文/本刊記者 唐亮

關(guān)于京東和劉強東，先講一件陳年往事。

2009年，老虎基金給剛剛走出融資危機的京東報出2~2.5億美元的估值，雙方口頭應允，沒(méi)簽合同。

不久，某基金投資人冒雪趕到劉強東的老家江蘇宿遷，報價(jià)3億美元。劉強東沒(méi)顧對方雪中送炭的情誼，斷然拒絕了：要守信用，否則以后怎么帶領(lǐng)公司。

老虎基金知曉后很感動(dòng)，但也沒(méi)有實(shí)際提高估值。

中國的零售業(yè)，尤其是電商行業(yè)，是一個(gè)刀山火海之地：傳統線(xiàn)下渠道商追著(zhù)打，線(xiàn)上競爭友商圍著(zhù)懟，投資人的利益糾葛常有，供應商的忠誠游戲難玩，用戶(hù)的心思還得捧著(zhù)、呵護著(zhù)……因此，能活下來(lái)的人，要么陰謀多于陽(yáng)謀，厚黑多于坦蕩;要么精通人情世故，左右逢源，是玩弄商業(yè)政治的個(gè)中高手。

然而，從老虎基金投資一事見(jiàn)微知著(zhù)：京東似乎只想做一個(gè)“老實(shí)人”。

它的運營(yíng)模式最重：自采銷(xiāo)售+自建物流，1萬(wàn)白領(lǐng)+11萬(wàn)藍領(lǐng)。

它的利潤空間最?。汗┴浬藤~期短，面對用戶(hù)賣(mài)價(jià)還便宜;因虧損長(cháng)期依賴(lài)資本輸血，經(jīng)常被質(zhì)疑商業(yè)模式合理性。就是這樣一個(gè)把自己完全暴露給友商、渾身都是“負擔”的挑戰者——

2014年5月在美國納斯達克IPO，為早期投資人今日資本帶來(lái)150倍回報;

2016年實(shí)現年度盈利，市值接近600億美元，成為BAT之外的“第四極”。

2017年6·18，在境外資本做空、國內友商圍剿下，股價(jià)不降反升，交易額達到驚人的1 199億元。

京東的故事，重點(diǎn)并不在商業(yè)權謀。

用劉強東的話(huà)來(lái)說(shuō)，叫做“正道成功”，如今應該還要加上“技術(shù)引領(lǐng)”。這可能更接近中國商業(yè)邏輯的真相與零售業(yè)本來(lái)的底色。

理直氣壯得有一股邪性

劉強東有一種本事，經(jīng)常讓友商恨得咬牙切齒。上一次零售業(yè)出現同等當量的人還是黃光裕。

在菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )與順豐被爆關(guān)閉互通數據接口后，劉強東第一時(shí)間力挺順豐，緊接著(zhù)京東全面接入順豐旗下豐巢自提柜。

雖然微博簡(jiǎn)介上寫(xiě)著(zhù)：低調，低調，再低調，但中國人講究的中庸，在劉強東這里似乎不存在。每到京東召開(kāi)財報發(fā)布會(huì )，媒體記者的長(cháng)槍短炮都會(huì )對準這位以偏執著(zhù)稱(chēng)的B2C大佬，就等著(zhù)他親口說(shuō)出頭條新聞的標題：國美蘇寧毫無(wú)翻身之日。

理直氣壯得有一股邪性，這是真實(shí)的劉強東。

劉強東是苦出身，家里是跑船的，10歲時(shí)才第一次見(jiàn)到電燈泡，為此還震撼了一把。

1998年，馬云正處在創(chuàng )辦阿里巴巴的前夜，馬化騰推出QQ，李彥宏是硅谷公司的首席工程師。至于劉強東，他帶著(zhù)打工賺來(lái)的12 000元存款，在中關(guān)村海開(kāi)市場(chǎng)租了一個(gè)4平方米的攤位，招牌上寫(xiě)著(zhù)：京東多媒體。

柜臺進(jìn)貨賣(mài)貨，先批發(fā)后零售，這樣的起點(diǎn)其實(shí)就是一名IT器材小攤販。前綴加上“中關(guān)村”三個(gè)字，還有混亂、無(wú)秩序、充滿(mǎn)欺詐、打客戶(hù)等標簽。但是，劉強東和大多數人都不同，根本不玩“城里人的套路”。

