2006年，當蘋(píng)果造iPhone僅僅是一個(gè)謠言時(shí)，Palm（注：一款掌上電腦，2012年被惠普收購）的首席執行官Ed Colligan被問(wèn)到，對這款產(chǎn)品是否感到擔心，他說(shuō)：

Palm在個(gè)人手持設備領(lǐng)域里學(xué)習和奮斗了很多年，就是為了弄清楚如何制作一部像樣的手機。而電腦生產(chǎn)商們搞不清楚這些，他們介入不了這個(gè)領(lǐng)域。

“如果蘋(píng)果真的把iPhone帶到市場(chǎng)上，那該怎么辦?”Colligan回答道，這款產(chǎn)品可能會(huì )采用WiFi技術(shù)，并通過(guò)蘋(píng)果線(xiàn)下商店進(jìn)行分銷(xiāo)，而不是通過(guò)Verizon和Cingular這樣的通信運營(yíng)商。

在亞馬遜上周五宣布以137億美元收購全食超市之后，我想起了這句話(huà)。畢竟，直到兩年前，全食超市的創(chuàng )始人兼CEOMackey還預言，食品零售商們將會(huì )令亞馬遜遭遇零售領(lǐng)域的“滑鐵盧”。

相比于Colligan對iPhone產(chǎn)品的錯誤預期，Mackey的失誤更大。因為前者生產(chǎn)的產(chǎn)品只因iPhone的出現變成了毫無(wú)競爭力的產(chǎn)品，而后者則直接被亞馬遜收購，成為了貝佐斯的員工。

Colligan和Mackey的相似之處在于，他們都做了錯誤的預判，錯誤的理解了競爭對手的目標、戰略和戰術(shù)。

蘋(píng)果打造iPhone的目標不是打造一款手機而是建立一個(gè)更便捷的個(gè)人電腦，他們的策略并不是將

通話(huà)功能添加到iPhone當中，而是將PC的一些功能簡(jiǎn)化為一個(gè)個(gè)APP應用，搭載在iPhone中。蘋(píng)果也不希望通過(guò)運營(yíng)商去接觸消費者，而是希望通過(guò)手機去連接用戶(hù)。

Mackey對亞馬遜的錯誤認知所帶來(lái)的影響就更深遠了，盡管iPhone可能是有史以來(lái)最成功的產(chǎn)品，但亞馬遜和貝佐斯卻把目光放在了成為有史以來(lái)最具影響力的公司上。從這個(gè)目標出發(fā)，這次收購是有深遠意義的。

亞馬遜以客戶(hù)為中心的企業(yè)愿景

如果你不了解一家企業(yè)的目標，又怎會(huì )了解它制定的戰略和戰術(shù)。不幸的是，很多野心勃勃的公司，它們的企業(yè)戰略并不似最初制定的那樣。以亞馬遜為例，該公司在1997年的S-1文件中如此表達企業(yè)的愿景：

亞馬遜是一家聚焦于產(chǎn)品和服務(wù)尤其是圖書(shū)類(lèi)產(chǎn)品的在線(xiàn)零售商。

即便當時(shí)有人能夠認同亞馬遜在線(xiàn)售書(shū)的目標，也很難想象它會(huì )成為全品類(lèi)的在線(xiàn)零售商。

短短幾年內，亞馬遜更新了反映該公司在電子商務(wù)領(lǐng)域野心的企業(yè)使命：

我們的愿景是成為地球上最以客戶(hù)為中心的公司，建立一家用戶(hù)可以在網(wǎng)上購買(mǎi)到所有他想要的產(chǎn)品的公司。

在網(wǎng)上購買(mǎi)到用戶(hù)想要購買(mǎi)到的一切產(chǎn)品的定位是相當寬泛的，幾年后亞馬遜推出的AWS網(wǎng)絡(luò )服務(wù)表明了這種寬泛性。所以，幾年前亞馬遜將其宣稱(chēng)的目標降到了第一個(gè)條款，既我們尋求成為地球上最以客戶(hù)為中心的公司。

這是Mackey犯的錯誤，盡管他正確地理解亞馬遜將盡一切可能贏(yíng)得食品消費品領(lǐng)域的爭奪戰——因為這一類(lèi)別占了用戶(hù)消費支出約20%的比例。但他認為亞馬遜在這一領(lǐng)域的努力將僅限于電子商務(wù)。然而，電子商務(wù)僅是一種策略，事實(shí)上，當談到亞馬遜目前的做法時(shí)，Mackey甚至都沒(méi)有提到戰略。

