Kindle正發(fā)起十年以來(lái)的突破、Prime正落地中國。上一輪電商戰中落后的亞馬遜正實(shí)現逆轉，它有望成為最受中國消費者信賴(lài)的跨境購物平臺嗎？

貝索斯拿出一張紙巾，在上面畫(huà)了一個(gè)圓形的“輪子”。他正試圖向員工闡述這樣一條理論：當你企圖推動(dòng)一個(gè)靜止的輪子，的確需要耗費很大力氣，不過(guò)，當輪子轉速達到一定程度后，其動(dòng)能便會(huì )反向支撐其克服阻力維持原有運動(dòng)。

這就是著(zhù)名的“飛輪效應”。如今它已被亞馬遜上下奉為不可避談的真理。他們對此的解讀很簡(jiǎn)單——如果亞馬遜能始終以用戶(hù)體驗作為起點(diǎn)，流量就會(huì )在口碑效應的帶動(dòng)下自然地增加，從而吸引更多供應商的加盟，由此，又會(huì )帶動(dòng)用戶(hù)體驗的進(jìn)一步升級。

有幾年，這家以地球上孕育物種最多的河流而命名的公司，曾被華爾街懷疑是否能夠繼續生存——盡管銷(xiāo)售在持續增長(cháng)，但其財報卻遭遇了長(cháng)達20年的虧損。“2000年之后有段時(shí)間，我在分析師會(huì )議上聽(tīng)到基金經(jīng)理公開(kāi)嘲笑他（貝索斯）。”風(fēng)險投資人馬克·安德森回憶稱(chēng)，“他們說(shuō)‘這家伙瘋了，這家公司肯定破產(chǎn)’。”

不過(guò)，這家直到2015年才首次實(shí)現盈利的公司卻始終認定自己正被資本市場(chǎng)低估，貝索斯還曾一度在自己辦公室里的白板上寫(xiě)下“我不在乎股價(jià)”的字樣。“誰(shuí)說(shuō)我非得盈利呢？我可是在做一件大事。”

圖片提供：亞馬遜中國

事實(shí)證明，他的確在做大事，而且不止一件。如今，“杰夫主義”之下的亞馬遜正站在一個(gè)極速旋轉的“飛輪”上。截至2016年底，其零售業(yè)務(wù)收入1360億美元，利潤已大大超出華爾街預期的7.49億美元。它從一個(gè)起初看起來(lái)只是家網(wǎng)絡(luò )書(shū)店的公司，一步步成為了超越沃爾瑪的市值最高零售商，后來(lái)，它又從今年2月的奧斯卡頒獎禮上一力捧回了3個(gè)小金人。5月，曾將許多實(shí)體書(shū)店推向死亡的它在紐約開(kāi)了第7家實(shí)體店；6月，又宣布以137億美元的資金收購全食超市（Whole Foods）。

這樣的勢頭終于使華爾街分析師們更改了他們的預測——他們認為亞馬遜市值即將超過(guò)伯克希爾、壓倒美孚，而這一切似乎都只是時(shí)間問(wèn)題。盡管貝索斯曾笑稱(chēng)自己獲得格萊美獎和奧斯卡獎只是為了賣(mài)出更多的廁紙和狗糧，但如今已無(wú)人會(huì )忽視這個(gè)零售業(yè)數字顛覆者的下一步動(dòng)向。事實(shí)上，華爾街投行瑞士信貸指出，如果亞馬遜能一直繼續保持15%以上的年收入漲幅，無(wú)疑將成為現代商業(yè)史上最賺錢(qián)的大公司。

不過(guò)，這一切還并不足以讓亞馬遜保持樂(lè )觀(guān)，至少在中國市場(chǎng)還不行。

如今，孕育了阿里巴巴、京東、蘇寧等的中國已成長(cháng)為全球最大的電商市場(chǎng)。據統計局數據顯示，過(guò)去一年里，全國網(wǎng)上零售總額達全年全國網(wǎng)上零售額51556億元，較去年同比增長(cháng)26.2%；可與此同時(shí)，在這些近乎野蠻生長(cháng)的本土勢力面前，亞馬遜卻顯得有些猝不及防——據艾瑞咨詢(xún)數據顯示，截至2016年底，亞馬遜在中國電商市場(chǎng)的份額已從2015年的2.1%跌至不足1%。

