有一家神一樣的超市：

公司每天思考的不是多賺錢(qián)，而是盡可能少賺錢(qián)。收到最多的投訴是排隊太久，老板要經(jīng)常出來(lái)道歉。退貨從不問(wèn)原因，吃過(guò)、穿過(guò)、用過(guò)的東西一個(gè)字，退，退，退！

這家叫做Costco的超市終于要殺到中國開(kāi)業(yè)了。

9月8日，Costco官方確認：中國大陸第一家店即將在上海落地，并且其天貓旗艦店將會(huì )先一步開(kāi)業(yè)。

目前，其天貓旗艦店已經(jīng)開(kāi)業(yè)。

消息一經(jīng)曝出，沃爾瑪坐不住了，家樂(lè )福坐不住了，大潤發(fā)、華潤萬(wàn)家通通坐不住了！這不是來(lái)了一頭狼，而是來(lái)了一條貪食蛇！

雷軍：我佩服沃爾瑪

但真正給我巨大震撼的企業(yè)卻是costco

“那是三四年前，我跟一群高管去美國出差，一下飛機他們就去了costco，晚上他們回來(lái)跟我展示采購的戰果。我問(wèn)獵豹CEO傅盛買(mǎi)了什么？他說(shuō)買(mǎi)了兩大箱東西。他說(shuō)，新秀麗的超大號箱子再加一個(gè)大號箱子，在北京賣(mài)多少錢(qián)？大概是9000多元，有人知道costco多少錢(qián)嗎？900元人民幣，相當于150美元。反正我聽(tīng)完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去逛了10分鐘，我跟沈南鵬吹牛說(shuō)我絕對看懂了，后來(lái)我轉型去研究costco是一個(gè)什么樣的公司。

costco任何一個(gè)商品只掙1%到14%，如果任何一個(gè)商品的毛利率超過(guò)了14%都需要CEO特別批準，他們說(shuō)從創(chuàng )辦起到今天為止，沒(méi)有任何商品的毛利率超過(guò)14%，這和在座的企業(yè)家想的非常不一樣，可能也跟在座的很多投資界的朋友想的不一樣，這個(gè)公司是控制毛利率的，它的綜合毛利率只有6.5%。”

1983年，第一家Costco在美國開(kāi)業(yè)。

在30多年時(shí)間里突飛猛進(jìn)，一躍成為全球排名第二的零售商，緊追沃爾瑪。

這家超市，究竟有多奇葩？

成功的背后，是Costco十個(gè)奇葩的屬性！

奇葩一：每天思考怎么少賺錢(qián)

全世界的老板都在追求毛利，只有Costco整天在想：如何少賺一點(diǎn)！今年毛利10%，明年能不能降到9.5%？后年9%就更好了！

Costco的毛利率低得你無(wú)法想象——平均不到10%，如果高于14%就要經(jīng)過(guò)CEO批準。

這是什么概念，比如一件T恤10塊錢(qián)進(jìn)貨，它只賣(mài)11塊，11塊??！還有比這更良心價(jià)的嗎？

我們來(lái)對比一下沃爾瑪。沃的毛利率一般在40%-60%，也就是那件進(jìn)價(jià)10塊的T恤在沃爾瑪要賣(mài)到30塊左右！這簡(jiǎn)直就是暴利好嗎！

Costco有一個(gè)雷打不動(dòng)的招牌套餐：熱狗+汽水。這個(gè)套餐非常便宜，30多年來(lái)一直是1.5美元，賣(mài)出去了幾十億份。

事實(shí)上，國內小米的極致性?xún)r(jià)比就是在Costco這里偷學(xué)的！

奇葩二：隨時(shí)、隨地、隨性地退貨

絕大部分超市或專(zhuān)賣(mài)店退貨是7天內。如果超過(guò)7天，對不起，您超時(shí)了，不退！

但在Costco，退貨從不問(wèn)原因、不限時(shí)間，只要你不滿(mǎn)意，隨時(shí)可以退換！甚至連吃一半的餅干，穿過(guò)的衣服，用過(guò)的電器，一言不合，退退退！

