高管們以一個(gè)團隊來(lái)工作時(shí)的生產(chǎn)力比獨自工作時(shí)高出五倍之多。

鐵軍，是對那些能打硬仗、能打勝仗、執行力強的團隊的稱(chēng)呼。

同樣絕妙的創(chuàng )業(yè)想法、理想的商業(yè)模式、潛力巨大的市場(chǎng)前景，之所以有人能脫穎而出，而大多數人潰于途中，關(guān)鍵因素就在于誰(shuí)擁有更強悍的執行力。

一支不折不扣地執行戰略部署、辟開(kāi)市場(chǎng)縫隙、敗敵于陣前的團隊，是今日之所見(jiàn)的多數創(chuàng )業(yè)公司制勝的必然條件。

麥肯錫的兩位高級合伙人斯科特·凱勒（Scott Keller）和瑪麗·辛吉（Mary Meaney）最近特別撰寫(xiě)此文指出，在今天的信息時(shí)代，雖然技術(shù)發(fā)展已經(jīng)改變了我們對工作的理解，傳統的公司界限也在逐漸被打破，但績(jì)效的重要性非但沒(méi)有降低，反而更加受到重視。

也因此，如何培養出一支高績(jì)效團隊，仍然是商業(yè)世界永恒追求的主題。老鷹基金推薦此文，希望對您有所幫助。

高績(jì)效團隊的價(jià)值早已得到認可。這就是為什么90％的投資者在評估一家初創(chuàng )企業(yè)是否能走到IPO那一步時(shí)，管理團隊的質(zhì)量是最重要的非財務(wù)考量因素。

領(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng )始人里德?霍夫曼（Reed Hoffman）曾說(shuō)：“不管你的想法或戰略多么出色，如果你只是一個(gè)獨行的玩家，那么你必定會(huì )輸給一個(gè)團隊。”邁克爾?喬丹（Michael Jordan）也說(shuō)過(guò)：“天分可以讓你贏(yíng)得比賽，但依靠團隊精神和智慧才能贏(yíng)得冠軍。”

數字技術(shù)的發(fā)展改變了工作場(chǎng)所的觀(guān)念以及工作方式，但績(jì)效這個(gè)話(huà)題的重要性不會(huì )減少，反而增加。因為越來(lái)越多的工作要遠程進(jìn)行，傳統的公司界限逐漸被打破，自由職業(yè)者越來(lái)越普遍，合作伙伴關(guān)系也越來(lái)越重要，對領(lǐng)導力的要求就越來(lái)越高。也因此，訓練出一支高績(jì)效團隊會(huì )成為企業(yè)永恒追求的主題也不足為奇。

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團隊多大是合適的？

首先得從團隊組成開(kāi)始。

團隊規模要小但又不能太小，其成員組成并不由組織結構來(lái)決定。一個(gè)頂尖團隊如果不超過(guò)六個(gè)人的話(huà)，可能會(huì )由于缺乏多樣性而導致做出不良決策，可供選擇的人也少，加上內部的競爭，從而阻礙了繼任計劃。同時(shí)，研究表明，如果一個(gè)團隊超過(guò)十人，團隊的效率將會(huì )降低，因為內部會(huì )分派系、造成分歧。

此外，CEO 還應考慮以下問(wèn)題：

每個(gè)團隊成員在技能和態(tài)度上能跟他人互補嗎？

他們是否認識到自己有進(jìn)步的機遇？

是對整個(gè)公司負責還是只負責自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？

如果形勢變得艱難，是否會(huì )堅持到底？

會(huì )成為良好的榜樣么？

大型組織很難將頂尖團隊成員人數限制在十人或以下。一家全球保險公司的CEO 在全球各地共有18個(gè)直接下屬，由于議程規模龐大，即使視頻會(huì )議超過(guò)30分鐘也討論不出任何一個(gè)話(huà)題的結果。

因此，他組建了三個(gè)頂尖團隊：一個(gè)專(zhuān)注于公司的策略和長(cháng)期健康發(fā)展，一個(gè)處理短期績(jì)效和運營(yíng)問(wèn)題，另一個(gè)處理一些公司管理、政策和人員相關(guān)的問(wèn)題。包括 CEO在內的一些高管參與三個(gè)團隊的討論，其他人參與自己所在團隊的討論便可。一些團隊成員甚至不是直接下屬，而是從下一級管理層挑選的。

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什么是優(yōu)秀團隊的基因？

想想1992年美國國家男子籃球隊的奧運大名單，囊括了有史以來(lái)最頂尖的籃球運動(dòng)員，但光把這些球員聚在一起并不能保證成功。事實(shí)上，在他們集訓的第一個(gè)月里，“夢(mèng)之隊”就在一場(chǎng)練習比賽中輸給了一群業(yè)余選手。斯科蒂?皮蓬（Scotty Pippen）賽后說(shuō)：“我們不知道怎么和隊員一起打。”后來(lái)他們調整了打法，之后的事情就大家都清楚了——該隊不僅贏(yíng)得了1992年奧運金牌，而且完勝每場(chǎng)比賽，每場(chǎng)得分均超過(guò)100分。

