與強者為伍變得空前重要。

問(wèn)題一直近在眼前，但有時(shí)你需要·借助一個(gè)旁觀(guān)者的眼光才能看清全局，并提出切實(shí)可行的解決方案。有時(shí)候，你必須拉開(kāi)點(diǎn)距離才能將目光放長(cháng)遠。讀完此篇，亦有收獲。

讀書(shū)筆記上篇：別再把你的好員工推開(kāi)

一、任期效應

眾所周知，多數組織中存在著(zhù)“任期效應”。

據調查顯示，新入職的員工對公司的滿(mǎn)意度總是最高的。

你與一個(gè)組織的關(guān)系，如同你與另一個(gè)重要的人的關(guān)系，它始于一種迷戀之情。新員工對于新公司以及自己的新角色所代表的全部機遇和潛在可能，都會(huì )尤其寄予重望，并且更容易接受它們。

這就恰似一段戀愛(ài)，最初的熱情總難持久。員工與公司間的關(guān)系若不能被一種更深入、更根本的關(guān)聯(lián)所取代，就無(wú)法維系下去。員工剛入職的那幾天被稱(chēng)為“蜜月期”。

每段婚后旅行都有結束的一天。當新婚夫婦要面對共同經(jīng)營(yíng)生活的現實(shí)時(shí)，真正的工作才算開(kāi)始。通常，從入職未滿(mǎn)1年的員工那里得到的數據，都會(huì )顯示出最高級別的個(gè)人動(dòng)力和所獲支持；在入職1～5年的員工中，員工敬業(yè)度和組織支持度指數的下行趨勢明顯；入職5年以上的員工，其數值又有所回升。

老員工在員工敬業(yè)度和組織支持度上增加的分值，很可能源于優(yōu)勝劣汰和適應性的共同影響。那些無(wú)法適應公司的人，就會(huì )辭職走人，另謀生路；而那些長(cháng)期留守的員工，很可能已經(jīng)找到了不斷自我調整、適應環(huán)境的方法，從而在職場(chǎng)中找到了自己的位置。

對于新人的“任期效應”和頭幾年里不斷下降的員工滿(mǎn)意度，通常的解釋是，該工作的實(shí)際情況沒(méi)有達到員工的心理預期。換句話(huà)說(shuō)，“蜜月”結束了。

這種幻滅感或疏離情緒的產(chǎn)生，是由于員工們對工作的預期較之于其后所體驗到的現實(shí)情況，相距懸殊。作為一段全新的關(guān)系，“任期效應”問(wèn)題可能源于工作申請者對新公司的寄望過(guò)高，以為他們的新雇主絕對適合自己，能滿(mǎn)足他們的任何需求。這也是問(wèn)題所在。另外，新員工也可能被公司的自我營(yíng)銷(xiāo)所誤導。其實(shí)，我們的一位客戶(hù)就曾經(jīng)開(kāi)玩笑說(shuō)，她的公司在面試未來(lái)員工時(shí)，鋪的都是紅地毯；而當他們來(lái)到工作的第一天，踏上的卻是油氈布。

隨著(zhù)要處理的事務(wù)增多，期望值提高，若沒(méi)有一個(gè)像樣的工作架構，就會(huì )讓情況繼續惡化下去，比如決策制定的過(guò)程、培訓模式以及工作流程。擴張得很快，當然這也不是一件壞事。但是引入一個(gè)小小的管理體系，就可以提供員工的工作效率，令他們表現得更出色。

遇到的許多問(wèn)題，都可以在一些常規且基礎的工作環(huán)境因素上（比如資源、合作、職權和授權），找到解決方案。管理者在尋求提升團隊效能時(shí)也要判斷，效能問(wèn)題是受制于員工敬業(yè)度，還是組織支持度，抑或兩者皆有。情況不同，解決措施也就有所區別。高層管理者需要對工作環(huán)境中各種關(guān)鍵因素加以監控和管理，以保證那些積極肯干的員工都被合理地安排在令其能夠取得成功的崗位上。

二、什么能提升員工敬業(yè)度？

要促使員工敬業(yè)度向高水平提升，需要兩個(gè)關(guān)鍵因素：

第一，為員工建立對公司未來(lái)及其中員工自身角色（如職業(yè)發(fā)展的機會(huì )）的信心（可通過(guò)清晰而有希望的發(fā)展方向、對領(lǐng)導者的信心、以質(zhì)量和客戶(hù)為導向來(lái)實(shí)現）；

