這幾天，和幾家大型培訓門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的公司交流，其中培訓公司也碰到了這個(gè)問(wèn)題，員工的流失率也相當的高，無(wú)論是大客戶(hù)部，師資部都存在這些問(wèn)題，其中一個(gè)做了11年以上的企業(yè)的鮑總監向我咨詢(xún)，我給他建議是，制度對了，人才對，這里面有很多的高管，都只是抱怨現在的員工不好管，人不對就換人，將責任和問(wèn)題歸于員工，幻想通過(guò)說(shuō)教來(lái)改變員工的思想、態(tài)度、行為，殊不知收效甚微。事實(shí)的真相是，員工的高離職往往是公司的問(wèn)題，而不是員工的問(wèn)題，員工所表現出來(lái)的負面言行只不過(guò)是公司的病癥而已，絕不是病因或者是病根。用二分之一的原則，可以精確地診斷高離職率的動(dòng)因。當業(yè)務(wù)員或員工身上出現問(wèn)題，一半以上是公司的問(wèn)題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問(wèn)題，特別是員工直接上級的問(wèn)題，最終剩下來(lái)的才是員工的問(wèn)題。

這個(gè)原則有兩點(diǎn)重要含義：一，如果解決好了公司和管理層的問(wèn)題，剩余的問(wèn)題就很少和很小了，甚至都不是問(wèn)題了;二，先解決公司和管理層的問(wèn)題，再解決員工的問(wèn)題。

“公司生病，員工吃藥”是管理中的常態(tài)。讓員工回顧、總結、接受培訓，都將員工作為治病救人的目標，但殊不知，問(wèn)題的根本在公司，是公司病了，員工表現出來(lái)的只是病癥。

“員工因為公司的品牌而加入，卻往往因為他的直接上司而離開(kāi)”，這是很多公司在研究員工流失時(shí)的共識。在實(shí)際的離職談話(huà)中，我發(fā)現，超過(guò)90%業(yè)務(wù)員的離職其上級主管是“功不可沒(méi)”，甚至有業(yè)務(wù)員直接聲稱(chēng)是上司逼走自己的。而那些留下來(lái)的、無(wú)法發(fā)揮的員工，其上級主管的制約和負面影響也十分明顯。

所以，解決管理層的問(wèn)題，就要自上而下，先解決第一負責人的問(wèn)題。他得到了團隊成員的信任了嗎?他全身心投入到工作中了嗎?他的管理和溝通能力勝任嗎?

老王空降到某中型酒水企業(yè)做營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理，一朝天子一朝臣，毫不猶豫把幾個(gè)重要銷(xiāo)售分公司的負責人架空，讓自己人掌握實(shí)權。沒(méi)幾天，被架空的原領(lǐng)導逐個(gè)辭職走人，而自己的人又沒(méi)法很快熟悉業(yè)務(wù)，導致銷(xiāo)售額停滯不前。

可見(jiàn)，超越自己，帶好一個(gè)管理團隊，是何其重要又何其難。

運用“1/2原則”如何穩定團隊?我們從一個(gè)案例開(kāi)始說(shuō)起。

小張和小李是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的同班同學(xué)，畢業(yè)后小張進(jìn)了一家外企，小李進(jìn)了一家民營(yíng)企業(yè)，都從業(yè)務(wù)員開(kāi)始干起，兩個(gè)人都鉚足了勁兒，覺(jué)得自己以后一定能成為營(yíng)銷(xiāo)總監，香車(chē)美女將會(huì )接踵而來(lái)。

不同的是，小張每天走訪(fǎng)的終端，必須在晚上通過(guò)電腦給公司系統記載終端的各種變化，比如銷(xiāo)量、庫存等，一個(gè)禮拜向上級領(lǐng)導匯報一次。匯報過(guò)程中，小張的上級領(lǐng)導會(huì )把小張的匯報總結記錄在案，以備考核時(shí)查對。

而小李則由一個(gè)老業(yè)務(wù)員帶著(zhù)巡視線(xiàn)路，在每天的巡視過(guò)程中，小李時(shí)不時(shí)會(huì )有好的想法，就和老業(yè)務(wù)員一起交流，每次都深得老業(yè)務(wù)員贊賞。在一次部門(mén)會(huì )議中，小李將自己一段時(shí)間以來(lái)的想法做了匯總和大家分享，沒(méi)想到話(huà)音未落，上級領(lǐng)導就說(shuō)了句讓小李寒心的話(huà)：“這都是帶你的老業(yè)務(wù)員提出來(lái)的想法，剛上班，就學(xué)會(huì )了借花獻佛。”

小李當時(shí)就懵了，事后明白是自己的創(chuàng )意被老業(yè)務(wù)員抄襲，憤怒的小李向上級領(lǐng)導反映情況，得到的答案卻是：“那么專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售創(chuàng )意，是你一個(gè)剛走出校園的員工能想出來(lái)的嗎?”