食品生鮮產(chǎn)品對亞馬遜的戰略作用

亞馬遜有幾個(gè)不同方向的業(yè)務(wù)構成。企業(yè)服務(wù)方面的關(guān)鍵是AWS：如果企業(yè)愿意在公有云上建立一個(gè)聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)，并且如果所有行業(yè)的業(yè)務(wù)都愿意成為支持互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)，那么AWS就有可能在所有業(yè)務(wù)活動(dòng)中分得一份。

在消費服務(wù)方面，是亞馬遜的Prime服務(wù)。盡管亞馬遜長(cháng)期以來(lái)一直在追求零售主導的策略——產(chǎn)品的低價(jià)優(yōu)勢和更多商品的選擇。但單靠這些因素很難建立可持續的差異化。畢竟，用戶(hù)在其他在線(xiàn)零售商那里購買(mǎi)商品，也只是需要點(diǎn)擊一下鼠標。

Prime服務(wù)的亮點(diǎn)在于，它令消費者更依賴(lài)亞馬遜的低價(jià)、便捷服務(wù)。比如商品能夠在兩天內送達，甚至更快。再加上會(huì )員費用的沉沒(méi)成本支出，既然付出了99美元的會(huì )員費，為什么還要去找別的零售商?亞馬遜已經(jīng)在消費品領(lǐng)域建立了一條強大的護城河，它并不僅僅依賴(lài)于最低的價(jià)格，因為Prime用戶(hù)甚至都懶得去查價(jià)格。

這也就是食品零售品類(lèi)為什么會(huì )是對亞馬遜非常重要的戰略制定環(huán)節，因為它不僅占消費者購買(mǎi)商品的20%比例，也是維持Prime會(huì )員持久及使用粘性的好機會(huì )。這是亞馬遜在食品零售領(lǐng)域如此堅定的原因。

亞馬遜在十年前就推出了Amazon fresh服務(wù)，不像亞馬遜其他實(shí)驗項目一樣，Amazon fresh持續獲得資金支持，也時(shí)常有關(guān)于它要收購一些便利店及超市的傳聞?？梢?jiàn)，亞馬遜在食品零售品類(lèi)的戰略是一直就有的，只是沒(méi)有想出正確的戰術(shù)而已。

生鮮產(chǎn)品為什么不像書(shū)籍那樣易征服

為什么線(xiàn)下超市不像亞馬遜推出的圖書(shū)業(yè)務(wù)那樣容易征服。因為書(shū)籍的數量遠遠超過(guò)實(shí)體書(shū)店的數量，這意味著(zhù)書(shū)籍在線(xiàn)零售商可以在書(shū)籍的品類(lèi)上勝出，提供豐富的書(shū)籍品類(lèi)SKU。

當你訂購一本書(shū)時(shí)，你確切知道你得到的是什么書(shū)，在亞馬遜上買(mǎi)一本書(shū)和在當地書(shū)店買(mǎi)一本書(shū)是一樣的。

但是食品及生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量卻是有差別的，不同商超銷(xiāo)售的品質(zhì)會(huì )有所不同，更何況生鮮產(chǎn)品還容易腐爛。

書(shū)籍可以無(wú)限期地儲存在一個(gè)集中的倉庫中，但是食品及生鮮產(chǎn)品只能在有限的時(shí)間內儲存，并且產(chǎn)品品質(zhì)在運輸過(guò)程中還會(huì )有所降低。

全食食品CEOMackey當然知道這些，為了競爭AmazonFresh需要存儲很多易腐物品，這意味著(zhù)AmazonFresh是高成本的零售商。而且，考慮到食品消費品的固有性質(zhì)，需要在城市范圍內實(shí)現規模，而不是全國范圍。

但，亞馬遜收購全食超市則從根本上解決了這個(gè)問(wèn)題。

尋找雙贏(yíng)用戶(hù)，從規模經(jīng)濟中獲益

去年在《亞馬遜稅》的文章中，我解釋了亞馬遜的不同業(yè)務(wù)，比如AWS和Prime。兩者在概念層面上比你想象的要更相似，而且這些概念都根植于亞馬遜自身的結構中。

最好的例子是AWS，它將服務(wù)器功能作為“基元”，為開(kāi)發(fā)人員提供了最大限度的靈活性。

“基元”模型模塊化了Amazon的基礎設施，有效地將原始數據中心組件轉換為存儲、計算、數據庫等，這些都可以在特定的基礎上使用，不僅是亞馬遜的內部團隊，也包括外部開(kāi)發(fā)人員:

AWS業(yè)務(wù)的幾個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn):