劉強東賣(mài)正品，開(kāi)發(fā)票，還熱情地提供技術(shù)服務(wù)。工商局充滿(mǎn)信心地圍剿村里各大電腦城，但遇到這主也沒(méi)轍，沒(méi)有逃稅，沒(méi)有水貨，沒(méi)有假光盤(pán)，周?chē)硕挤Q(chēng)此人了得。于是，中關(guān)村出現了新的“套路”：客戶(hù)來(lái)詢(xún)價(jià)，這個(gè)宿遷人堅持明碼標價(jià)，絕不講價(jià)，客戶(hù)悻悻而走;不一會(huì )，客戶(hù)又回來(lái)了，還是這里的貨真，價(jià)格也合理;口碑相傳，“強子”那里成了正品的代名詞。

多年的堅持終有回報。2003年，因非典來(lái)襲，柜臺生意全死了，京東抗不過(guò)三個(gè)月。劉強東與員工被迫轉到網(wǎng)上發(fā)帖賣(mài)貨。在CDbest論壇上，版主特意留言說(shuō)：這是唯一一家他認識的不賣(mài)假光盤(pán)的公司……生意一下子打開(kāi)門(mén)路，積貨一掃而空，劉強東挺了過(guò)來(lái)。

從當年的柜臺生意，我們其實(shí)已經(jīng)能夠看到京東后來(lái)模樣的章法。自采銷(xiāo)售，是為了把控貨源質(zhì)量，拒絕假貨;自建物流，是為了降低破損率，提高服務(wù)體驗;轉型電商，最終也是為了減少中間環(huán)節，讓利用戶(hù)。上述京東歷史上最重要的三大戰略，初提時(shí)都沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴密的商業(yè)計算，出發(fā)點(diǎn)都是用戶(hù)至上。

只不過(guò)，那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有用戶(hù)體驗的說(shuō)法，劉強東的觀(guān)念也很樸素：我把用戶(hù)服務(wù)好，客戶(hù)成為回頭客，繼續來(lái)。

2011年，中關(guān)村太平洋數碼城倒閉，掀開(kāi)整體末落大勢。劉強東發(fā)微博說(shuō)：你們做了多少偷梁換柱的勾當，賣(mài)了多少水貨假貨，暴打了多少客戶(hù)，這就是因果報應。

從一開(kāi)始就做對的，使京東始終充當著(zhù)“挑戰者”“攪局者”的角色，骨子里就透著(zhù)鯰魚(yú)的基因。從柜臺交易，到IT垂直電商，到全品類(lèi)電商，再到開(kāi)放平臺，京東性情沒(méi)變，只是挑戰的對象變了。

劉強東的好命就在于，京東轉型電商的時(shí)間，雖然是非典逼的，但不早不晚，既沒(méi)做8848的先烈，熬的時(shí)間也沒(méi)有當當網(wǎng)長(cháng)，剛好就處在互聯(lián)網(wǎng)紅利期，市場(chǎng)好，資本也愿意給錢(qián)。

而且，越往后，劉強東越強。

底層邏輯與頂層革命

相比IT精英出身的友商們，底層出身的劉強東內心柔軟，對弱勢群體充滿(mǎn)同情。也深諳江湖規則，并能反其道而行之。

京東擴張到深圳，要在深圳建站，于是找當地韻達快遞站談合作條件。站長(cháng)說(shuō)好，第二天，他就帶著(zhù)韻達深圳站全部兄弟換了衣服，加入京東。

怎么談的?京東愿意給他們裝空調，韻達那里連電扇都沒(méi)有。

劉強東去視察宿遷即將投入使用的配送站和倉庫，回來(lái)大罵配套宿舍是南方黑心工廠(chǎng)給工人住的，竟然要住4~6個(gè)人，還是蹲便器、淋浴器放一塊。

隨后，京東員工宿舍硬是改成2人一間，工作滿(mǎn)3年的單獨一間，“25、26歲的人了，都談婚論嫁了，也不能出去偷偷摸摸吧。”被摸到心坎的員工都對劉強東感激涕零。

其實(shí)，京東完全可以把物流倉儲團隊外包給第三方公司，這樣每年都可以節省幾十億元的五險一金成本。劉強東怒斥了提出類(lèi)似建議的高管，他說(shuō)，那是恥辱的錢(qián)，賺多少都會(huì )讓他良心不安。