對于Costco來(lái)說(shuō)，退貨多并不糟糕。相反，它認為退貨有利于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。因為被退貨太多的供應商肯定會(huì )感覺(jué)壓力山大，在以后會(huì )更注重品質(zhì)。

奇葩三：暢銷(xiāo)東西要藏起來(lái)

普通超市通常會(huì )把最暢銷(xiāo)的商品放在最顯眼的位置，我們進(jìn)書(shū)店也是如此，暢銷(xiāo)書(shū)永遠擺在最好位置。

但這個(gè)奇葩的Costco卻常常把熱賣(mài)商品藏起來(lái)，擺在最不起眼的角落賣(mài)。

比如自有品牌KS堅果曾創(chuàng )造3天賣(mài)3噸的記錄，非?；鸨?。但是Costco卻把它放在非食品區的角落，非要轉一圈才能找到。

因為它很多商品特別是自有品牌的爆品盡管產(chǎn)能大，但是銷(xiāo)量更大，一不小心就賣(mài)完了。所以它要捂起來(lái)賣(mài)，細水長(cháng)流。

奇葩四：會(huì )員卡能當身份證用

如果登機、出國身份證忘記帶了怎么辦？

Costco告訴你：這都不是事兒！

Costco把會(huì )員的照片和姓名印在會(huì )員卡上，它跟北美政府部門(mén)合作，拿到了符合TSA允許乘客提供除了護照以外的其他證件來(lái)證明自己身份的許可。

所以它的會(huì )員卡無(wú)論是加拿大邊境管理局還是美國海關(guān)，都是可以當身份證使用的。

奇葩五：怕顧客不占便宜而哭

我們逛普通超市，常?？吹皆嚦缘男犹崂?！小杯、小塊，都不夠塞牙縫！

但是Costco規定，在它這里試吃的分量要夠大，不怕客人吃。只要舉辦試吃活動(dòng)，當天商品的銷(xiāo)售額能大幅增長(cháng)2到3倍。

很多吃貨這里拿一點(diǎn)，那里拿一點(diǎn)，基本上一頓飯解決了！原來(lái)天下還真有免費的午餐！

奇葩六：超市竟然不是大而全

Costco活躍SKU只有3800，這相當于沃爾瑪的十分之一。這意味著(zhù)，在它家每個(gè)細分商品只有2、3種選擇，只有具備“爆款”屬性的商品才被允許上架。

比如它的微波爐只會(huì )選低、中、高檔三款產(chǎn)品，牙膏也不過(guò)幾種品牌。這種做法的好處是單品備貨規模極大，自然能從供應商那里爭取更大議價(jià)空間。

事實(shí)上Costco拿貨價(jià)都遠低于其他批發(fā)商，這樣給到消費者的價(jià)格就更低了，同時(shí)也節約了他們的選擇成本。

奇葩七：免費醫療，搶醫院飯碗

Costco會(huì )員可以在它的醫療中心Costco's Hearing Aid Centers做免費檢查，不收取任何清潔或后續預約費用。當然，目前只限于耳科。

Costco的醫療體系頗為健全，如果顧客的醫療保險不包括所有藥品，那么就能在它那里買(mǎi)藥，價(jià)格遠低于市面價(jià)。

奇葩八：讓家電裝修工下崗

Costco有一條格言：走自己的路，讓別人無(wú)路可走！

很多人喜歡在Costco買(mǎi)家電，可是買(mǎi)回來(lái)卻不會(huì )裝或具體并不知道怎么使用，怎么辦？

遇到這種情況一般是打電話(huà)找電器公司，但對方愿不愿意來(lái)就是另外一回事了。

比如品牌官的同事最近就在某東買(mǎi)了幾件大電器，電話(huà)催了幾次、等了一個(gè)星期還是沒(méi)人來(lái)裝。無(wú)奈最后只能選擇退貨，太不省心了！

