戰略控制點(diǎn)可以簡(jiǎn)單的理解成一種不易構建，但也不易被模仿、不易被超越的中長(cháng)期的競爭力。

假如客戶(hù)選擇拋棄你，客戶(hù)會(huì )有多大的損失？

如果客戶(hù)離開(kāi)你沒(méi)有任何成本，你就非常危險了，外界任何一點(diǎn)變化都可能讓你的客戶(hù)流失掉。

怎么讓客戶(hù)不會(huì )輕易離開(kāi)呢？

這是一種戰略控制能力的構建——設計與構建戰略控制點(diǎn)。

什么叫“戰略控制點(diǎn)”？

戰略控制點(diǎn)可以簡(jiǎn)單的理解成一種不易構建的，但也不易被模仿、不易被超越的中長(cháng)期的競爭力。

戰略控制點(diǎn)有不同的控制級數。

第1和第2級是最低層次，我們就不說(shuō)了，直接從第3級戰略控制點(diǎn)開(kāi)始。

310-20%的成本優(yōu)勢

最簡(jiǎn)單的戰略控制點(diǎn)，這種最典型的企業(yè)比如說(shuō)富士康。

首先我得強調，富士康的戰略控制點(diǎn)不僅僅只有10-20%的成本優(yōu)勢，但是10%-20%的成本優(yōu)勢是富士康一個(gè)很強大的戰略控制點(diǎn)，在很長(cháng)的時(shí)間內能夠得以維系，讓很多企業(yè)都無(wú)法和它競爭。

富士康建立的戰略控制點(diǎn)還超出這些，比如說(shuō)它有很強的交付能力，能在保證質(zhì)量的情況下大批量的交付。

應該說(shuō)富士康構建了一個(gè)相當健康的商業(yè)模式，這個(gè)商業(yè)模式構建了一個(gè)健康的戰略控制點(diǎn)，讓這種模式點(diǎn)得以延續。

4功能、性能、品質(zhì)的領(lǐng)先

典型的比如說(shuō)格力，實(shí)質(zhì)上來(lái)講，我們用的中國品牌的空調，格力確實(shí)就會(huì )好一些，功能、性能、品質(zhì)領(lǐng)先也是一種戰略控制點(diǎn)。

5技術(shù)領(lǐng)先一年

典型的例子比如說(shuō)因特爾，它的ssd或者它的工廠(chǎng)。

每年它的制成都會(huì )領(lǐng)先現在三星和臺積電，三年前可能領(lǐng)先一年半或者更久，到現在可能只領(lǐng)先6個(gè)月到9個(gè)月。但是因特爾在ssd，在它的工廠(chǎng)這一塊一直都是持續領(lǐng)先的。

做元器件行業(yè)的村田，可能有人聽(tīng)過(guò)。

這家公司每年做幾百億美金的生意，是巨無(wú)霸型的一家公司。在材料領(lǐng)域、工藝領(lǐng)域和設備領(lǐng)域都有很強的技術(shù)積累。而且相對于其它的競爭對手，它的單價(jià)明顯會(huì )比別人高很多，原因就是它的技術(shù)持續領(lǐng)先。

6品牌

典型的像寶潔。

寶潔的洗發(fā)水做了很多品牌，我個(gè)人就是一個(gè)頭皮屑比較多的人，一直用海飛絲。但以我的理解，海飛絲和聯(lián)合利華提供的清揚本質(zhì)應該是一樣的，我相信它的成本幾乎相同，海飛絲的價(jià)格會(huì )比清揚高10%-20%，這個(gè)部分其實(shí)就是品牌。

而且對于我來(lái)講，我不愿意再冒風(fēng)險去嘗試其它品牌，其實(shí)我有用過(guò)清揚，但總覺(jué)得可能海飛絲會(huì )更好。

這典型是一種品牌。在消費者領(lǐng)域，品牌是個(gè)很強的戰略控制點(diǎn)。我相信大家都可以理解這一點(diǎn)。

7客戶(hù)關(guān)系

客戶(hù)關(guān)系典型的行業(yè)，當然華為就是典型，華為和運營(yíng)商之間的這種客戶(hù)關(guān)系牢不可破，不僅給客戶(hù)提供設備，也給客戶(hù)提供整體解決方案，還提供代維服務(wù)。