近些年，京東一直被質(zhì)疑，尤其是自建物流后運營(yíng)成本太高。

但是，成本到底高在哪里，比京東低的又低在哪里，很少利益相關(guān)者會(huì )明說(shuō)。因為模式的輕與重，一定程度上反映了商業(yè)擔當的總和。

至少從目前來(lái)看，京東沒(méi)有被拖垮;相反，它從商業(yè)邏輯的底層出發(fā)挑戰了許多人。

從線(xiàn)下到線(xiàn)上，刨除中間環(huán)節和店面成本，京東挑戰了國美、蘇寧，后二者也上線(xiàn)電商追趕。

從垂直電商過(guò)渡到全品類(lèi)電商，京東挑戰了新蛋、當當，全品類(lèi)平臺已成大勢。

堅持自采銷(xiāo)售，京東B2C走上與C2C平臺兩條完全不同的道路。

最后，京東自建物流改善服務(wù)，挑戰了整個(gè)電商業(yè)連帶快遞業(yè)，順豐與菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )是其匹配的對手。

關(guān)鍵是，劉強東總有辦法達成自己的目標。

比如，要革國美蘇寧的命，京東至少應從廠(chǎng)商、總代理那里直接拿貨才能真正讓利消費者。但是，廠(chǎng)商看重的是規模，京東起初規模太小，根本夠不著(zhù)邊，賬期更是免談。為此，京東首先從下面的經(jīng)銷(xiāo)商拿貨，盡量多拿貨壓低進(jìn)價(jià)，再低價(jià)賣(mài)出吸引客流。等到銷(xiāo)售量翻到2倍、4倍、8倍，再去找廠(chǎng)商、總代理談，不談也得談了。

有一些IT總代向廠(chǎng)商投訴京東擾亂價(jià)格，卻又給京東供貨保證出貨量，再向廠(chǎng)商索要獎勵。最后，廠(chǎng)商干脆自己找上門(mén)來(lái)，請京東銷(xiāo)貨。

其中最大的門(mén)道，就是規模。

以前做線(xiàn)下渠道，做到全國最大光磁銷(xiāo)售商，但劉強東卻睡不著(zhù)覺(jué)，因為他每年都擔心代理權。到線(xiàn)上后，直接面對用戶(hù)，只要銷(xiāo)量足夠多，就能反過(guò)來(lái)扼住廠(chǎng)商咽喉——與傳統線(xiàn)下渠道商不同，不是逼廠(chǎng)商延長(cháng)賬期、提高扣點(diǎn)，而是逼他們精簡(jiǎn)渠道，向用戶(hù)讓利。

這實(shí)際上就是挾流量以號令諸侯。但劉強東不是和百度李彥宏學(xué)的，而是在中關(guān)村悟到的——不管客戶(hù)拿不拿貨，天天給他報成本持平甚至虧損的價(jià)格，他再不拿就劃不算，形成交易慣性長(cháng)期就不會(huì )虧本。

有一種觀(guān)點(diǎn)認為，絕大多數互聯(lián)網(wǎng)大佬都是“天派”，精于商業(yè)模式設計、上游布局。而劉強東是少有的“地派”，扎實(shí)、穩健，目光向下看，向行業(yè)中看。

京東近年的發(fā)展表明，向下看也正在被資本人心認可。

地派“偏執狂”

京東有12萬(wàn)人。1萬(wàn)白領(lǐng)，11萬(wàn)配送、倉儲、客服崗位的藍領(lǐng)。辰德資本合伙人梁寧認為，在京東身上能看到中國市場(chǎng)的投影。

在中國，包含電商在內的商業(yè)多身處二元結構：白領(lǐng)提供平臺，藍領(lǐng)負責落地;或者，上層設計平臺，下層建設實(shí)體……大多數互聯(lián)網(wǎng)公司其實(shí)只能兼顧一頭，即從上層整合行業(yè)。比如小米整合“硬件產(chǎn)品群”，樂(lè )視設計“生態(tài)化反”。

多數產(chǎn)品也只能兼顧一邊。羅輯思維主攻白領(lǐng)用戶(hù)，快手收割藍領(lǐng)市場(chǎng);蘋(píng)果是白領(lǐng)首選，三星、華為同樣在此發(fā)力。而OPPO、vivo以渠道取勝，覆蓋的正是藍領(lǐng)們的空間。