三年前的7月，曾任職沃爾瑪英國連鎖超市Asda的葛道遠（Doug Gurr）出任亞馬遜中國總裁。他在赴任期間將最多的精力鋪在了海外購業(yè)務(wù)上，使“跨境電商”成為了亞馬遜的業(yè)務(wù)之核；兩年后，曾為英特爾供職20年的張文翊（Elaine Chang）走馬上任。這20年間，從工程師到銷(xiāo)售、市場(chǎng)、戰略制定，好戰的張文翊先后換過(guò)9個(gè)職位。雖然在帥印交接時(shí)，亞馬遜中國尚且只有對接美國亞馬遜的海外購商店，Prime計劃也尚未落地，但她與葛道遠擁有一個(gè)共同的默契——他們都相信曾在美國市場(chǎng)奏效的亞馬遜“飛輪”，也將很快在中國發(fā)揮效力。

創(chuàng )辦至今22年，亞馬遜的“飛輪”已經(jīng)達到一個(gè)可觀(guān)轉速，這在一定程度上助其逐一攻破了數個(gè)跨領(lǐng)域市場(chǎng)，而打通了中國電子閱讀市場(chǎng)的Kindle就是其中一個(gè)例證。事實(shí)上，在張文翊起初以Kindle中國區總經(jīng)理身份加入亞馬遜的初期，這位高級經(jīng)理人曾就因此受益。

Kindle入華，起初并未獲得太多掌聲。首先，從出產(chǎn)時(shí)間來(lái)看，相比于2006年索尼等公司率先推出的電子閱讀器而言，第一代Kindle已晚了整整一年時(shí)間，而其正式進(jìn)入中國則較全球市場(chǎng)的起跑晚了6年之久；其次，其并未針對中國市場(chǎng)進(jìn)行本土化加工，對歐美市場(chǎng)成功經(jīng)驗的過(guò)度自信在一定程度上阻礙了其俘獲本土市場(chǎng)的認可。

對此，張文翊做出的決定是：先通過(guò)小嘗試來(lái)贏(yíng)取信任，為中國市場(chǎng)的Kindle配禮品包。于是，在那一年的圣誕前后，隨Kindle配送而出的還有一個(gè)精配禮盒——里面附有電子書(shū)保護套以及一些購書(shū)券。這一動(dòng)作的聰明之處在于，其用很小的投入把握了龐大的中國禮品市場(chǎng)。“后來(lái)通過(guò)觀(guān)察數據我發(fā)現，讀書(shū)的女性與男性比例本是一半一半，可是購買(mǎi)Kindle的顧客中只有三分之一是女性。”在與身邊友人的簡(jiǎn)要溝通后，她意識到：?jiǎn)?wèn)題很可能出現在了顏色上。此前，Kindle只有一個(gè)顏色——黑色，而張文翊則首次向總部提出了量產(chǎn)白色Kindle的計劃。雖然此次提議投入較高，但其逾越預期的銷(xiāo)量繼續證明了該冒險的正確，如今，白色版Kindle已被陸續發(fā)布至全球各地。

第三座里程碑出現在今年7月——專(zhuān)為中國市場(chǎng)定制的Kindle X咪咕電子書(shū)閱讀器正式發(fā)布。它的特殊之處在于：讀者可在46萬(wàn)余本Kindle電子書(shū)與咪咕閱讀的40余萬(wàn)本精選網(wǎng)文作品之間一鍵“穿閱”，將中國獨特的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)與文學(xué)打通。“這是Kindle十年來(lái)的突破。”張文翊不乏驕傲地表示。如今，Kindle中文電子書(shū)目已漲至46萬(wàn)本，較起步增幅高達18倍有余；數據顯示，在歐美電子書(shū)閱讀市場(chǎng)增長(cháng)乏力的最近一年里，中國已成為全球最大的，也是增長(cháng)最快的Kindle市場(chǎng)。