第二，確保為公司成功作出貢獻的員工得到足夠的激勵（運用薪酬和福利，以及尊重與認可）。

明確公司發(fā)展方向的實(shí)際內容，對于有效執行固然重要；但從員工積極性的角度考量，將他們與發(fā)展方向這一公司大局聯(lián)系起來(lái)，也同等重要。在工作中，大多數員工會(huì )尋求機會(huì )，作出比自身能力更大的貢獻，以期能夠展現出自己的與眾不同之處。能夠喚起員工的這種目標意識，是變革型領(lǐng)導的精髓所在，也是提升員工敬業(yè)度的關(guān)鍵。

同時(shí)，要確保員工們堅信，公司對戰略目標具有強有力的執行能力。這一點(diǎn)對員工敬業(yè)度也很關(guān)鍵。

當今的員工都認識到，他們在未來(lái)能否長(cháng)期就業(yè)并獲得職業(yè)發(fā)展，都取決于公司能否健康、穩定發(fā)展，以及未來(lái)的發(fā)展方向。他們懂得，與強者為伍已變得空前重要。只有在相信自己的公司能獲得良好的管理制度和發(fā)展定位，并且能夠取得成功時(shí)，員工們才會(huì )將自己的未來(lái)托付給這位雇主。

公司要向員工證明，公司以客戶(hù)為中心，有能力提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并且能夠研發(fā)新產(chǎn)品——這是員工對公司的未來(lái)發(fā)展方向和市場(chǎng)定位抱有信心的基礎。

由于雇傭關(guān)系的社會(huì )契約已經(jīng)被重新定義，古老的終身契約制已被拋棄，員工逐漸意識到，他們有責任自我管理和發(fā)展自己的職業(yè)生涯，而且，他們今后的前途也有賴(lài)于自身技能的持續提高。如果他們今后不提升自己的能力，無(wú)論是在目前的公司還是跳槽到別處，都會(huì )承受就業(yè)能力下降的風(fēng)險。因此，成長(cháng)和發(fā)展的機會(huì )總歸更眷顧那些自始至終保持著(zhù)敬業(yè)度的員工。

研究證實(shí)，雖然有些公司的員工敬業(yè)度高得令人羨慕，但他們仍會(huì )在績(jì)效問(wèn)題上有所糾結。也就是說(shuō)，盡管敬業(yè)度是必要條件，但只有這點(diǎn)并不能讓個(gè)人和公司達到更高的績(jì)效水平。領(lǐng)導者和管理者絕不能只是單純地激發(fā)、鼓勵員工，還要支持他們把自己多余的力量能夠切實(shí)、有效地發(fā)揮出來(lái)。

在公司中，級別不同的領(lǐng)導者和管理者對員工敬業(yè)度和組織支持度的影響能力有所不同。影響員工敬業(yè)度的公司策略問(wèn)題，可能很大程度上需要公司高層來(lái)處理；而那些影響組織支持度的、公司運營(yíng)層面的因素，則可能更多地需要相關(guān)部門(mén)管理者或一線(xiàn)主管人士來(lái)把控。

三、什么能提高組織支持度？

組織支持度包含這樣一層概念：根據員工不同的能力，把他們安置到合適的崗位上。也就是說(shuō)，確保員工能夠又快又好地履行工作職責。接下來(lái)的分析中，我們將側重討論那些能夠促進(jìn)崗位適合度和工作環(huán)境支持度的因素。

1.績(jì)效管理關(guān)鍵因素——（1）明確員工需要完成的任務(wù)；（2）設置有難度但能完成的考核標準；（3）在完成任務(wù)的過(guò)程中，提供實(shí)時(shí)反饋機制。受挫員工如是說(shuō)——將近1/3的員工認為，他們的管理者沒(méi)有將團隊的目標有效傳達出來(lái)；超過(guò)40%的報告顯示，員工們沒(méi)有從他們的管理者那里收到過(guò)關(guān)于如何做好工作的明確而正式的回答。