京東則二者兼顧，既有模式又有落地。而劉強東能做成京東，有三個(gè)重要節點(diǎn)，它們反過(guò)來(lái)決定了京東現在的樣子。

第一個(gè)節點(diǎn)：牽手資本

2006年10月，今日資本徐新與劉強東第一次見(jiàn)面，一年后達成1 000萬(wàn)美元融資。

徐新是劉強東的貴人，她對劉強東最重要的建議是：做廣告。

京東之前從來(lái)沒(méi)有打過(guò)廣告，僅靠口碑保持每月10%的增長(cháng)。徐新給劉強東介紹了營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)徐雷，要求按照白領(lǐng)生活方式，在地鐵、公交、廣播、互聯(lián)網(wǎng)投放廣告。

須知，2007-2009年，正是金融危機肆虐期，門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的廣告很便宜。與當時(shí)的凡客一起，京東趁機造勢做大，站穩腳跟。

劉強東一邊心疼錢(qián)，一邊欣喜用戶(hù)數量的激增。2007年的劉強東被資本“開(kāi)智”，動(dòng)不動(dòng)就會(huì )把有價(jià)值的信息記在小本子上。

但是，劉強東的特別之處在于他反過(guò)來(lái)也“教育”了資本——不顧一切反對，自建物流，而且是全國鋪開(kāi)，既送又儲，當時(shí)估計沒(méi)有10億美元起不了步。

在巨大的物流投入下，京東連續虧損。2011年虧損12.84億元，2012年虧損17.29億元……所以一直有一種觀(guān)點(diǎn)：劉強東裹挾了資本。

真相其實(shí)是，劉強東自建物流前只拿到今日資本的投資，之后反倒融資不斷。包括今日資本很早也開(kāi)始相信劉強東的商業(yè)判斷：自建物流將成為京東的護城河。

由于自建物流，京東庫存周轉只有32天，只是友商的1/3~1/2;同時(shí)線(xiàn)下賣(mài)場(chǎng)費用高達17%~22%，京東只有8%。所以，劉強東早已認準，自建物流成型后一定能賺錢(qián)，資本對此也心知肚明。

2013年2月，第三方物流在春節期間爆倉停滯，京東卻憑自建物流繼續生龍活虎。

第二個(gè)節點(diǎn)：成為“獨裁者”

2010年4月，高瓴資本以10億美元估值，投資京東2.65億美元，后來(lái)又追加5 000萬(wàn)美元。這是當時(shí)中國互聯(lián)網(wǎng)最大一筆投資。

高瓴資本首席執行官張磊是劉強東的另一位貴人，他投資時(shí)有要求，創(chuàng )始人必須能夠控制公司，這樣投起來(lái)更保險。這促使劉強東最終獲得董事會(huì )控制權，擁有超級投票權。

事后看來(lái)，這一安排非常明智。

2010-2011年，在全體投資人、過(guò)半高管反對下，劉強東強推圖書(shū)品類(lèi)，主動(dòng)挑起價(jià)格戰，向當當、卓越亞馬遜宣戰。此役，京東借助單價(jià)更低的圖書(shū)，拉低了新用戶(hù)的門(mén)檻;同時(shí)重創(chuàng )以圖書(shū)為主業(yè)的當當，當當股價(jià)跌超70%。

2012-2015年，不惜擴大虧損，劉強東又力排眾議主導了對國美、蘇寧的價(jià)格戰。此役，京東從三洋、奧克斯等二、三線(xiàn)品牌突圍，嚴重沖擊了一線(xiàn)品牌市場(chǎng);到2014年，美的、海爾、西門(mén)子、三星等一線(xiàn)品牌紛紛倒向京東，京東電商家電份額躍升到50%以上。

須知，2014年京東巨虧49.96億元，2015年虧損更達到94億元，非有“獨裁”方能瘋狂。

其實(shí)，劉強東心里還是有數的。線(xiàn)下友商主要利潤靠截留廠(chǎng)商貨款進(jìn)行現金流操作，京東的沖擊則削減了這部分現金流。一個(gè)佐證是，線(xiàn)下友商近年頻頻增加銀行貸款與發(fā)債。相反，京東營(yíng)收每年都呈指數級增長(cháng)，手中的現金流可以應付虧損和延期還款。

劉強東的長(cháng)處就在于，底層的長(cháng)期摸爬滾打，使他深諳廠(chǎng)商與廠(chǎng)商、廠(chǎng)商與零售商之間的利益瓜葛，一抓一個(gè)準。

