在有“中國鞋都”之稱(chēng)的福建晉江，安踏體育是一家無(wú)人不知的體育用品公司。“要多支持國貨！而且我們的東西也不比其他品牌差。”安踏體育晉江品牌店店長(cháng)李立說(shuō)。

作為鞋業(yè)“去庫存大戰”中的勝利方，安踏體育近年來(lái)佳績(jì)頻傳。2016年年報顯示，安踏體育當年實(shí)現營(yíng)業(yè)收入133.48億元，持續經(jīng)營(yíng)利潤達到23.83億元。同樣出自福建晉江的品牌361度、特步國際以及貴人鳥(niǎo)，去年凈利潤分別僅為4億元、5.2億元以及2.9億元。比較來(lái)看，安踏體育的收入及利潤規模，遠超其他品牌。

而對比“老對手”李寧，安踏如今也穩操勝券。2016年，在改進(jìn)原有跑步、籃球、休閑產(chǎn)品的同時(shí)，加快了對快時(shí)尚品牌的重塑和優(yōu)化后，李寧終于扭虧為盈。2016年李寧營(yíng)業(yè)收入80.33億元，實(shí)現利潤2.5億元。雖然這一成績(jì)已經(jīng)是近五年來(lái)李寧最好的成績(jì)，但仍不及2011年的業(yè)績(jì)表現。

自2008年“體操王子”李寧在北京奧運會(huì )上的“飛天點(diǎn)火”之后幾年時(shí)間里，李寧從收入規模上來(lái)看仍是行業(yè)內的龍頭大哥。數據顯示，2007年至2010年，李寧的收入分別為43億元、66億元、83億和94億元。而同期，安踏體育的收入分別僅為31億元、46億元、58億元以及94億元。那時(shí)，安踏還是追趕者。

但在2011年，一切都發(fā)生了改變。數據顯示，包括匹克體育、李寧等港股體育用品上市公司2007年行業(yè)增速達到90%以上，到2008年增速仍維持在75%以上。但是在2010、2011年后兩年增速連續下移，到2012年收入增速下滑4.77%。匹克體育、李寧等公司的營(yíng)業(yè)收入和利潤增速甚至呈現了負增長(cháng)?？梢哉f(shuō)，行業(yè)的業(yè)績(jì)拐點(diǎn)已到來(lái)。

在李寧等品牌增長(cháng)乏力的同時(shí)，安踏體育卻開(kāi)始發(fā)力。2011年安踏實(shí)現利潤17億元，同期李寧的凈利潤僅為3.85億元。2012年安踏體育更是站穩了腳跟。當年實(shí)現持續經(jīng)營(yíng)利潤13.5億元，而李寧卻出現了大幅虧損，虧損額達到了19億元，虧損一直延續到了2015年。

安踏體育和李寧的地位反轉，來(lái)得猝不及防卻又理所應當。深究其背后的原因，可能并非是安踏做對了，而是李寧做錯了。

雖然說(shuō)在2010年之前，李寧的收入規模遙遙領(lǐng)先。但利潤方面，早在2007年安踏就已超越了李寧。2007年，李寧和安踏分別實(shí)現4.7億元以及5.3億元的凈利潤。

造成李寧收入巨大卻并不賺錢(qián)的主要原因，與其“鋪張浪費”有著(zhù)直接的關(guān)系。數據顯示，李寧的銷(xiāo)售費用占收入的比重自2006年開(kāi)始就處于行業(yè)內的最高水平。2011年，其銷(xiāo)售費用占比為28.3%，其中廣告及市場(chǎng)推廣費用高達15.67億元，占收入比重達到17%。同期，安踏體育的銷(xiāo)售費用占比僅為16%，廣告及宣傳費占比為13.7%，金額為12億元。此后，李寧的銷(xiāo)售費用始終高于同行水平。李寧可以有如此大的收入規模，與其高額的推廣和銷(xiāo)售費用有著(zhù)直接的關(guān)聯(lián)。