但Costco卻可以提供免費的技術(shù)支持，幫顧客解決所有問(wèn)題，讓電器公司的裝修雇員無(wú)事可做！

奇葩九：不只包養你，還包養車(chē)

Costco的業(yè)務(wù)范圍非常廣泛，比如它還有加油站，會(huì )員加油超便宜。又比如它還賣(mài)車(chē)，去年賣(mài)出46.5萬(wàn)量汽車(chē)，貴為全美第二大汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商。

為此Costco承諾，在它這里換輪胎，顧客可以終身享受免費打氣和輪胎矯正的服務(wù)。這要在其他地方可沒(méi)那么方便！

奇葩十：銷(xiāo)售員的滿(mǎn)意度竟直逼谷歌

在美國的員工滿(mǎn)意度調查中，高居第2的不是蘋(píng)果、不是臉書(shū)、不是英特爾。沒(méi)錯！就是——Costco，僅次于谷歌。

要知道零售公司的員工滿(mǎn)意度可是非常難爭取的，而Costco的員工待遇竟超過(guò)了很多硅谷的頂級公司。

Costco一個(gè)收銀員時(shí)薪是20.89美元，這幾乎是沃爾瑪的2倍，普通超市員工的3倍。而且它88%的雇員都享受公司提供的健康保險。

Costco的員工離職率僅為5%，優(yōu)待員工即優(yōu)待顧客，讓雇員有更高的積極性及幸福感，減少人員流失的同時(shí)也提升了企業(yè)的公眾形象。這種形象是花錢(qián)做廣告都買(mǎi)不來(lái)的！

就像海底撈一樣，員工收入高，服務(wù)自然讓顧客稱(chēng)贊，除了上個(gè)月的“老鼠門(mén)”事件。

因為服務(wù)首屈一指，Costco員工受到了奧巴馬的贊揚。

東西賣(mài)這么便宜，它怎么賺錢(qián)？

寫(xiě)了這么長(cháng)，Costco東西賣(mài)這么便宜，還提供這么多遠超預期的服務(wù)，它怎么賺錢(qián)？

說(shuō)了它十大“奇葩”服務(wù)后，那我們就再來(lái)說(shuō)說(shuō)Costco這個(gè)“心機boy”的賺錢(qián)模式吧！

事實(shí)上，做那么多服務(wù)，Costco的目的只有一個(gè)——引流，把路人甲乙丙丁全部引到會(huì )員體系里來(lái)。

享受它的極致服務(wù)，首先要成為會(huì )員，而成為會(huì )員，就得交一筆入會(huì )費。Costco的會(huì )費分兩檔：60美元/年和120美元/年。

千萬(wàn)不要小看這個(gè)幾十到百來(lái)美元的會(huì )費，它全球可是有8000多萬(wàn)會(huì )員??！并且還是一年一付！

在過(guò)去的一個(gè)季度中，Costco的營(yíng)業(yè)額為282億美元，全公司凈利潤為9.68億美元，其中會(huì )員費收入就達6.44億，貢獻了67%。

因為Costco的變態(tài)服務(wù)，它會(huì )員續簽率奇高——驚人的90%！也就是說(shuō)平均10個(gè)會(huì )員中，第二年還有9個(gè)會(huì )續簽！

在美國，電商的崛起同樣讓實(shí)體商家叫苦不迭，沃爾瑪、梅西百貨等品牌紛紛陷入關(guān)店潮。然而Costco卻以獨特的會(huì )員制+低毛利+我們上面列舉的“奇葩”模式成功抵御了零售業(yè)的衰退。

它用這種方式把美國人的線(xiàn)下購物變成了一種信仰。也許雷布斯有一句話(huà)說(shuō)中了：“進(jìn)了Costco，不用挑、不用看價(jià)錢(qián)，只要閉上眼睛買(mǎi)，這是一種信仰。”