網(wǎng)羅明星成員的團隊，和全明星團隊的區別究竟是什么？在過(guò)去十年中，麥肯錫讓 5000多名高管回憶他們作為團隊成員的“最佳經(jīng)歷”，并用一個(gè)或多個(gè)詞形容一下當時(shí)的情景。結果驚人的一致，體現了好的團隊合作的三個(gè)重要方面：

方向一致，大家對公司發(fā)展方向和團隊扮演的角色有共同信念；

高質(zhì)量互動(dòng)，其特點(diǎn)是相互信任、開(kāi)放溝通和直面沖突；

強烈的創(chuàng )新意識，團隊成員時(shí)刻充滿(mǎn)活力、勇于冒險、創(chuàng )新、學(xué)習外部思想，并在不利環(huán)境下仍能付諸實(shí)踐。

那么下一個(gè)問(wèn)題來(lái)了，如何在每一個(gè)頂尖團隊中重新創(chuàng )造相同的條件？

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選擇解決哪些問(wèn)題很重要

低績(jì)效團隊成員提到的不滿(mǎn)普遍都是開(kāi)會(huì )花的時(shí)間太多。但據經(jīng)驗來(lái)看，真正的癥結不在于時(shí)間長(cháng)短，而在于會(huì )議內容。頂尖團隊的會(huì )議應該是關(guān)于那些需要集體的跨領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)知識才能解決的問(wèn)題，比如公司戰略、企業(yè)資源配置以及如何實(shí)現團隊協(xié)同等。這些會(huì )議需要繞開(kāi)那些僅憑個(gè)別業(yè)務(wù)部門(mén)或個(gè)人能力就能解決的問(wèn)題。

由此反思：會(huì )議的關(guān)注點(diǎn)不應該在于業(yè)務(wù)問(wèn)題本身，而是在于如何解決問(wèn)題。多問(wèn)幾個(gè)為什么：團隊成員對目標認知趨于一致嗎？他們會(huì )為結果感到激動(dòng)嗎？如果沒(méi)有，是什么原因？他們是否感到相互促進(jìn)、激發(fā)了各自的潛力？

無(wú)論答案是什么，都能加深彼此的信任，這樣的坦誠布公最重要。要讓每個(gè)人都明白，不同觀(guān)點(diǎn)的碰撞不一定以沖突告終，相反，能帶來(lái)更明智的決策。

很多團隊會(huì )在初次會(huì )議上安排一位公正的觀(guān)察員來(lái)考察和提高團隊動(dòng)力，最終收效甚好。例如，當話(huà)題開(kāi)始跑偏時(shí)，觀(guān)察員能夠及時(shí)給出提醒。我們見(jiàn)過(guò)一些團隊居然花太多時(shí)間去討論早餐吃什么這種事上。有一位CEO，發(fā)言時(shí)長(cháng)是其他成員的5 倍，當被提醒他在阻斷討論進(jìn)程時(shí)，他一臉震驚。而一個(gè)自稱(chēng)優(yōu)先處理公司前三大事務(wù)的9人團隊，當被要求把這三項事務(wù)寫(xiě)下來(lái)時(shí)，列舉出了至少15項五花八門(mén)的答案。

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學(xué)會(huì )開(kāi)會(huì )

在辦公室以外的地方開(kāi)會(huì )并不是每次都能讓團隊動(dòng)力變強。團隊成員需要首先在辦公室遵守這些思維方式和習慣，然后規范自己的行為。例如，我們熟悉的一家拉美礦業(yè)公司就采用了以下做法：

“黃牌”：每個(gè)團隊成員都有一張黃牌，用于喊停其他人無(wú)意義的行為，并提供建設性的反饋意見(jiàn)。例如，若有人把部門(mén)需求置于公司需求之上，或者雙方無(wú)法繼續磋商時(shí)，就可以使用“黃牌”。

節奏控制：在討論期間，電子投票系統能有效控制會(huì )議室的節奏（或者像某位團隊成員所說(shuō)的那樣：“讓大家都快速發(fā)言”），避免群體思維，并有助于剔除過(guò)分詳細的討論，重新回到當前議題中來(lái)。

幻燈片不超過(guò)三張：最大限度地擴大討論時(shí)間（允許簡(jiǎn)要預讀）。

建立一個(gè)高績(jì)效團隊必然需要時(shí)間和精力。然而，我們的研究表明，高管們以一個(gè)團隊來(lái)工作時(shí)的生產(chǎn)力比獨自工作時(shí)高出五倍之多。建立理想團隊的商業(yè)案例是強有力的，而且團建的技巧也得到了事實(shí)的驗證。