AWS擁有龐大的固定成本，從規模經(jīng)濟中獲益巨大；

構建AWS的成本是合理的，因為它的“雙贏(yíng)用戶(hù)”模式類(lèi)似亞馬遜的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

AWS對“基元”的關(guān)注意味著(zhù)，亞馬遜可以將其出售給亞馬遜以外的開(kāi)發(fā)者，從而擴大其規模，并擴大AWS的護城河。

這最后一點(diǎn)是一個(gè)雙贏(yíng)的局面:開(kāi)發(fā)者可以獲得企業(yè)級的計算資源，而無(wú)需預先投資;同時(shí)，亞馬遜將會(huì )獲得更大的規模，為它的用戶(hù)提供更好的產(chǎn)品。

正如我在那篇文章中所描述的，AWS業(yè)務(wù)是同亞馬遜網(wǎng)站完全相同的業(yè)務(wù)框架。

Prime會(huì )員服務(wù)則代表著(zhù)價(jià)格優(yōu)勢和體驗優(yōu)勢，它最終會(huì )演變成這樣的服務(wù)：

電子商務(wù)的物流配送業(yè)務(wù)會(huì )帶來(lái)巨大的固定成本，但是它從規模經(jīng)濟中獲益很大。亞馬遜配送中心的建設成本是合理的，因為它的“雙贏(yíng)用戶(hù)”模式類(lèi)似亞馬遜的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

最后一點(diǎn)似乎很奇怪，但事實(shí)上亞馬遜40%的銷(xiāo)售額是由第三方商家銷(xiāo)售的，這意味著(zhù)他們的商品被儲存在亞馬遜的物流中心，并被Prime服務(wù)覆蓋。這增加了亞馬遜物流中心的規模，增加了Prime的價(jià)值，并加深了亞馬遜的護城河。

正如我在這篇文章中提到的，你可以看到物流方面類(lèi)似的努力:亞馬遜正在打造一個(gè)配送網(wǎng)絡(luò )，從長(cháng)遠來(lái)看，物流服務(wù)將會(huì )被作為一個(gè)平臺公開(kāi)。

然而，這是亞馬遜AmazonFresh業(yè)務(wù)所缺少的，沒(méi)有雙贏(yíng)用戶(hù)。如果不按這樣的模式發(fā)展，并且考慮到食品消費品的種種限制，那么AmazonFresh注定要成為一個(gè)小規模公司。

全食超市是亞馬遜的顧客而非零售商

從外部來(lái)看，亞馬遜似乎在收購一家零售商。不過(guò)，事實(shí)是，亞馬遜正在購買(mǎi)一名顧客——這是一位雙贏(yíng)顧客，這將令AmazonFresh的食品零售業(yè)務(wù)規模擴大。這是理解亞馬遜購買(mǎi)全食超市的關(guān)鍵。

今天，所有進(jìn)入全食超市的物流都是為了儲存實(shí)體貨物，整個(gè)操作都是整合的。希望亞馬遜在接下來(lái)的幾年里做的是將整個(gè)食品供應鏈轉變?yōu)橐环N基于類(lèi)似云業(yè)務(wù)“基元”的服務(wù)體系結構：按照肉類(lèi)、水果、蔬菜、烘焙食品和非易腐食品的分類(lèi)，提供“基元”物流服務(wù)。

從長(cháng)遠來(lái)看，實(shí)體食品超市將只是AmazonFresh服務(wù)的顧客之一：顯然，送貨上門(mén)服務(wù)將是另一個(gè)，而且它將比Instacart這樣的公司要高效得多，因為它試圖在全食超市的現有集成模式上層層疊加。

同時(shí)我懷疑亞馬遜的野心還在進(jìn)一步擴大：AmazonFresh服務(wù)也將有機會(huì )開(kāi)始供應餐食。這是AWS的模式，也就是說(shuō)它是亞馬遜的模式，但就像AWS一樣，AmazonFresh盈利能力的關(guān)鍵是讓雙贏(yíng)客戶(hù)能夠利用其服務(wù)來(lái)搭建其自身的業(yè)務(wù)。

我在一開(kāi)始就說(shuō)，Mackey錯誤地理解了亞馬遜的目標、戰略和戰術(shù)，盡管這是真的，但更大的錯誤是誤解了亞馬遜本身：亞馬遜不希望成為一個(gè)零售商，而且該公司也不是一個(gè)零售商。在其核心，亞馬遜是一個(gè)服務(wù)提供商，它可以按規模對服務(wù)進(jìn)行支持和保護。