他們的原話(huà)是——“管理者和員工之間的溝通非常少。兩年來(lái)，我沒(méi)有收到一份業(yè)績(jì)評價(jià)。從來(lái)沒(méi)有人告訴我工作目標是什么、我該怎么做、我該如何提高。”“我被安排在了新的工作崗位上。5個(gè)月過(guò)去了，我的主管仍然沒(méi)有明確告訴我，新工作的角色和工作職責是什么。我每天只是做被分配到的工作，無(wú)論從績(jì)效管理的角度，還是從職業(yè)發(fā)展的角度，這都讓我感到擔憂(yōu)。管理者應該為員工提供明確的工作期望和工作目標，這樣，員工才最有可能取得成功，也能最大程度地理解自己的職業(yè)道路。”績(jì)效預期不夠明確的原因各不相同。在某些情況下，績(jì)效目標根本沒(méi)有建立起來(lái)，或者沒(méi)有具體說(shuō)明，無(wú)法對員工的努力構成指導。另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關(guān)于績(jì)效預期問(wèn)題的必要溝通。也就是說(shuō)，管理者也許已經(jīng)制定了詳細的績(jì)效目標，卻沒(méi)能像團隊中的各個(gè)成員作出說(shuō)明。

還有一種情況，管理者和員工都認為預期是明確的，但二者對此的認知卻嚴重不一致。這種情況最常出現，當員工已經(jīng)投入相當多的精力工作，但等待他們的任務(wù)仍然過(guò)多的時(shí)候。這一狀況可能導致管理者和員工對什么才是最關(guān)鍵的職責，無(wú)法達成一致。

因此，管理者向員工闡明績(jì)效預期是很重要的。預期明確后，他們就可以設立一系列具體而可量化的、有針對性的目標，能讓員工清楚地知道，為了完成任務(wù)需要采取什么樣的行動(dòng)。同樣，管理者需要與每一位員工都進(jìn)行充分的交談，確保雙方對關(guān)鍵目標和最需完成的任務(wù)的理解是一致的。

我們不會(huì )夸大設立“有挑戰性但能夠完成”的目標的重要性。再沒(méi)有其他手段，更能激勵出員工培養出自覺(jué)工作所需要的那些聰明才智。

當員工面對具有挑戰性的目標時(shí)，他們會(huì )為了完成任務(wù)而進(jìn)一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實(shí)現工作目標的過(guò)程中，他們會(huì )展現出自己的創(chuàng )造性和聰明才智，具有挑戰性的目標迫使員工超越他們當前的績(jì)效極限。

確保那些積極性高的員工獲得合適的崗位、人盡其才的關(guān)鍵，就在于經(jīng)常就員工們的表現進(jìn)行溝通對話(huà)。

首先，管理者需要幫員工明確哪些個(gè)人目標和需要優(yōu)先完成的任務(wù)是最關(guān)鍵的，在工作量大的環(huán)境中，這一點(diǎn)尤其重要。這樣做能使員工把精力放在那里基本的、能產(chǎn)生增值的工作上（所謂“必須打贏(yíng)的戰役”），以防造成需要做的事情太多，以至時(shí)間不夠用的情況。

其次，針對員工的表現進(jìn)行正式的對話(huà)溝通，有助于從根本上解決工作環(huán)境中妨礙成功的障礙，讓員工和管理者都能及時(shí)作出調整。

最后，繼續提高標準，實(shí)時(shí)監控和反饋工作效能情況，有利于確保工作內容和工作安排，讓員工發(fā)揮出他們的能力和全部潛力。

只有有持續性的反饋，他們才能快速改正自己的行為，才能以最高效的方式完成任務(wù)。然而，持續性的績(jì)效反饋并不多見(jiàn)。這種談話(huà)形式越是經(jīng)常發(fā)生，管理者和員工的“不適感”就越少。像大多數工作一樣，我們干得越多，就干得越好。而且，更為重要的是，管理者所要做的就是通過(guò)對話(huà)溫和地改變員工的行為。如果兩次反饋談話(huà)之間的間隔時(shí)間太長(cháng)，那么員工的行為背離期望的可能性就越大，導致談話(huà)的難度更大。

除了為員工提供持續的、正式及非正式的績(jì)效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何判斷員工的表現正在背離預期，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。其方法就是通過(guò)正式的量化指標（是否集中在關(guān)鍵結果和關(guān)鍵行為上）和非正式的同事反饋來(lái)評價(jià)。顯然，管理者需要根據具體情況采取適當的行動(dòng)，但持續性對話(huà)的重要性是放之四海而皆準的。

