么。“人”自然是大家想去搜索的重要東西之一。因此，谷歌把人視為搜索的頭等對象。但是，想要好的搜索結果就必須有數據積累，沒(méi)人能在產(chǎn)品剛發(fā)布時(shí)就能提供最好的結果。

而數據積累的最好方式，就是讓用戶(hù)跟Google+互動(dòng)并提供自己的身份給它，好讓它為用戶(hù)工作。拉里認為這不存在任何問(wèn)題，提出上述質(zhì)疑的人屬于短視。他強調，滿(mǎn)足用戶(hù)的信息需求，需要理解和掌握一切必要的東西。人肯定也在需要理解和掌握的范疇中。

競爭對手的質(zhì)疑

谷歌的許多競爭對手都曾談到，谷歌是如何以犧牲它們?yōu)榇鷥r(jià)來(lái)展現自己的服務(wù)的。拉里認為，客戶(hù)才是谷歌的最終用戶(hù)。大家都希望獲得真實(shí)、精確且排序合理的信息。這是谷歌的工作之一。

其他公司也在做各種各樣的工作，有些和谷歌的工作是一樣的，但是谷歌做的事情更加全面。

拉里以假期規劃作為例子，如果有一個(gè)系統可以幫助用戶(hù)進(jìn)行假期規劃當然是最好的了。這個(gè)系統應該能夠知道你的喜好，了解天氣、機票價(jià)格、酒店價(jià)格和物流情況，并將這些東西糅合到一起。

這才是谷歌對搜索的看法。而所謂的競爭對手只是做這件事情里面的一部分。

同時(shí)他還提到了，谷歌對于人們的數據會(huì )盡量做到?jīng)]有排他性。谷歌的搜索結果里面包含有各個(gè)搜索引擎以及旅行提供商等的結果。他說(shuō)谷歌盡力將這些東西很好地呈現。谷歌的優(yōu)勢體現在跟每個(gè)人都能很好地協(xié)作上，但是同時(shí)也要確保最終用戶(hù)的體驗以及為其提供詳盡的信息。有時(shí)候這些事情會(huì )很復雜。

Google Wallet

谷歌錢(qián)包的進(jìn)度似乎有點(diǎn)慢，是技術(shù)原因還是生態(tài)體系的問(wèn)題?對于這個(gè)問(wèn)題，拉里并不認同進(jìn)展慢的說(shuō)法。

他說(shuō)，如果得到許可的話(huà)谷歌錢(qián)包會(huì )更普及。在這方面，他希望業(yè)界能有更多的合作。此外谷歌還有其他拿手的支付方式。谷歌有很多的小廣告主，這些廣告主也可以通過(guò)Android的Google Play接受支付，而不受地域、連接方式(有線(xiàn)無(wú)線(xiàn))和接受方的限制。谷歌在這方面的能力也許受到了誤解。

管理

擔任CEO的拉里當然每天要花費更多的時(shí)間在日常事務(wù)的管理上。但是他認為這是件好事情，而且也得到了包括謝爾蓋·布林(谷歌聯(lián)合創(chuàng )始人之一)、埃里克·施密特(谷歌前CEO)以及董事會(huì )成員等在內的幫助。尤其是施密特令他受益良多?，F在的管理工作已經(jīng)比較順暢。

在做新事情，開(kāi)拓新領(lǐng)域，需要做出變化時(shí)，拉里會(huì )確保有合適的團隊、合適的人選就位，然后就放手讓他們去做。重要的是要知道做哪些事情有效。

現在拉里更關(guān)注的是整體的結構性問(wèn)題：谷歌五年后會(huì )怎么樣?現在做什么事情?誰(shuí)在做?如何進(jìn)行組織?手頭有哪些人?他說(shuō)這些問(wèn)題有的已經(jīng)有了答案，但是重要的是如何讓這家技術(shù)公司不斷擴大影響，不斷提高志向。

雖然谷歌現在已經(jīng)頗具規模，但是他找不到任何理由說(shuō)谷歌不能變得更大、更有影響。他已經(jīng)有了很多想法去實(shí)現這一點(diǎn)，現在要做的就是日有所進(jìn)，慢慢擴大規模。為股東，也為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，這就是他的工作。

CEO還要做多久?

拉里沒(méi)有給出答案。但是只要能夠讓谷歌更加出色、影響力更大的事情他都有積極性。

拉里說(shuō)公司現在只達到了理想中谷歌的1%，他對推動(dòng)公司前進(jìn)具有很強烈的責任感。他要努力讓谷歌成為案例研究的對象，讓谷歌的雄心不斷勃發(fā)，大到可以對世界和技術(shù)產(chǎn)生積極變化。他強烈感覺(jué)到現在的谷歌與其終極目標還很遙遠?！?/p>

這是另外一個(gè)故事!