另一方面，李寧的運營(yíng)能力卻相當一般。以零售行業(yè)的關(guān)鍵指標存貨以及應收賬款周轉天數舉例,數據顯示，2006年李寧的存貨以及應收賬款周轉天數分別為69天和54天，而安踏則分別為41天和19天。存貨周轉天數越短，意味著(zhù)企業(yè)庫存周轉的越快，被認為是零售企業(yè)有銷(xiāo)售活力的象征；應收賬款周轉天數代表著(zhù)企業(yè)對于下游經(jīng)銷(xiāo)商的議價(jià)能力。應收賬款周轉天數越短，回款速度越快。對比這兩個(gè)數據，安踏體育都略勝一籌。

受此影響安踏體育的存貨數遠低于李寧。數據顯示，在2015年之前，無(wú)論收入方面安踏體育如何高，但存貨的數量卻遠低于李寧，直到2016年才由于李寧存貨數量驟減而高于李寧。受此影響，安踏的2005年-2010年的平均存貨周轉率高達9.3%，相較李寧僅有5.8%。

數字折射出的正是兩家企業(yè)本質(zhì)的區別：庫存管理的能力。而在2010-2015年體育用品產(chǎn)業(yè)去庫存的周期內影響深遠。

2008年北京奧運會(huì )前期，行業(yè)處于快速發(fā)展的階段。幾乎所有的體育用品企業(yè)都卯足勁通過(guò)加杠桿的方式，加速企業(yè)擴張。以李寧的門(mén)店數量舉例。2007年以及2008年，李寧分別新開(kāi)門(mén)店數936家以及1012家。截至2008年末，李寧共開(kāi)設門(mén)店6245家，并在此后的3年內進(jìn)一步擴張，2011年末開(kāi)設門(mén)店數高達8255家。安踏體育的路徑較為類(lèi)似，2007年以及2008年新開(kāi)設門(mén)店608家以及1065家，2011年末達到了9297家門(mén)店。

2011年前后，行業(yè)周期儼然到來(lái)。“大躍進(jìn)”式的開(kāi)店風(fēng)格，直接導致了2012年開(kāi)始的關(guān)店潮，其中又以李寧的關(guān)店數量尤為嚴重。前期存貨最多的李寧，采用“粗暴”關(guān)店方式來(lái)清理庫存，但效果并不理想。2012年李寧關(guān)店門(mén)數高達1821家。而安踏體育則采取相對“溫和”的讓利方式來(lái)清理庫存。同年安踏的關(guān)店數量?jì)H為389家。此外，安踏更加重視庫存清理等問(wèn)題，擴建了工廠(chǎng)店以銷(xiāo)售庫存鞋。界面新聞走訪(fǎng)了安踏位于晉江的工廠(chǎng)店，店長(cháng)朱某表示，安踏近年以來(lái)，非當季的鞋都會(huì )拿到工廠(chǎng)折扣店，以3折左右的價(jià)格出售。

除此之外，對庫存的管理也使得安踏的鞋類(lèi)周轉更為靈活。李立稱(chēng)，就門(mén)店而言是不會(huì )大批量囤貨的。“過(guò)去的老辦法是，每季度工廠(chǎng)會(huì )開(kāi)訂貨會(huì )，工廠(chǎng)會(huì )根據訂貨會(huì )的數量再多生產(chǎn)些以應對增加的需求。如果經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)不掉，過(guò)去是可以退回廠(chǎng)里了?，F在已經(jīng)完全不是這樣了?，F在訂貨會(huì )數量多少就生產(chǎn)多少，而且不允許經(jīng)銷(xiāo)商退回。”界面新聞?dòng)浾卟稍L(fǎng)了安踏的經(jīng)銷(xiāo)商也得到了“不允許退回訂單”的回答。

安踏體育和李寧面對市場(chǎng)的頹勢所制定的不同經(jīng)營(yíng)策略，是造成發(fā)展分化的另一大原因。

李寧愿意在市場(chǎng)上砸錢(qián)是公認的事實(shí)。但在2011年市場(chǎng)頹勢初現時(shí)，李寧卻依舊決定鋌而走險，制訂了更加激進(jìn)的策略。于2012年5月，擲出20億元成為CBA聯(lián)賽主贊助商；10月，又以10年1億美元的高價(jià)簽下NBA巨星德懷恩·韋德；12月，啟動(dòng)“渠道復興計劃”，預計耗資14億至18億元，短短三個(gè)月大手筆花費了近50億元。