要想對員工績(jì)效表現進(jìn)行有效的管理，公司需要建立員工與其主管間對話(huà)的常態(tài)機制，而不是進(jìn)行偶爾一次溝通的孤立事件，這樣才能對績(jì)效表現進(jìn)行合理評估。在一個(gè)真正強調對話(huà)的環(huán)境下，反饋應該經(jīng)常進(jìn)行、化整為零。

2.職權與授權關(guān)鍵因素——（1）給予員工工作所需的職權和決策權；（2）讓員工有條不紊地投入工作中；（3）鼓勵員工創(chuàng )新工作方式。受挫員工如是說(shuō)——有30%的員工指出，他們沒(méi)有足夠權力，以便高效地開(kāi)展工作；將近1/3的員工感覺(jué)不到管理層對他們創(chuàng )新工作方式的鼓勵。

他們的原話(huà)是：“在日常的崗位上，我承擔了很大責任，但要完成工作，我需要客服很多障礙。管理層必須賦予員工決定權，給予他們處理日常事務(wù)的工具和權力。”“我不認為目前的公司為員工賦予足夠權力。為了營(yíng)造一個(gè)創(chuàng )新的環(huán)境，員工在發(fā)揮創(chuàng )造性思維時(shí)需要安全感，給他們權力，讓他們讓主管或者老板一樣負責任地思考問(wèn)題。”

在一個(gè)支持性的工作環(huán)境下，一定水平的自主權和授權是關(guān)鍵的。自主權給予員工高效執行工作所需的靈活度，同時(shí)也能在一定程度上發(fā)揮他們的技術(shù)和能力。給員工授權，鼓勵他們創(chuàng )新工作思想，允許他們影響以后的工作方式，可以從結構上優(yōu)化個(gè)人和組織效能。

“崗位優(yōu)化”是組織支持度的關(guān)鍵方面。人才和管理者的工作安排不僅需要考慮工作需要和員工的能力相匹配，還要進(jìn)一步讓員工在工作中利用和發(fā)揮他們的專(zhuān)長(cháng)。允許員工具有適當的自主權可以讓他們更好地對工作進(jìn)行安排，提高他們的個(gè)人效率。而且，在自主管理過(guò)程中，員工在工作中全面發(fā)揮自身技術(shù)和能力的機會(huì )更多。

如果一份工作的責任重大，從事這份工作的人會(huì )感到缺乏相關(guān)經(jīng)驗和技能，很容易不堪重負。相反，如果責任過(guò)輕，在職者會(huì )感到無(wú)所事事，而公司則感到投入太多、回報太少。

當決策權限制范圍不明確，或管理者和員工得到雜亂信息時(shí)，他們就會(huì )傾向于少擔責任，甚至作出草率的決定。

3.資源關(guān)鍵因素——（1）給予員工完成工作所需的資源；（2）確保員工所需的信息總能唾手可得，且時(shí)時(shí)更新；（3）當公司發(fā)生變動(dòng)時(shí)，保持充足的人員配備，并檢查工作設計和工作量。受挫員工如是說(shuō)——1/3的員工報告顯示，他們沒(méi)有得到工作所需的足夠的資源和信息；超過(guò)一半的員工對工作領(lǐng)域中人員編制的不足表示擔憂(yōu)。他們的原話(huà)：“我們經(jīng)常會(huì )有新的想法，但是由于我們沒(méi)有貫徹這些想法的資源，創(chuàng )新受到阻礙，而且這會(huì )給員工一種改變不了任何事情的印象。這種情況真的會(huì )造成一種冷漠的工作環(huán)境。”

“市場(chǎng)部的人手根本不夠用。時(shí)常有員工離職，幾乎沒(méi)有時(shí)間招募新員工。這會(huì )導致士氣低落，對薪酬不滿(mǎn)意（因為我們最后承擔了空缺的員工的那部分工作量），員工之間的矛盾增加。不管人手短缺的情況是長(cháng)期打算還是偶然發(fā)生，事情就是這樣。”

在一個(gè)公司中，我們首先需要考慮的大多是管理層需要的資源和權力。員工需要信息，而滿(mǎn)足他們的所需往往只需要管理者稍加關(guān)注和盡職盡責。實(shí)物資源和人員配置可能需要預算審批，但是管理者通過(guò)有效的計劃、調度和培訓，可以確保有效地管理現有人力資源。

