2007年7月10日，安踏體育董事局主席兼 CEO 丁世忠在香港敲響了上市鐘，安踏成為了首家赴香港上市福建系體育用品公司。

丁世忠在為此舉行的慶典活動(dòng)中稱(chēng)，下個(gè)十年安踏仍將會(huì )定位大眾市場(chǎng)，把消費者體驗和商品價(jià)值放在首位。“安踏的定位是大眾市場(chǎng)。全中國有近80%的籃球鞋消費者都是在水泥地打籃球，那個(gè)鞋底你再貴也沒(méi)用，沒(méi)多久就壞了。我們做的鞋子就是要給全中國在戶(hù)外奔跑的，在水泥場(chǎng)地扣籃的孩子穿的。”丁世忠對記者談到。

十年之變

在北京奧運周期后，國內體育用品行業(yè)爆發(fā)了全行業(yè)的庫存危機。

“不轉就死，沒(méi)什么好顧慮的。以前安踏是批發(fā)商，和消費者有距離，我們當時(shí)就決定轉型。”丁世忠向記者談到，由此，安踏開(kāi)始了一個(gè)品牌批發(fā)商向一個(gè)品牌零售商轉型的過(guò)程。

丁世忠花了兩年時(shí)間走遍了幾乎中國所有的地級市，總數超過(guò)500個(gè)。拉網(wǎng)式踩點(diǎn)后，丁世忠就開(kāi)始開(kāi)展提振計劃：改革訂貨方式，降低經(jīng)銷(xiāo)商拿貨折扣及財務(wù)補貼的方式分擔終端壓力，調低并控制訂單數量等。

轉型后的安踏逐步實(shí)現了管理的國際化、標準化和系統化。“安踏去年賣(mài)了5千萬(wàn)雙鞋和7千萬(wàn)件衣服，我們這些產(chǎn)品是13萬(wàn)工人做出來(lái)的，是由我們線(xiàn)下的店有9500多家店，5萬(wàn)多營(yíng)業(yè)員賣(mài)出去的。你沒(méi)有模式、流程和標準怎么能夠做出來(lái)?所以我們過(guò)去幾年一直在研究標準化、系統化，在全國門(mén)店建立EPOS系統。”丁世忠談到。

近年來(lái)，國內的高端體育用品市場(chǎng)的迅猛增長(cháng)表明了大眾市場(chǎng)能夠接受的價(jià)格正在上移，國內品牌以低價(jià)換取高增長(cháng)的策略開(kāi)始失效。2016年，阿迪達斯在中國區的年營(yíng)收29.44億歐元，同比增長(cháng)28%。同樣在2016年，特步與361° 營(yíng)收的增長(cháng)率分別為12.6%和1.9%。于2016年上半年開(kāi)啟私有化從港交所退市的匹克在此前發(fā)布的半年報中顯示，上半年的營(yíng)收與2015年同期下滑了6%。李寧在2008年奧運之后曾通過(guò)“90后”策略，對品牌進(jìn)行升級，但最終結果證明了這個(gè)策略并不成功，鑒于此，各大國產(chǎn)品牌都對高端體育用品市場(chǎng)望而卻步。

“如果說(shuō)盲目地進(jìn)行品牌升級，可能會(huì )造成現有消費者的流失。李寧就是這樣的情況。但是目前來(lái)說(shuō)每年新增的消費者數量在減少，如果固守本來(lái)的市場(chǎng)，也會(huì )陷入瓶頸。”羅蘭貝格高級合伙人任國強曾向記者稱(chēng)。“品牌升級是一個(gè)極其漫長(cháng)的過(guò)程，高端品牌往低端市場(chǎng)拓展不難，但是低端品牌想往上爬就比較困難，”安踏總裁鄭捷曾向記者介紹說(shuō)。

“在高端市場(chǎng)上我們面對的是超級強大的國際品牌，你一個(gè)品牌是不足以與它們抗衡的。”收購，成為了安踏進(jìn)軍高端市場(chǎng)的戰術(shù)。2009年，安踏收購了擁有百年歷史的意大利運動(dòng)品牌Fila在中國的業(yè)務(wù),在2016年8月安踏發(fā)布上半年財報時(shí)，丁世忠曾透露斐樂(lè )收入占比已經(jīng)達到了全集團的20%。“此外，迪桑特、斯潘迪等品牌也被安踏納入旗下。“我們的目標是從現在到2020年，FILA銷(xiāo)售流水年復合增長(cháng)率超過(guò)30%，DESCENTE銷(xiāo)售流水超過(guò)人民幣25億元。”丁世忠在十周年講話(huà)時(shí)透露。