華為的客戶(hù)關(guān)系可能很難理解，有一個(gè)更好可以理解的，比如說(shuō)甲骨文，它很強的其實(shí)也是客戶(hù)關(guān)系。

可能有公司在采購甲骨文的數據庫的時(shí)候會(huì )說(shuō)，哎呀，你這個(gè)數據庫非常貴！

甲骨文：我是最安全的。

這個(gè)公司可能還會(huì )說(shuō)，甲骨文，你提供的數據庫規格很高，但確實(shí)比較貴。

甲骨文：我是最安全的。

本質(zhì)上來(lái)講，客戶(hù)關(guān)系是客戶(hù)對你的忠誠和依賴(lài)的關(guān)系。

因為這個(gè)公司在采購數據庫時(shí)無(wú)法承擔數據庫產(chǎn)生的風(fēng)險，這種企業(yè)采購行為，讓他偏向于購買(mǎi)一個(gè)安全的、穩定的數據庫系統。這樣子，客戶(hù)就對你有比較大的依賴(lài)，比較大的忠誠度。

還有一種客戶(hù)關(guān)系，就是你和客戶(hù)是中長(cháng)期的合作伙伴，那你產(chǎn)品的規劃，你未來(lái)的發(fā)展，都需要這家客戶(hù)。

IBM和這些大型企業(yè)的關(guān)系也典型是這種，IBM給銀行的客戶(hù)提供了一系列的解決方案，而且銀行未來(lái)演進(jìn)三年的規劃都需要和IBM去溝通。

所以客戶(hù)關(guān)系應該是2B類(lèi)企業(yè)一個(gè)非常重要的戰略控制點(diǎn)。以我現在輔導的這么多客戶(hù)來(lái)講，意識到客戶(hù)關(guān)系如此重要的很少，理解的客戶(hù)關(guān)系比較淺。

客戶(hù)關(guān)系是一種非常深層次的戰略控制點(diǎn)，它講的是立體的組織型的客戶(hù)關(guān)系。

1）淺層次的客戶(hù)關(guān)系：體驗好

把和客戶(hù)接觸的每個(gè)觸點(diǎn)的點(diǎn)滴都做好，讓客戶(hù)對你的感受，覺(jué)得這家公司/供應商給我提供的服務(wù)是舒適的。

2）深層次的客戶(hù)關(guān)系：幫他掙錢(qián)

客戶(hù)需要你幫他創(chuàng )造價(jià)值。最典型的一種是客戶(hù)的三年規劃，包括產(chǎn)品規劃、戰略規劃，他需要和你溝通，才能夠讓他未來(lái)做得更好。華為和現在的移動(dòng)運營(yíng)商已經(jīng)是這樣的狀況。

3）最高層次的客戶(hù)關(guān)系：企業(yè)文化與客戶(hù)訴求是匹配的

華為企業(yè)文化中第一點(diǎn)就是以客戶(hù)為中心，第二條叫做以?shī)^斗者為本。其實(shí)這兩條本質(zhì)上都是以客戶(hù)為中心，你只有把客戶(hù)服務(wù)好了才叫奮斗者。

這整個(gè)過(guò)程就用一種企業(yè)文化的方式，拉升了客戶(hù)關(guān)系，讓客戶(hù)對你產(chǎn)生一種忠誠和信賴(lài)。

客戶(hù)關(guān)系構建出來(lái)戰略控制點(diǎn)，它的運營(yíng)效率和管理效率是非常高的。

實(shí)際上，國外企業(yè)包括惠普、IBM，這種做2B類(lèi)的企業(yè)都非常重視客戶(hù)關(guān)系。

8絕對的市場(chǎng)份額

這種典型在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，現在的云計算行業(yè)是很典型的。

比如說(shuō)典型的有QQ、微信和支付寶。這種狀況是典型的贏(yíng)家通吃，一旦你構建出來(lái)你的市場(chǎng)份額，就可以把成本打得很低，能夠迅速把其他競爭對手消滅掉。

還有一個(gè)典型的案例是亞馬遜，當然我說(shuō)的亞馬遜不是它現在的B2C或者它的物流業(yè)務(wù)，我指的是它的云計算。

亞馬遜構建的RAAS服務(wù)現在在美國已經(jīng)超過(guò)50%的市場(chǎng)份額，可以說(shuō)在全球它已經(jīng)都占了超過(guò)50%的市場(chǎng)份額，預估它能占到70%。