實(shí)物資源的資金負擔由公司來(lái)承擔。因此，許多管理者對此不作為，或者回避這方面的責任。然而，管理者需要明白，他們也許在這件事情上做不了主，但一般情況下，他們卻是員工利益的唯一代言人。

關(guān)鍵是要確定所需資源，根據對個(gè)人和團隊表現的影響程度進(jìn)行有限配置，然后再根據整個(gè)公司的資源投資回報為個(gè)人和團隊爭取利益。為了消除員工在資源配置上的挫敗感，改變不聞不問(wèn)的情況，管理者必須認真傾聽(tīng)廣大員工的意見(jiàn)，那些意見(jiàn)能夠幫助確認影響績(jì)效和工作效率的資源型障礙。

目前大多數公司的運營(yíng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，身在其中的員工對信息的渴望與日俱增，導致管理者疲于應付他們的需要。不幸的是，在這種情況下，公司的溝通渠道市場(chǎng)干涸。如果管理者不能提供確實(shí)可信的消息，流言蜚語(yǔ)將會(huì )填補這些信息空白。

在許多情況下，信息自由流通一段時(shí)間以后，員工需要被告知他們知道的那些信息中，哪些是需要知道的。如果給他們太多的信息，他們會(huì )抱怨自己在眾多無(wú)關(guān)而雜亂的信息中不知所措。但是如果信息量太少，他們就不能充分獲知與他們有關(guān)的信息，因而會(huì )感到沮喪。

并不是所有的管理者都會(huì )意識到，他們在個(gè)人、團隊和公司之間所扮演的“橋梁”或連接點(diǎn)角色。管理者是把信息傳遞給員工的漏斗。他們需要幫助員工知道公司發(fā)生了什么事情，這么事情對他們有何影響。

與實(shí)物資源一樣，管理者需要評估人員配置水平是否滿(mǎn)足完成工作的需求。如果不能，就需要優(yōu)先考慮在人員配置上進(jìn)行投資?；蛘?，管理者需要考慮通過(guò)適當的調度和填補空缺等手段，對現有人員進(jìn)行有效使用。

還有很重要的一點(diǎn)，人員配置問(wèn)題可能是其他支持度領(lǐng)域出現問(wèn)題的信號。舉個(gè)例子，一名管理者可能需要充足的員工數量，但是他們可能缺乏培訓、受制于低效的工作程序、不清楚關(guān)鍵工作，或者不積極主動(dòng)地發(fā)揮他們的能力。

為敬業(yè)的員工提供充足的資源，是保證他們在工作中發(fā)揮出自身能力的關(guān)鍵。除了充足的資金支持，員工還需要有足夠的工具、設備和日常用品。

特別是在瞬息萬(wàn)變的工作環(huán)境中，公司要確保員工能獲得必需的信息，以便在于組織的宏大目標愿景保持一致的前提下，做好自己的本職工作。

4.培訓關(guān)鍵因素——（1）在新員工全面履行工作職責之前，對他們進(jìn)行全面培訓；（2）確?，F有員工的技能與不斷變化的工作要求相匹配；（3）為員工提供學(xué)習機會(huì )，以提高當前技能。

受挫員工如是說(shuō)——超過(guò)一半的員工表示，沒(méi)有足夠的時(shí)間參加工作所需的相關(guān)培訓；將近一半的員工對新員工是否能夠接受足夠的培訓表示擔憂(yōu)。他們的原話(huà)：“員工們的最佳工作效率（或好心情）很大程度取決于同事們對他們工作需要的了解程度。新招聘來(lái)的員工需要一個(gè)學(xué)習的過(guò)程。但是僅僅瀏覽一遍工作紀律和要求是不行的。關(guān)注需要密切關(guān)注新員工學(xué)會(huì )了什么，忘記了什么；否則，同事們在糾正新員工的錯誤和補救別人的工作失誤時(shí)，很快就會(huì )心生怒意。”

顯然，新員工得到的培訓是否足夠、是否及時(shí)，能夠極大地影響他們?yōu)楣咀鞒龇e極貢獻的時(shí)間。但是，許多公司提供的首次培訓內容很好（或者沒(méi)有效果），導致新員工融入公司的進(jìn)程被大大推遲。一般來(lái)說(shuō)，其結果是，來(lái)到公司的新員工有著(zhù)高水平的積極性和為公司作出巨大貢獻的強烈愿望，但是挫敗感導致他們不能在短時(shí)期內實(shí)現愿望。