2017財年第一季度，京東大賺14億元，凈利已經(jīng)超過(guò)國美、蘇寧之和?？梢哉f(shuō)，2010-2015年的“獨裁期”，奠定了京東如今的江湖地位。

其中，從中關(guān)村就跟隨劉強東的“草根派”，承受住了價(jià)格戰前線(xiàn)的炮火;從資本、科技公司引入的“精英派”，從技術(shù)、管理與品牌層面，在后方提供了充足的彈藥;劉強東自己還建立起了一支直屬的管培生隊伍，作為忠誠的生力軍補充安插到各處。

幾股人馬能聚在一起擰成一股繩，不斷打勝仗，而未因辦公室政治出現幫派林立，劉強東的決策控制權發(fā)揮了重要的作用。

第三個(gè)節點(diǎn)：開(kāi)放平臺

2013年7月，京東正式提出在技術(shù)、物流、服務(wù)和財務(wù)方面扶持開(kāi)放平臺。至此，京東與淘寶天貓接近趨同，商業(yè)模式上沒(méi)有本質(zhì)區別。

但是，京東與阿里仍然代表兩種電商風(fēng)格。

京東靠自營(yíng)起家，為商家提供很多支持措施。淘寶、天貓以流量起家，品牌自主更大，走貨更快。

但更主要的區別，還是渠道管控。

平臺開(kāi)放后，內部腐敗、第三方平臺墮落，都將導致京東平臺出現假貨，劉強東堅持快20年的“正品低價(jià)”將面臨最嚴峻的挑戰。

為此，京東建立了電商行業(yè)最嚴苛的“零容忍”制度。第三方平臺一旦售假，京東將罰沒(méi)100萬(wàn)元保證金，并向工商局舉報，嚴重的會(huì )傾家蕩產(chǎn);京東員工一旦售假，將立即被公安傳喚、刑拘。劉強東甚至搞起“保甲連坐法”，一人售假，團隊開(kāi)除;下屬售假，上級有責。

京東還專(zhuān)門(mén)研發(fā)出“區塊鏈技術(shù)”，將其運用在科爾沁牛肉、五糧液白酒等產(chǎn)品上，可以溯源防偽。

但是，劉強東還是為此付出了慘重的代價(jià)。

2014年，京東與騰訊達成戰略合作，將后者C2C平臺拍拍網(wǎng)收入囊中?？墒莾H僅過(guò)了一年時(shí)間，劉強東不顧各種場(chǎng)面上的考慮，竟又主動(dòng)關(guān)停拍拍網(wǎng)。

騰訊做不好拍拍網(wǎng)，是因為有錢(qián)卻沒(méi)有電商基因;京東放棄拍拍網(wǎng)，則完全是因為劉強東認為拍拍網(wǎng)管控難度太大，假貨太多。為此，京東寧愿賠本打臉。

正是憑借自營(yíng)，盡最大可能保證全平臺正品低價(jià)，再把沒(méi)有人愿意干的自建物流攬下來(lái)，京東才能贏(yíng)得多快好省的名聲。

但是，這條護城河最終依然會(huì )面對規模瓶頸。

京東在過(guò)去20年，無(wú)論是全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)還是自建物流，本質(zhì)上都是以規模投入換取規模優(yōu)勢，通過(guò)對一個(gè)個(gè)成塊市場(chǎng)的占領(lǐng)與優(yōu)化，獲得資本積累與議價(jià)能力。

但是增量市場(chǎng)、效率優(yōu)化終歸會(huì )有極限，戰略向下看的地派思維一定會(huì )走到想象力枯竭的那一天。屆時(shí)，京東的資本形象將在國內最大零售企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)B2C電商與物流倉儲企業(yè)間模糊搖擺，造成所謂的“集團折價(jià)”。

2017年5-6月，靠大數據、阿里云、新零售、支付寶等利好，阿里巴巴一個(gè)月的市值增長(cháng)就超過(guò)整個(gè)京東市值，顯示出地派思維相較天派思維的資本局限性。