無(wú)奈的小李選擇了離職，小李的直接上級則認為，小李不具備作為銷(xiāo)售的堅韌品質(zhì)，鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，再招一個(gè)業(yè)務(wù)員而已。小李離職的同時(shí)，小張因為每天的銷(xiāo)售數據做得翔實(shí)及時(shí)，一年后已經(jīng)升職成為片區主管。

從這個(gè)案例不難看出：

1.公司合理的組織結構，也就是制度是團隊穩定的保障。

小李所在的民營(yíng)企業(yè)雖然有老業(yè)務(wù)員帶著(zhù)新業(yè)務(wù)員，這樣新業(yè)務(wù)員熟悉業(yè)務(wù)也會(huì )更快一些，但致命的是，這個(gè)機制并不能讓公司發(fā)現新員工身上的亮點(diǎn)，新員工很容易被老業(yè)務(wù)員壓制，職業(yè)上沒(méi)有上升空間，新員工一定不會(huì )對公司有忠誠度。

更要命的是，新員工的直接上級在心理上更偏向于老業(yè)務(wù)員。而小張每天的努力都有公司系統作為支撐，自己的工作向直接上級匯報，上級領(lǐng)導可根據小張的匯報和公司的系統數據，對其工作績(jì)效做出客觀(guān)判斷。

2.基層領(lǐng)導是穩定業(yè)務(wù)員隊伍的中堅力量。

為什么案例中新業(yè)務(wù)員的直接上級幫著(zhù)老業(yè)務(wù)員說(shuō)話(huà)呢?雖然他斥責小李的話(huà)似乎冠冕堂皇、無(wú)可挑剔，然而這背后很可能是老業(yè)務(wù)員平時(shí)給直接上級上貢。

做不到公正的領(lǐng)導又如何能服眾呢?小李離職走了，但小李的走，卻增加了留下員工的不安定感，整個(gè)團隊必將更加動(dòng)蕩不安。

所以，如想要穩定員工隊伍，首先要從公司的制度入手，然后改變一些基層領(lǐng)導的領(lǐng)導方式。當管理者真正花大把的時(shí)間和精力去解決公司和管理者自身的問(wèn)題時(shí)，大部分員工會(huì )聞到氣息，察覺(jué)變化，會(huì )以積極的行動(dòng)來(lái)迎合公司和管理層的改變。他們在這個(gè)時(shí)候會(huì )顯得那么可愛(ài)和可以依靠。而我們會(huì )發(fā)現，真正無(wú)可救藥的員工其實(shí)是少之又少的。

以上的問(wèn)題，只是說(shuō)了個(gè)案例，可是我在鮑總監那里看到的就不是這么一個(gè)問(wèn)題了，他連基本的架構都有問(wèn)題，比方說(shuō)：大客戶(hù)部直接跟客人對接，而項目部只是在寫(xiě)客人的需求和大綱，這就完全不在一個(gè)團隊，而寫(xiě)大綱需要和客人直接溝通，如果大客戶(hù)部的人，能夠直接跟客人溝通好，項目計劃書(shū)也是可以寫(xiě)出來(lái)的，正因為他不具備這個(gè)能力，才會(huì )產(chǎn)生一個(gè)項目部，如果間接溝通，怎么能抓住客人的需求呢?他不光是這方面有問(wèn)題，在提成上也是存在問(wèn)題的，分配制度不合理，因此很多信息來(lái)，忙得不得了，加班啊加班啊，還是沒(méi)有效果，因為大部分信息都被自己浪費掉了，鎖定不了客人。而大客戶(hù)部的流動(dòng)性相當的大，這是因為鎖不住客人，沒(méi)有訂單，沒(méi)有提成，甚至看不到企業(yè)的前途，造成沒(méi)有歸屬感。更談不上什么企業(yè)文化，也談不上什么關(guān)愛(ài)。因此，怎么會(huì )不大量流失呢?他好比一個(gè)鏡子，告訴了我們，如何管好自己的團隊，建立一個(gè)好的制度，游戲規則。激勵好每一個(gè)員工，讓他們賺到更多的錢(qián)，公司才能夠發(fā)展。