大家現在看亞馬遜的財報，還沒(méi)有正的盈利，但是可以看到未來(lái)亞馬遜是一個(gè)非常賺錢(qián)的公司，就是因為它在RAAS云計算的這個(gè)最基礎設備的云計算里面，占領(lǐng)了這個(gè)統治性的地位。

要不是因為有中國政府的原因，我相信也沒(méi)有阿里什么事。當然，阿里現在在中國構建的云計算RAAS也基本占據統治地位了。

9價(jià)值鏈的控制

最典型的就是微軟。

當然，微軟其實(shí)是和因特爾構建了Wintel聯(lián)盟，基本把價(jià)值鏈牢牢的控制在手里。

因特爾也是個(gè)典型的價(jià)值鏈控制企業(yè)，比如它的服務(wù)器產(chǎn)業(yè)鏈。

可以說(shuō)，因特爾可以直接生產(chǎn)出一臺服務(wù)器賣(mài)給所有的客戶(hù)，但實(shí)際上因特爾只賣(mài)這個(gè)核心的服務(wù)器芯片，其他的部分讓其他的合作伙伴來(lái)做。但整個(gè)服務(wù)器發(fā)布的節奏、性能、規格、功能，大部分都被因特爾控制在手上，它的一顆芯片賣(mài)到500-600美金。是一種典型的價(jià)值鏈的控制。

當然蘋(píng)果也是，蘋(píng)果基于IOS和它的APP Store，將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈控制在自己手上，可以說(shuō)構建了一個(gè)封閉的系統。

最強的戰略控制點(diǎn)就是制訂游戲規則。

我在因特爾工作過(guò)兩年，因特爾的企業(yè)文化，第一條就叫“賭大的”（非常貼合在拉斯維加斯的場(chǎng)景），它做的是大生意，做的是要能統治地位的生意。

其實(shí)因特爾在過(guò)去這一年中有兩個(gè)非常重要的產(chǎn)品都失敗了。

第一個(gè)叫Tizen，就是手機行業(yè)的一個(gè)操作系統。其實(shí)它比安卓出現得早，但不幸的是，它用封閉的方式去開(kāi)發(fā)這個(gè)操作系統，被安卓徹底打敗。

另一個(gè)產(chǎn)品是希望在手機芯片領(lǐng)域構建一個(gè)封閉的基于X86的手機芯片，但是由于功耗的原因，由于產(chǎn)業(yè)鏈合作的原因，又無(wú)疾而終。

但是從這里可以看到，美國的企業(yè)在構建戰略控制點(diǎn)時(shí)，傾向于構建一個(gè)非常有統治力的戰略控制點(diǎn)。

10擁有標準或者擁有專(zhuān)利組合

這個(gè)最強的就必須要提到高通，高通在無(wú)線(xiàn)的3G、4G，即使到現在，絕大部分做手機的公司（除了中國部分公司以外）都需要每年向高通交高額的專(zhuān)利費。

但是這里也可以提一下我的老東家（華為）。

老東家在無(wú)線(xiàn)的空口部分的標準也是不錯的，雖然比不上高通。前段時(shí)間可以看到新聞，說(shuō)蘋(píng)果已經(jīng)每年需要向華為交上億美金的專(zhuān)利費用。去年也能看到一個(gè)新聞，華為告三星侵權，就是手機和基站之間空口協(xié)議的三個(gè)基礎協(xié)議，這是繞不過(guò)的。

所以目前這些強大的公司非常重視專(zhuān)利組合、擁有標準。

現在2B類(lèi)以技術(shù)研發(fā)為主的公司，主要推薦兩個(gè)戰略控制點(diǎn)：

一個(gè)是技術(shù)

或者叫專(zhuān)利組合，或者叫標準。最高級別的當然就是標準，很強的專(zhuān)利組合也可以。

另外一個(gè)是客戶(hù)關(guān)系

對于2B類(lèi)的研發(fā)制造類(lèi)的企業(yè)，客戶(hù)關(guān)系是幫您打造從客戶(hù)的需求到最終你的交付，一個(gè)非常順暢的鏈條，包括你能夠適應客戶(hù)未來(lái)的規劃。

戰略控制點(diǎn)是任總很喜歡的一個(gè)詞，這也是老外很擅長(cháng)構建的，它是在制定戰略的時(shí)候必須思考清楚的問(wèn)題，這也是老板晚上是否能安穩睡覺(jué)的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。