毋庸置疑的是，在張文翊很享受的這次“內部創(chuàng )業(yè)”過(guò)程中，亞馬遜“飛輪”憑借在文學(xué)市場(chǎng)的高速轉動(dòng)為其電子文學(xué)市場(chǎng)的拓張提供了助力，這使得張文翊僅需在其中施加薄力即可收獲豐厚的市場(chǎng)反饋；除此以外，其對顧客需求的高度“敏感”與“饑餓感”成為了決勝條件。而在她的記憶里，這也是公司傳授給所有人的第一件，且最重要的一件事。“我自己在入職的頭6個(gè)月去過(guò)天津的客服中心。”在那里，她只被要求做一件事——收聽(tīng)客戶(hù)的電話(huà)反饋。

事實(shí)上，張文翊本就是一個(gè)對書(shū)本不釋手的人。在這位亞馬遜中國女掌門(mén)的每一次差旅中，Kindle都是必備之物。“坦率的講，我最喜歡的是Oasis。因為它很輕盈，一邊很薄，另一邊帶有弧度，握著(zhù)很舒服。而且它的皮套里自帶電池，這又解決了充電問(wèn)題。”她自稱(chēng)是每一款新品的beta測試者，在產(chǎn)品送到消費者手中之前，總要被她親自率先測用一番。

就在不久前的一份顧客調研中，張文翊團隊又發(fā)現了存在于選購跨境選品時(shí)的幾個(gè)痛點(diǎn)——顧客們除了關(guān)心價(jià)格，更對買(mǎi)到的貨品是否為正品有很大的顧慮。而亞馬遜敢于做出“零假貨”的擔保，很大一部分原因在于它可保證其本土客戶(hù)買(mǎi)到的是美、英、日本等地消費者所購的同樣的商品。

對于這家始終在向遠看的公司，擴張優(yōu)先從來(lái)都是重中之重的策略。事實(shí)上，亞馬遜的手筆幾乎可以大到將其利潤全額投入于研發(fā)，用以開(kāi)拓全新業(yè)務(wù)板塊，比如誕生于十數年前的AWS云服務(wù)、第三方業(yè)務(wù)，以及Prime。

“Prime是史上最劃算的交易。”貝索斯曾這樣評價(jià)道。而就在張文翊加入亞馬遜的第四個(gè)年頭，首個(gè)Prime會(huì )員日終于落地中國，同時(shí)，它也是亞馬遜全球首個(gè)跨境Prime會(huì )員服務(wù)。

時(shí)間回到2004年。某一天，興奮的貝索斯告知與會(huì )者，自己決定接納來(lái)自員工的建議，采取一項全新的運費政策——支付年費的顧客可享受大部分產(chǎn)品的免費配送，不必再受限于一直以來(lái)的每單25美元免郵門(mén)檻。這就是Prime的雛形。而面對當時(shí)出于財務(wù)團隊對該政策或將侵蝕公司利潤的顧慮，貝索斯選擇力排眾議付諸實(shí)行。其成果是：用戶(hù)粘性明顯走高，目前，這項策略已為亞馬遜帶來(lái)了超出10億美元的現金收入，增量無(wú)法估算。

截至2015年初，Prime全球會(huì )員數量較前一年同期增長(cháng)了五成；而在過(guò)去一年時(shí)間里，其新增會(huì )員總量則超過(guò)了2000萬(wàn)。據CIRP報告顯示，美國消費者中，Prime會(huì )員比例已經(jīng)超過(guò)半數。

這份成功同樣體現在了中國市場(chǎng)。而與其他國家不同的是，中國區提供的Prime會(huì )員服務(wù)除了提供本地零門(mén)檻免郵，還解決了跨境運費高昂的痛點(diǎn)，提供免郵。這在亞馬遜全球獨一無(wú)二，可以說(shuō)是“定制”的特權。自此，昔日往往會(huì )花費大半個(gè)月才抵達的跨境貨物，如今僅需5至9個(gè)工作日就可送達國內的82個(gè)城市。