如果新員工的績(jì)效目標不與他們的技能相適應，那么挫敗感對新員工的影響會(huì )格外劇烈。最佳情況是，對新員工的績(jì)效期望應該隨著(zhù)他們技能的逐步提升提高。

相比于新聘用員工做的挫敗感，糟糕的首次培訓帶來(lái)的負面效果更為嚴重。事實(shí)上，管理者通常不會(huì )注意到，由于新員工能力有限，常出紕漏，老員工承擔著(zhù)收拾殘局的責任，因此，老員工受到的影響最為嚴重。還有更為糟糕的，公司公司不為新員工提供充足的正式培訓，那么培訓新人的任務(wù)往往會(huì )落到新人身上，這無(wú)疑會(huì )增加他們的工作量。

管理者必須對工作需求的變化保持敏感。從培訓和發(fā)展的角度看，我們必須持續監控員工的需求。在多數情況下，員工自己能夠察覺(jué)到這些變化，因此他們是信息管理者了解培訓需求的最佳信息來(lái)源。管理者應該保證，確定培訓需求是管理者和團隊的共同責任。

5.協(xié)作關(guān)鍵要素——（1）在部門(mén)內部促進(jìn)強強聯(lián)合和團隊合作；（2）在有聯(lián)系的部門(mén)之間建立起支持性關(guān)系；（3）在公司中推進(jìn)資源和信息共享。受挫員工如是說(shuō)——將近一半的員工認為在他們的公司中，感覺(jué)不到自己的團隊能夠得到其他團隊高質(zhì)量的支持；相同比例的員工表示，他們對整個(gè)公司鼓勵合作，及分享創(chuàng )意和資源的水平表示擔憂(yōu)。

他們的原話(huà)：

“這里的工作環(huán)境和待遇都非常好。但是這里的部門(mén)之間的團隊合作是個(gè)問(wèn)題。我們是孤立的，而且只關(guān)心自己部門(mén)的事情。”“公司似乎在提倡小封地式的發(fā)展，這會(huì )降低工作效率。俗話(huà)說(shuō)，我們最強大的一環(huán)也是最薄弱的一環(huán)。”

部門(mén)間高效的工作關(guān)系能夠為員工勝任工作提供支持，也能為客戶(hù)提供高水平的服務(wù)。信息和資源共享同樣可以推動(dòng)創(chuàng )新。創(chuàng )新不止與新產(chǎn)品和新服務(wù)有關(guān)，還來(lái)自于更好、更有效的工作方式。

貫穿整個(gè)公司的信息和資源共享是達到最佳績(jì)效水平的關(guān)鍵。

舉個(gè)例子，有效的知識管理是創(chuàng )新的關(guān)鍵。新方法并不只是來(lái)源于創(chuàng )新。如果通過(guò)富有成效的方式對“舊”的思想加以整合，老辦法同樣可以為創(chuàng )新提供原材料。然而，我們通常聽(tīng)到管理者和員工談?wù)撍麄児镜闹T多“瓶頸”。通常這一說(shuō)法的根本原因在于辦公室政治。知識就是力量，管理者和領(lǐng)導層的多數人可能會(huì )選擇“保護自己的地盤(pán)”，而不是與其他部門(mén)的競爭對手分析信息。不幸的是，這種做法阻礙不同部門(mén)員工間的有效互動(dòng)，束縛了員工，降低了他們的能力。

6.工作、架構和流程關(guān)鍵要素——（1）在本部門(mén)構建、組織工作流程，以確保最佳工作效率；（2）與其他部門(mén)合作明確決策責任，提高跨部門(mén)工作效率；（3）不斷尋找能夠全面提高內部效能的新方法和新技術(shù)。受挫員工如是說(shuō)——將近一半的員工對他們公司在組織和架構方面評價(jià)不高；超過(guò)45%員工認為，在利用新技術(shù)與新方法提高組織內部效率方面，他們的公司不具備充足的創(chuàng )新意識。

他們的原話(huà)：

“作為一名員工，我想把工作做好，但是我們被不斷改變的工作流程拖累了。大部分工作部?jì)H僅是設計不佳、難以落實(shí)，而且降低了對內部客戶(hù)和外部客戶(hù)的服務(wù)水平。”

“讓員工對自己的能力有信心，可以使他們在作出重要的決定時(shí)更加從容。有利于公司的創(chuàng )新應該來(lái)自許多方向，而不僅僅是一個(gè)方向（自上而下）。”