慶幸的是，劉強東對京東的未來(lái)早有預判。他說(shuō)，未來(lái)12年，我們只有技術(shù)。

京東的未來(lái)零售

2016年，京東成立X、Y事業(yè)部，相繼投入到大數據、云計算、人工智能和自動(dòng)化技術(shù)等方面。

在位于北京的京東智慧倉庫，商品從入庫、上架、出庫、裝車(chē)竟然不需要一個(gè)人，搬運機器人、貨架穿梭車(chē)、分揀機器人、堆垛機器人、六軸機器人、無(wú)人叉車(chē)等一系列物流機器人在人工智能、圖像識別、深度學(xué)習等技術(shù)引領(lǐng)下就完成了全套動(dòng)作。

據悉，京東無(wú)人倉的存儲效率是傳統倉庫效率的10倍以上，并聯(lián)機器人揀選速度可達3 600次/小時(shí)，相當于傳統人工的5~6倍。目前京東AI已經(jīng)能對庫存、價(jià)格、效率實(shí)施動(dòng)態(tài)優(yōu)化，實(shí)現智能補退貨。到2018年，京東60%的補貨都將由AI完成。

技術(shù)+物流，必將促進(jìn)物流、供應鏈成本降低。對京東來(lái)說(shuō)，物流在電商行業(yè)內無(wú)論是規模、效率與成本，都占有絕對優(yōu)勢;但是不一定比傳統快遞巨頭占優(yōu)，技術(shù)加持剛好能夠彌補這塊短板。

有此基礎，2017年4月，京東物流獨立，面向開(kāi)放平臺上的第三方及社會(huì )客戶(hù)，提供從工廠(chǎng)大門(mén)到消費者大門(mén)的全套供應鏈服務(wù)，未來(lái)也將準備獨立上市。

或許是善有善報。劉強東當初為提升服務(wù)背上物流這口“鍋”，被嘲笑了十年，未料“鍋”也會(huì )變成“金鍋”。

這符合劉強東悲天憫人的個(gè)性，他所領(lǐng)導的技術(shù)也具有一種“普惠精神”，就宛如談到霧霾時(shí)，他經(jīng)常為一線(xiàn)快遞員感到擔憂(yōu)，可是又不得不為了用戶(hù)體驗去犧牲員工體驗。

2017年2月，在京東以“科技引領(lǐng)未來(lái)”為主題的開(kāi)年大會(huì )上，劉強東表示，絕不會(huì )因為技術(shù)發(fā)展代替人力去辭掉一名員工;相反的，還會(huì )讓這些室外工作的員工從事室內的設備監控、保養和維修等對身體損傷更小的工作。

與馬云所提出的“新零售”(線(xiàn)上+線(xiàn)下+物流，趨于資源、數據整合)有顯著(zhù)不同，京東所代表的未來(lái)零售還是選擇了更重的運營(yíng)模式，重心是物流、科技、線(xiàn)上線(xiàn)下零售的實(shí)體存在。

京東面臨的挑戰是，重布局是否也能實(shí)現真正的開(kāi)放與互通。

劉強東的計劃是，未來(lái)五年京東將在全國開(kāi)設超過(guò)100萬(wàn)家京東便利店。其中，將有一半在農村，要做到每個(gè)村都有。而京東已在2015年以43億元入股永輝超市，2016年還將1號店、沃爾瑪等拉入同盟。

可以預見(jiàn)，與菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )整合三通一達類(lèi)似，上述線(xiàn)下實(shí)體應是京東的整合內容。尤其是便利店，用物流與供應鏈連接京東代購、物流中轉、票務(wù)預訂等業(yè)務(wù)，將成為京東開(kāi)辟農村市場(chǎng)的前線(xiàn)“堡壘”。

有趣的是，這些便利店的加盟要求讓人看到了當年中關(guān)村的京東多媒體：必須自帶營(yíng)業(yè)執照，為確保正品，京東還要收取質(zhì)保金，假一罰十。

劉強東常說(shuō)一句話(huà)，不妄想走捷徑，不坐等天上掉餡餅，靠汗水才能贏(yíng)機會(huì )，有價(jià)值才會(huì )邁向成功。20年前，那個(gè)叫“強子”的攤販最多只能影響周?chē)鷰讉€(gè)中關(guān)村攤販;現在，這位B2C大佬的影響力將要觸及擁有7億人口的中國農村。

考慮到阿里巴巴剛剛入股聯(lián)華，拿下3 600家超市，我們的問(wèn)題是，未來(lái)的零售業(yè)將會(huì )是小門(mén)店的戰爭嗎?