自去年10月底Prime落地至今，其國內會(huì )員人數已增長(cháng)了8倍，截至今年六月，這項服務(wù)已為Prime會(huì )員節省了過(guò)億元人民幣的運費?？墒?，華爾街的分析師們也曾就此公開(kāi)表示他們對于亞馬遜成本的顧慮——他們認為亞馬遜的想法過(guò)于瘋狂，因為免費配送并承諾配送時(shí)效是一件非常昂貴的事情。

張文翊也承認了這一難點(diǎn)：“可以想象一下，當消費者下單的時(shí)候，貨品可能正位于美國八十幾個(gè)運營(yíng)中心中的任何一個(gè)。”而亞馬遜要做的，是須在消費者下單的一小時(shí)內把商品從運營(yíng)中心送上飛機，通過(guò)海關(guān)之后進(jìn)入中國的運營(yíng)中心，并在半個(gè)小時(shí)之內送出去。

這種精準，需要依靠亞馬遜二十余年來(lái)在物流倉庫管理方面的經(jīng)驗才能做到。五年前，為了讓自己的運營(yíng)中心實(shí)現自動(dòng)化，亞馬遜以7.75億美元收購了Kiva機器人，如今，在其美國加州Tracy的運營(yíng)中心里，這些扁平且矮小的機器人正馱著(zhù)比它們高十數倍的貨架急速運轉。它們懂得如何為為數不多的幾名工作人員傳送貨物，也懂得如何自行充電。

近年來(lái)，亞馬遜正以年均1.5萬(wàn)臺機器人的增速迅速武裝著(zhù)自己的倉庫，如今，Tracy運營(yíng)中心已較往年增加了近五成的貨品存儲能力。據德意志銀行分析顯示，其一個(gè)配備機器人的新倉庫可以助其節省約2200萬(wàn)美元的開(kāi)支；若將Kiva引入百個(gè)未實(shí)施該技術(shù)的運營(yíng)中心，則可助其再節省約25億美元。

低價(jià)且高效的智能化服務(wù)為亞馬遜“飛輪”的轉速升級提供了可能，而在此基礎上，其超過(guò)20億用戶(hù)的大數據庫，更通過(guò)追蹤用戶(hù)在電商網(wǎng)站及APP的購物習慣為用戶(hù)定向提供購物建議，并由此為其追加了一至三成的附加利潤。據EKN與Aptos的聯(lián)合報告稱(chēng)，已有近八成的電商巨頭均認為亞馬遜的數據分析成熟度遠勝同行。

雖然，Prime的會(huì )員費并不足以負擔其服務(wù)成本——通常一兩個(gè)包裹的配送費就足以花費一位用戶(hù)的全部年費。然而，張文翊卻始終強調，相比短期利益，亞馬遜更關(guān)注長(cháng)期。這就回到了提升顧客黏性的“飛輪效應”。對此，亞馬遜全球副總裁Greg Greeley的解釋是：如果亞馬遜能讓中國消費者發(fā)現有更多之前沒(méi)有想過(guò)可以從平臺上購買(mǎi)的商品，并且能夠以非?？斓乃俣瓤缇撑渌?，那么下次購物時(shí)，消費者能夠下意識地選擇亞馬遜。

事實(shí)上，據尼爾森預測，2018年國內海淘人數將增至3560萬(wàn)，年消費額達1萬(wàn)億人民幣，如果亞馬遜持續提供這種體驗，正向效應將會(huì )顯現。

貝索斯曾說(shuō)：“我常常被人問(wèn)到這樣一個(gè)問(wèn)題：‘10年后會(huì )發(fā)生什么變化？’但我從來(lái)沒(méi)有被這樣問(wèn)到：‘10年后什么不會(huì )變？’我要告訴你們，第二個(gè)問(wèn)題才是更重要的。因為你需要圍繞那些不變的東西來(lái)設置你的商業(yè)策略。”

我向張文翊提出了第二個(gè)問(wèn)題，得到的是這樣一句回答：

“客戶(hù)永遠會(huì )想要更多的選品、更低的價(jià)格、更好的服務(wù)。這是10年、100年都不會(huì )變的東西。”