不難發(fā)現，李寧在市場(chǎng)定位方面，采用的是“走出國門(mén)，面向世界”的國際化戰略。與此同時(shí)，在2010年李寧CEO張志勇主政了一場(chǎng)品牌重塑運動(dòng)，包括更換沿用了20年之久的LOGO，并將廣告語(yǔ)“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”，并對客戶(hù)群重新定位，喊出“90后李寧”的口號。國際化+年輕化的背后，是品牌定價(jià)的全線(xiàn)上揚。其服裝產(chǎn)品價(jià)格上漲幅度超過(guò)17.9%，性?xún)r(jià)比的優(yōu)勢不再。但是在產(chǎn)品定位方面，李寧在一直搖擺于“休閑”與“專(zhuān)業(yè)體育”之間。在大量流失原有的70后、80后老客戶(hù)后，大膽變革的李寧并未抓住90后的心。

當李寧實(shí)行全面變化的策略時(shí)，安踏卻始終聚焦在了中端大眾市場(chǎng)。安踏在開(kāi)店方面的基本策略為大城市多開(kāi)店，小城市開(kāi)大店。目前安踏在一線(xiàn)城市渠道門(mén)店占自身比重達20%；而二三線(xiàn)市場(chǎng)占60%。另一方面，通過(guò)收購國際品牌拓展高端品牌。年報顯示，2008年安踏推出附屬品牌ANTAKIDS，進(jìn)軍中國童鞋市場(chǎng)；2009年，安踏收購意大利高端品牌FILA；同年安踏與迪桑特、伊藤忠成立合資公司，在大陸地區獨家分銷(xiāo)迪桑特產(chǎn)品，主打滑雪產(chǎn)品。另一方面，門(mén)店的鋪設以及裝飾方面，李寧與安踏的策略也不經(jīng)相同。安踏的門(mén)店風(fēng)格相當整齊。店員告訴界面新聞?dòng)浾?，這是統一的第六代門(mén)店風(fēng)格，而在旗艦店等門(mén)店已經(jīng)采用了第七代的裝飾風(fēng)格。而李寧在渠道建設上采用的是“直營(yíng)門(mén)店＋特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店”。多數特許經(jīng)營(yíng)店鋪形象陳舊，運營(yíng)、銷(xiāo)售水平欠佳，導致過(guò)季產(chǎn)品的大量積壓。近年來(lái)李寧已經(jīng)意識到了這一問(wèn)題，正在逐漸關(guān)閉特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店。

對于高端品牌，安踏體育并非沒(méi)有野心。李立告訴界面新聞?dòng)浾?，安踏體育這兩年還是對標中端客戶(hù)。“這兩年安踏的單價(jià)也有所上漲，其實(shí)是想借之前中端產(chǎn)品吸引客戶(hù)，但是現在還是想向高端走?，F在我們的產(chǎn)品也做氣墊啊跑鞋等高端產(chǎn)品，不過(guò)市場(chǎng)還在接受的過(guò)程中。”

日前，安踏體育發(fā)布的融資公告也透露出端倪。公告顯示，安踏體育最近收到中國證監會(huì )的批復，批準安踏體育向中國合格投資者公開(kāi)發(fā)行本金總額不超過(guò)人民幣36億元的公司債券的申請。計劃發(fā)行的公司債券所得款項旨在用于償還借貸及作為集團一般營(yíng)運資金。外界猜測，對于安踏體育將發(fā)行總額不超過(guò)36億元人民幣的債券，可能是因為“盯上”了PUMA，像當年從百麗國際手中收購FILA一樣，將PUMA收入囊中。對此界面新聞采訪(fǎng)安踏體育有關(guān)負責人，并未得到回應。

安踏體育與李寧的變化，折射的正是不同企業(yè)面對行業(yè)變化的系統風(fēng)險，應對措施的不同而導致截然相反的結果。2016年全面宣布回歸的李寧已經(jīng)帶領(lǐng)品牌實(shí)現了扭虧。安踏面對卷土重來(lái)的對手，要如何鞏固地位，會(huì )是一個(gè)不小的挑戰。