在目標一致、職責明確的前提下，工作的架構和流程是有效促進(jìn)目標落實(shí)，和加強個(gè)人以及團隊間合作的關(guān)鍵。換句話(huà)說(shuō)，它們反映的是在正規方式下完成既定目標的既定流程。但是，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)潛在的陷阱隨之而來(lái)；也許是由于企業(yè)環(huán)境的改變，現有工作方式不再適用，需要作出改變。因此，管理者需要與員工進(jìn)行開(kāi)誠公布的溝通，同時(shí)，他們還要定期評估流程，以確保職責和崗位體系符合現有工作需要。

崗位和工作流程應該被設計成支持個(gè)人、團隊、職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的相互合作的形式，公司上下需要絕對明晰的相互依存關(guān)系，以避免不同崗位間的職責在組織流程中出現裁員和隔閡的現象。員工需要知道向誰(shuí)匯報工作、匯報什么工作，以避免在工作中相互誤解或重復勞動(dòng)。鑒于當今大多是公司都在加速轉變，很容易出現盲目“交接”的情況，導致缺失工作效率，或者怠工。

同樣，由于業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)之間存在“權力空白”，許多公司建立了一種結構更為扁平的體系，職責更加寬泛，團隊的使用和決策制定也更加復雜。管理者和員工共擔責任和共享資源時(shí)，相互依存關(guān)系需要明確，通過(guò)明確的工作制度從而快速有效地解決爭端和疑問(wèn)。

按照我們的觀(guān)點(diǎn)，“創(chuàng )新”是一種組織性能力，而不是來(lái)自某個(gè)人的靈感，或者只來(lái)自于特定部門(mén)，比如研發(fā)部門(mén)。因此，所有管理者都有促進(jìn)創(chuàng )新的責任，以提高所在團隊的工作能力。

創(chuàng )新為公司帶來(lái)潛在的收益，但同時(shí)也帶來(lái)資金和時(shí)間成本。為了使創(chuàng )新的回報最大化，管理者需要重點(diǎn)明確，需要創(chuàng )新和新方法的領(lǐng)域。

我們研究世界上最受贊譽(yù)的公司時(shí)發(fā)現，他們的發(fā)展轉變是通過(guò)適當且符合實(shí)際的方式來(lái)實(shí)施的。他們避免在同一時(shí)機受到所有機會(huì )的誘惑，也避免同時(shí)承擔所有的挑戰。從一開(kāi)始他們就選擇追求跟高的投資回報率。

掌控轉變的速度，還意味著(zhù)平衡耐心和責任。追求創(chuàng )新的公司能夠確保那一些想要貫徹新方法的個(gè)人和團隊，從頭到尾貫徹、完成這一計劃。但同別的公司相比，他們也更有可能堅持一種拒絕誘惑的態(tài)度，不過(guò)早叫停一個(gè)前景充滿(mǎn)希望、但短期內不會(huì )產(chǎn)生收益的項目。我們發(fā)現，在這方面最為成功的公司，都會(huì )采取切實(shí)舉措，推進(jìn)和管理自己的創(chuàng )新行為。為了通過(guò)創(chuàng )新保持自身差異性，他們推行一種積極進(jìn)取的文化，并不斷尋求自我的徹底改造。相比其他公司，他們在預防隱患方面也做得更好。在這些公司中，管理者和員工也更有可能受到鼓勵，從而將創(chuàng )新的注意力放到公司目前的優(yōu)勢領(lǐng)域上。換句話(huà)說(shuō)，他們被認可，在一項制度或者產(chǎn)品還未出現的問(wèn)題時(shí)，就對其進(jìn)行改進(jìn)。

普遍存在的領(lǐng)導類(lèi)型包括：

權威型：高瞻遠矚；親和型：營(yíng)造和諧氣氛；參與型：建立愿景，產(chǎn)生新創(chuàng )意；教練型：關(guān)注個(gè)人的長(cháng)期發(fā)展。

績(jì)效表現出色的團隊的管理者，通常就體現出這些領(lǐng)導類(lèi)型。不僅如此，這些領(lǐng)導類(lèi)型還有利于創(chuàng )新，并能促使企業(yè)的發(fā)展方向、員工授權、員工參與度和團隊合作，向高層次邁進(jìn)。