風(fēng)投公司Andreessen Horowitz(簡(jiǎn)稱(chēng)AH)由馬克·安德里森和本·霍洛維茨于2009年創(chuàng )立。公司投資的公司包括Facebook、Twitter、Groupon等，集資總額達27億美元。本·霍洛維茨發(fā)表了一篇題為《AH如何幫助創(chuàng )業(yè)者走向成功》的博客，講述了他投資的秘訣。

在創(chuàng )立AH三年的時(shí)間里，馬克和我融到了27億美元。面對這個(gè)新生的風(fēng)險投資公司，人們最可能問(wèn)的，是這兩個(gè)問(wèn)題：

一、 為何能融到這么多錢(qián)?

二、 怎么融到這么多錢(qián)的?

要想回答這個(gè)問(wèn)題，最好的辦法，恐怕就是回顧一下當初創(chuàng )建AH的原始動(dòng)機了。

馬克和我對創(chuàng )立AH公司的共同基礎，是認可一個(gè)簡(jiǎn)單的信念：通常從長(cháng)遠的角度看，“創(chuàng )始人CEO”要比“職業(yè)CEO”表現得更好。所以，一個(gè)能夠支持創(chuàng )始人做CEO并走向成功的風(fēng)險投資公司，將會(huì )幫助創(chuàng )始人打造出最好的公司，同時(shí)還能獲得異常優(yōu)厚的投資回報。

當我們打算著(zhù)手設計一家這樣的風(fēng)險投資公司時(shí)，很多人開(kāi)始問(wèn)我們：在哪些方面，“職業(yè)CEO”要比“創(chuàng )始人CEO”更加優(yōu)秀?

“職業(yè)CEO”有兩大核心優(yōu)勢：

一是優(yōu)越的綜合技能。CEO需要大量的專(zhuān)業(yè)技能，而這很難在沒(méi)有足夠經(jīng)驗的情況下快速獲得。這使得沒(méi)有CEO經(jīng)驗的創(chuàng )始人，會(huì )在其任職生涯中犯很多關(guān)鍵性的錯誤。而優(yōu)秀的“職業(yè)CEO”能避免這些錯誤。

二是高質(zhì)量的人脈關(guān)系。杰出的“職業(yè)CEO”認識很多優(yōu)秀的高管和員工，認識關(guān)鍵的新聞?dòng)浾吆头治鰩?，認識重要的潛在客戶(hù)和頂級行業(yè)專(zhuān)家。而創(chuàng )始人則沒(méi)有足夠的行業(yè)經(jīng)驗去認識這些人，一般是從零開(kāi)始。

接下來(lái)的問(wèn)題是，如何幫創(chuàng )業(yè)者彌補這些差距?

首先，獲得這些綜合技能是很困難的。遺憾的是，只有在CEO的位置上才能培養出一個(gè)CEO。當然，我們會(huì )嘗試著(zhù)教他們一些簡(jiǎn)單的技能。但我也知道，通過(guò)課堂訓練來(lái)學(xué)習如何成為CEO，就像在課堂上學(xué)習如何成為一個(gè)NBA得分后衛一樣可笑。就算讓喬丹或科比當老師，你若沒(méi)有實(shí)戰經(jīng)驗，恐怕剛上場(chǎng)就會(huì )敗下陣來(lái)。

后來(lái)我們決定，不需要把一個(gè)CEO所需的所有技巧都教給這些創(chuàng )始人，我們提供一種“導師制度”來(lái)促進(jìn)創(chuàng )業(yè)者的學(xué)習。因此，我們對這些導師的第一要求，就是能夠有效地引導創(chuàng )業(yè)者成為一名合格的CEO。這就是為什么我們的導師，都是前創(chuàng )始人或前CEO或兩者皆是的原因了。只有這樣，他們才能高度集中地去幫助創(chuàng )始人盡快成為一名杰出的CEO。

當然，并非所有的創(chuàng )始人都想成為CEO。很多創(chuàng )業(yè)公司最應該做的，就是引進(jìn)一個(gè)“職業(yè)CEO”。對于這種情況，我們會(huì )幫助創(chuàng )始人來(lái)判斷：對于公司來(lái)說(shuō)，哪些人是合適的CEO?然后，再幫助這個(gè)CEO成功地融入到公司中去，讓他和創(chuàng )始人共同發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

接下來(lái)，就是要解決人脈關(guān)系的問(wèn)題了。那些和我們類(lèi)似的風(fēng)險投資者，都有很重要的行業(yè)人脈關(guān)系，但是我們發(fā)現他們在下面幾個(gè)方面有些問(wèn)題：