事實(shí)上，無(wú)論是馬云提出的新零售，還是京東將要挑戰的便利店，最終目標都試圖將零售業(yè)傳統的“貨、場(chǎng)、人”產(chǎn)銷(xiāo)鏈條調整為“人、貨、場(chǎng)”的新秩序，通過(guò)零售平臺線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同及上游廠(chǎng)商供應鏈的變革，實(shí)現個(gè)性化定制。

6·18前夕，劉強東就主動(dòng)披露了京東智能冰箱的研發(fā)進(jìn)展：通過(guò)大數據與人工智能，可以提醒用戶(hù)補貨，進(jìn)行推薦購買(mǎi)，甚至還具有一定的社交功能，為父母送去健康食品。

京東的戰略是，基于京東云，打造連接管理平臺和智能服務(wù)平臺，通過(guò)與產(chǎn)業(yè)鏈中的芯片廠(chǎng)商、模組廠(chǎng)商、運營(yíng)商、線(xiàn)上線(xiàn)下服務(wù)渠道整合，打造開(kāi)放共享的綜合服務(wù)體系。京東自主品牌dingdong音響所擁有的AI、智能叫醒等技術(shù)，目前就已接入200多個(gè)國內外主流廠(chǎng)商的超過(guò)70個(gè)品類(lèi)、1 000多種產(chǎn)品中。

因此，我們很有可能將看到B2C電商被終結、全渠道C2B的崛起。

劉強東的新角色

不過(guò)，與以往任何一次挑戰不同，劉強東的“殺氣”相較前幾年還是溫和多了。

這可能得益于2014年3月以后，劉強東與粉絲眾多的章澤天相戀、結婚、生子，秀恩愛(ài)……曾經(jīng)只在圈子里活躍的“強子”，逐漸成為大眾網(wǎng)紅，“霸道總裁”，一言一行都備受關(guān)注。

劉強東似乎也很享受這種待遇，上兩個(gè)月他都發(fā)了60多條微博，是圈子里最多的。

只要超脫殺伐激昂的零售公司，京東就更像一家?jiàn)蕵?lè )公司。除了最成功的產(chǎn)品劉強東，京東推出了京尊達配送服務(wù)，由1米8的大帥哥西裝筆挺地配送Armani、Zenith等奢侈品;在校園里放置配送機器人，雖然走得很慢但是在朋友圈里賣(mài)得一手好萌;京東甚至做起了“惡搞發(fā)布會(huì )”，模仿手機發(fā)布會(huì )的形式推出四款終結手機的另類(lèi)神器，但目的還是賣(mài)手機。

從那個(gè)動(dòng)不動(dòng)就正義凜然的草根攤販，到如今能一本正經(jīng)地胡說(shuō)八道自己“不覺(jué)得老婆漂亮”的娛樂(lè )大叔，劉強東在范娛樂(lè )化的消費時(shí)代又適時(shí)恰當地找到了時(shí)代賦予他的新角色。

過(guò)去的劉強東，可以理解為“軸”，也可以理解為“率性”。

劉強東對自己的定位是兩條線(xiàn)，一條線(xiàn)是本我，自我，希望永遠都不會(huì )發(fā)生變化，即便到了60歲還要簡(jiǎn)單、隨意、隨性。另一條線(xiàn)是管理線(xiàn)，很冷很冰很理性，必須不斷進(jìn)步、成熟與學(xué)習。

劉強東說(shuō)，兩條線(xiàn)并不沖突，一個(gè)理性的、成熟的企業(yè)家，不代表一定就要變得老奸巨猾。

須知，京東如今已是除淘寶、天貓外最重要的零售平臺，創(chuàng )始人的持守，對依附于平臺上的所有人都是最大的福音。

這些年，在倉儲、物流、電商、金融服務(wù)等領(lǐng)域，劉強東每年都在放權，越來(lái)越偏向于找到合適的人，給他最大的授權。

我們可能會(huì )看到，京東的電商業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)會(huì )形成相互獨立的上市架構，帶來(lái)1+1+1>3的結果。

走到今天，京東用了20年，最關(guān)鍵的時(shí)間其實(shí)只有10年。

劉強東的經(jīng)歷告訴我們，所謂不可戰勝的趨勢并不高深，它就是每個(gè)人內心本來(lái)認為的那個(gè)樣子。

編 輯:唐 婷 romarin94@163.com