雖然說(shuō)，你不必非等到上級領(lǐng)導批準和支持，再著(zhù)手進(jìn)行積極改變；但是當然了，公司中的任何一個(gè)團隊都不是一座孤島。

在公司的內部溝通中，工作、架構和流程同前面的協(xié)作一樣，也是非常重要的。協(xié)作所解決的是工作關(guān)系中人與人之間的問(wèn)題；而工作、架構和流程則是支持部門(mén)內和部門(mén)間聯(lián)系的正規系統及決策制定框架。

從生產(chǎn)力的角度看，在逐漸加劇的競爭環(huán)境下，公司的運營(yíng)經(jīng)受不起資源浪費的拖累，員工在欠佳的工作流程中，也無(wú)法有效發(fā)揮能力。但是，運營(yíng)效率對于維持員工較高的積極性至關(guān)重要。當員工被要求努力工作時(shí)，他們理所當然會(huì )希望自己同時(shí)也是在“靈巧”地工作。在理想情況下，他們應該感覺(jué)到公司在盡其全力幫助他們取得成功。

鑒于用在工作上的時(shí)間總歸有限，而工作需求在短期內又不太可能減少，那么提高工作環(huán)境中的支持性，對于員工合理平衡“工作—生活”就非常關(guān)鍵了。“工作—生活”平衡的長(cháng)期解決方案，需要著(zhù)眼于幫助員工更有效率地工作。

在支持性的環(huán)境下，公司允許員工以最高效的方式完成最重要的工作，從而限制因工作任務(wù)“擠占”個(gè)人時(shí)間所造成的影響。甚至，在工作量很大的情況下，如果員工感到自己的工作井井有條、能夠高效完成，他們也會(huì )更樂(lè )意加班或提前上班。要想長(cháng)期維持高水平的運營(yíng)效率，公司需要經(jīng)常對現有工作流程進(jìn)行評估，抓住改進(jìn)機會(huì )，在各個(gè)層級上發(fā)揮新技術(shù)，以及支持員工的創(chuàng )新想法。卓越的運營(yíng)管理意味著(zhù)問(wèn)題發(fā)生之前，預先處理潛在問(wèn)題；并且在目前運營(yíng)得不錯的領(lǐng)域，也能為創(chuàng )新提供支持。

四、解決組織支持度問(wèn)題

在一個(gè)正在成長(cháng)的公司里，不規范的管理體系經(jīng)常會(huì )出故障，需要代之以更規范的工作流程。

在如何幫助員工達到高水平變現方面，只保證員工工作敬業(yè)還遠遠不夠，在工作中，他們必須得到必要的協(xié)助，這樣才能確保員工在崗100天后，還是如第一天來(lái)時(shí)那么敬業(yè)。

一旦解決了挫敗感的根源問(wèn)題，人的態(tài)度就馬上轉變了。挫敗感是罪魁禍首。好消息是，給予挫敗者支持，要比讓消極者變得敬業(yè)要容易得多。與其琢磨怎么向不敬業(yè)的員工發(fā)火，不如考慮如何提高組織支持度更為實(shí)際。一旦我們?yōu)樗麄兲峁⒐ぷ髯龅阶詈玫臈l件，他們就能做到最好。組織支持度就想員工敬業(yè)度的雙胞胎兄弟。將它們放在一起，就能合力發(fā)揮更大的力量。而如果將他們分開(kāi)，敬業(yè)的人就會(huì )產(chǎn)生挫敗感。

實(shí)際上，那些敬業(yè)的人可能是最先感到挫敗的人，因為他們最渴望成功，而當他們面對巨大的阻礙時(shí)，確實(shí)不再像以前那么努力了。

如果被要求去做一件不可能完成的任務(wù)，你是不會(huì )更加努力去做的。事實(shí)上，你很可能敷衍了事。既然注定要失敗，還有什么可努力的？

身為管理者的你，對自己團隊中的挫敗感進(jìn)行診斷，為你自己團隊設計一則提升組織支持度的行動(dòng)計劃。

問(wèn)題一直近在眼前，但有時(shí)你需要借助一個(gè)旁觀(guān)者的眼光才能看清全局，并提出切實(shí)可行的解決方案。有時(shí)候，你必須拉開(kāi)點(diǎn)距離才能將目光放長(cháng)遠。

得到支持，還要保持支持，這個(gè)過(guò)程沒(méi)有終點(diǎn)，總有新的東西需要學(xué)習。