孤立性—作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，你可能經(jīng)常會(huì )指望董事會(huì )里的基金普通合伙人為你引薦客戶(hù)或高管，但你不要指望風(fēng)投公司會(huì )為你做這些事。每個(gè)普通合伙人都有自己特有的人脈網(wǎng)絡(luò )，進(jìn)入其他合伙人的人脈網(wǎng)絡(luò )是很不現實(shí)的。因為這些合伙人會(huì )優(yōu)先考慮自己的公司，你甚至都見(jiàn)不到他們(那說(shuō)明你不應該向他們尋求幫助)。所以，你實(shí)際上并沒(méi)有太多的人脈可用。

很難接觸—作為一名CEO，若你向投資人說(shuō)“請給我介紹一些潛在的客戶(hù)吧”，這總會(huì )讓人覺(jué)得有些怪異。首先，這不是很合適(投資人都是很忙的人)。其次，進(jìn)行這種介紹會(huì )存在很多困難：見(jiàn)面地點(diǎn)在哪里?投資人安排見(jiàn)面嗎?如果是在異地，你是不是要飛過(guò)去看看有沒(méi)有希望?投資人要不要一起去?這種希望真的值得去做嗎?如果不值得，你會(huì )再向投資人要客戶(hù)嗎?更糟糕的是，會(huì )見(jiàn)客戶(hù)并不是一次就能完事兒的。那你是不是要讓投資人安排第二次、第三次，或者第十次?當你不能勝任得到客戶(hù)的任務(wù)時(shí)，投資人對你的評價(jià)會(huì )有什么變化?當然，你需要的也可能不是客戶(hù)，而是合作伙伴、經(jīng)銷(xiāo)商、供應商、投資者或者是收購者。

不完整性—投資人的人脈網(wǎng)絡(luò )一般是不完整的，至少對你來(lái)說(shuō)是這樣。一個(gè)正常的普通合伙人可能會(huì )對某一行業(yè)較為熟悉，比如電信行業(yè)，而其他人可能熟悉制藥公司或政府機構。他們可能知道一些客戶(hù)，但卻不熟悉那些關(guān)鍵的新聞?dòng)浾?。他們也可能和新聞?dòng)浾哧P(guān)系很好，但卻不認識你想雇用的高管。他們也可能認識高管，但你急缺的工程師卻不認識幾個(gè)。而你作為“創(chuàng )始人CEO”，肯定會(huì )非常忙。如果你打進(jìn)一個(gè)人脈圈卻空手而出，你可能就沒(méi)有時(shí)間和精力去試第二次了。

為解決上述問(wèn)題，我們將AH的“人脈網(wǎng)絡(luò )”設計成“全公司模式”firm-wide，進(jìn)入方式簡(jiǎn)單且資源全面，而且在每個(gè)分支網(wǎng)絡(luò )都有全職運營(yíng)伙伴的支持，以進(jìn)行開(kāi)發(fā)和管理。這種方法已經(jīng)產(chǎn)生了一些驚人的效果：

2011年，在我們“門(mén)洛帕克總部”的辦公室里有超過(guò)600份公司客戶(hù)和合伙人的投資組合報告。這些報告在被投資公司、財富500強以及全球2000多個(gè)高管之間產(chǎn)生了超過(guò)3000次的接觸。

我們建立了一個(gè)有4000名工程師、設計師和產(chǎn)品經(jīng)理的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。同時(shí)創(chuàng )造了1300次與被投資公司溝通的會(huì )面。最終有130人被創(chuàng )業(yè)公司雇用。

2011年，我們在公司網(wǎng)絡(luò )中引入了550位高管，為被投資公司創(chuàng )造了300多次與高管溝通的機會(huì )。

我們還為這些創(chuàng )業(yè)公司提供了400多次媒體交流會(huì )。

通過(guò)這些實(shí)際操作，我們幫助創(chuàng )始人擁有了嚴格的CEO技能、寬廣有效的人脈關(guān)系，從而成為優(yōu)秀的“職業(yè)CEO”。這是我們能在創(chuàng )業(yè)者中如此受歡迎的原因。

我們在創(chuàng )業(yè)者中良好的聲譽(yù)，使得我們能夠投資許多互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內偉大的創(chuàng )業(yè)公司。有趣的是，創(chuàng )業(yè)者有各個(gè)階段和各種規模的需求。從種子階段的Cumulus Networks到快速成長(cháng)的Airbnb，優(yōu)秀的創(chuàng )始人都想成為優(yōu)秀的CEO。而來(lái)到AH，我們就能幫他們實(shí)現夢(mèng)想。

這就是我們獲得27億美元融資的具體過(guò)程。我們要幫助世界上最偉大的初創(chuàng )企業(yè)，讓它們成為世界上最偉大的科技公司，并在其中占有不可取代的位置。而這些也就是我們正在做的。