“以前公司管理開(kāi)會(huì )都說(shuō)家鄉話(huà)，現在開(kāi)會(huì )，除了我不會(huì )說(shuō)英語(yǔ)，其他都會(huì )說(shuō)。”丁世忠向記者稱(chēng)，安踏上市十年后最大的變化就是由一家傳統民營(yíng)企業(yè)轉型成為一家具有國際競爭能力和現代治理結構的公眾公司。在港上市的安踏吸引了全球資本市場(chǎng)上的投資者，同時(shí)，安踏也招攬了眾多國際化人才的加入。“沒(méi)上市前，我們公司所有的費用基本上就是我一個(gè)人簽，現在所有費用的事項都有相關(guān)的流程。我以前接受采訪(fǎng)的次數會(huì )多一些，現在需要溝通就找公關(guān)部門(mén)，專(zhuān)人專(zhuān)職。”丁世忠稱(chēng)。

安踏在近期展開(kāi)的“要瘋”籃球訓練營(yíng)便是目前管理結構的產(chǎn)物。“‘要瘋’是我們最近做的活動(dòng)，很成功。但是如果按照以前我的管理風(fēng)格，我肯定是不喜歡的。”盡管丁世忠坦言自己會(huì )研究年輕消費群體的選擇，甚至每個(gè)月會(huì )與年輕人聚餐，但他仍然采用跟消費者年齡段匹配的創(chuàng )意人才來(lái)做決策，“我完全不懂，我就麻煩了，但是你讓我全懂這些人的需求也是不可能的。比如說(shuō)剛才講‘要瘋’的決策，我現在知道年輕人在追求這個(gè)，那就讓他們做吧。”

“丁總(丁世忠)這種難得的不自信其實(shí)是他對公司目前管理結構的信任。”一位咨詢(xún)機構人士向記者說(shuō)到。

運營(yíng)之恒

盡管上市十年后的商業(yè)環(huán)境急劇變化，但安踏的目光從來(lái)沒(méi)有從大眾市場(chǎng)上轉移過(guò)。

“做生意，你想要把東西賣(mài)給誰(shuí)?這個(gè)你先要搞清楚。”丁世忠向記者談到。“美國3億人口一年銷(xiāo)售運動(dòng)鞋3億雙，中國14億人口一年銷(xiāo)售線(xiàn)上線(xiàn)下超過(guò)150塊以上的運動(dòng)鞋也就3億雙，你說(shuō)這個(gè)空間大不大?”

耐克背靠美國文化，阿迪達斯擁有歐洲的足球基因，這種土壤可以讓體育品牌野蠻生長(cháng)。但是國內體育品牌多產(chǎn)生于90年代的中國，薄弱的中國體育市場(chǎng)決定了培育體育品牌的難度，所以國內體育品牌一開(kāi)始基本走的是復制+渠道模式。丁世忠深知安踏的品牌價(jià)值暫時(shí)不足以與耐克等抗衡，所以安踏一直強調的是提供性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品，這種定位是出自對自身優(yōu)劣勢的深刻認識。

據市場(chǎng)調研結果，安踏將其主力消費人群的形象描繪為月收入5000元左右的上班族，大學(xué)生，運動(dòng)愛(ài)好者，居住在二三線(xiàn)城市為主。安踏的門(mén)店也迎合了這個(gè)分布。

盡管安踏定位于大眾市場(chǎng)，但安踏對于商品的執行標準高于了其市場(chǎng)定位。一個(gè)品牌的形成，往往是由品牌力、商品力和零售力合力的結果。據多位安踏員工透露，丁世忠在上市后改變了對品牌的理解，曾因聘請孔令輝而讓安踏知名度大增的他多次表示通過(guò)增加品牌力讓品牌價(jià)值上升的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，要將商品力排在首位，受此影響，安踏的研發(fā)投入占營(yíng)收比從早期的2%提升到了目前的5%以上，位居國內行業(yè)首位。

安踏在深耕大眾市場(chǎng)的同時(shí)，也在塑造品牌的價(jià)值。在安踏近期舉辦籃球訓練營(yíng)期間，一位來(lái)自山東的消費者一路從菏澤追隨安踏籃球“大瘋車(chē)”到鄭州，“其實(shí)像這種孩子在中國太多了，付不起很多的錢(qián)，又想買(mǎi)一雙籃球鞋，想要追求夢(mèng)想，跟我們的代言人打球。”丁世忠認為，一個(gè)定位大眾的品牌，不僅要給消費者提供得起買(mǎi)得起的商品，更要有品牌價(jià)值能夠讓消費者追隨。“所以我們經(jīng)常講安踏的成功，有一個(gè)就是你可以賣(mài)的比我貴，但是我賣(mài)的東西一定會(huì )充分體現性?xún)r(jià)比;你賣(mài)得比我便宜，但你不會(huì )有我帶給消費者的體驗。過(guò)去十年我們做了很多變革，都是圍繞兩點(diǎn)：一是商品價(jià)值，二是消費者體驗。”

出于對股東利益的考慮，一家已經(jīng)上市的大公司往往會(huì )盡可能快的開(kāi)拓新市場(chǎng)，為了追求利益的最大化而去試水主營(yíng)業(yè)務(wù)外的，高收益的新業(yè)務(wù)，但丁世忠是個(gè)例外。“這個(gè)時(shí)代誘惑太多，賺錢(qián)的生意也很多，但是我們不做，我們只專(zhuān)注體育，我們只做我們擅長(cháng)的運動(dòng)鞋，運動(dòng)服和運動(dòng)配件。這是我這個(gè)負責人、創(chuàng )始人很重要的價(jià)值追求。”丁世忠談到。

未來(lái)之道

“未來(lái)十年的機會(huì )比現在會(huì )更大，十年前我們上市的競爭能力，跟現在是完全沒(méi)得比。”丁世忠向記者稱(chēng)，目前安踏在企業(yè)管理、資本運作方面，都與上市之初不可同日而語(yǔ)，并且由于安踏在業(yè)內的快速發(fā)展，使得行業(yè)的門(mén)檻有了較大的提高。“基本沒(méi)有負債，手頭有100多億現金，我相信全中國挑不出第二家。我們在競爭的時(shí)候建立了門(mén)檻，目前來(lái)看，有很多東西我們能做的別人已經(jīng)很難再做到了。”

丁世忠在安踏上市十周年的講話(huà)中稱(chēng)，目前安踏已經(jīng)具備了多品牌運營(yíng)管控能力。未來(lái)安踏還將會(huì )引入更多品牌，滿(mǎn)足消費者的運動(dòng)裝備的需求，做到消費者全覆蓋，通道全覆蓋。據悉，安踏的一體化科技產(chǎn)業(yè)園將在年底投入營(yíng)運，包括物流中心、智能工廠(chǎng)、技術(shù)中心、創(chuàng )新中心及訂貨會(huì )議中心，還在內部制定了更為具體的目標。第一是，滿(mǎn)足安踏品牌批發(fā)業(yè)務(wù)上的物流配送需要，做到發(fā)貨到店、門(mén)店直送;第二是，支撐斐樂(lè )、迪桑特等零售業(yè)務(wù)的需要;第三是，支持批發(fā)、零售、電商等線(xiàn)上、線(xiàn)下全業(yè)務(wù)模式。

此外，丁世忠還宣布安踏將啟動(dòng)“茁壯成長(cháng)公益計劃”，安踏計劃在未來(lái)十年內更專(zhuān)注于青少年體育公益。“企業(yè)擴張和營(yíng)收增長(cháng)顯然不是安踏的唯一目標，作為中國體育用品行業(yè)領(lǐng)導企業(yè)，我們將投入超過(guò)5億人民幣的資金和裝備，幫助超過(guò)1000萬(wàn)名青少年享受體育運動(dòng)帶來(lái)的‘純粹和美妙’。”從2017年開(kāi)始，安踏將把每年7月10日作為安踏公益日，丁世忠號召集團全體員工、經(jīng)銷(xiāo)商、消費者都參與到公益活動(dòng)中來(lái)，用行動(dòng)實(shí)踐對社會(huì )的長(cháng)期承諾。

丁世忠和他的安踏始終處在戰斗之中，“我那天跟我們公司的團隊說(shuō)我70再退休，就做企業(yè)來(lái)講，目前以我為代表的核心管理層，都還處在黃金年齡。”

但不可否認的是，接下來(lái)，丁世忠和他的安踏還需要繼續證明自己。畢竟對安踏來(lái)說(shuō)，“1000億”和“中國市場(chǎng)第一”這兩個(gè)目標，并不是輕松起跳就能夠及的。