雷布斯還說(shuō)：“做小米的時(shí)候，我真正學(xué)習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價(jià)實(shí)，有信仰；向海底撈學(xué)用戶(hù)服務(wù)，做超預期的口碑；向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運作效率。Costco給我的經(jīng)驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著(zhù)你提高運作效率。”

高門(mén)檻會(huì )員制，是否會(huì )水土不服？

眾所周知，會(huì )員制wholesale超市購買(mǎi)優(yōu)惠商品是需要繳納高額的會(huì )費，而Costco幾乎是全同行競品中會(huì )費最高的，但在天貓上消費者不需要花一分錢(qián)。

舉例，最新2017年6月1日調整后的Costco會(huì )費明細：

基礎會(huì )員年費為60美元（折合約385元人民幣）

而更高級擁有年度消費2%最高返現750美元的執行會(huì )員年費為120美元（折合約790元人民幣）。

換言之，想要在Costco真正買(mǎi)到便宜貨，是必須依靠會(huì )員卡且基于大批量消費的基礎上才能達成的。

若實(shí)體沿用天貓模式采取降低門(mén)檻，甚至0門(mén)檻的方式顯然會(huì )對Costco會(huì )造成直接利潤的損失，這顯然是這家上市公司和全球其他地區消費者所不要愿意看到的，但若通過(guò)高扣點(diǎn)以犧牲價(jià)格優(yōu)勢為代價(jià)，那么又無(wú)法對電商平臺和傳統商場(chǎng)形式口碑優(yōu)勢，相信這將是眼下Costco最頭疼的一個(gè)問(wèn)題。

實(shí)際上，中美兩國存在著(zhù)巨大的市場(chǎng)差異，生搬硬套北美經(jīng)驗來(lái)華淘金，成功與否還有待觀(guān)察。

類(lèi)似Costco的零售案例的也更應理性判斷，可借鑒但不可全盤(pán)復制或無(wú)故吹捧。

Costco進(jìn)駐中國，會(huì )產(chǎn)生什么問(wèn)題？

據了解，在中國大陸絕大部分的中、大型商超選址位于鬧市區、居民樓3-5公里范圍內，而最后1公里內則有便利店與社區店完成覆蓋，市中心商業(yè)區與住宅區的分界十分模糊，因此在人流高密集度和區位近的優(yōu)勢下保證了中國城市傳統商超與便利店的高頻消費。

低頻、批量采購的模式對于絕大部分中國中產(chǎn)階級消費群體而言，交通工具并不是問(wèn)題，最大的問(wèn)題在于批量采購所導致的對家庭倉儲空間的巨大限度占用——中國家庭2~4名成員居住的公寓樓并不適合北美居住區那種獨立別墅所具備的家庭倉儲空間，甚至連中國家庭廚房冰箱的生鮮冷藏空間都無(wú)法與Costco所售的產(chǎn)品包裝相匹配。

一次消費的冰鮮身材足夠普通美國家庭享用一周

當低頻，批量采購的模式無(wú)法在本土維持時(shí)，消費形態(tài)即刻只能演變?yōu)橹懈哳l、中低量級的消費形態(tài)。

那么這種形態(tài)會(huì )有什么問(wèn)題？

國內用戶(hù)的高頻、少量的消費習慣已經(jīng)被電商平臺養成，加上區位的劣勢帶來(lái)的交通與時(shí)間成本問(wèn)題使得Costco在高頻消費這條路上很難走通。

如果Costco這種倉儲式批發(fā)超市無(wú)法做到周期性的大量出貨，對于其貨品周轉，尤其是生冷冰鮮食品的損耗問(wèn)題將帶來(lái)極高的成本。

如果Costco開(kāi)始本土化采買(mǎi)策略

將遇到什么阻力？

時(shí)間成本

由于入華時(shí)間晚，尋找合作供應商需要耗費極大的人力物力和時(shí)間，同時(shí)又要保障其產(chǎn)品品質(zhì)達到Costco的入駐標準并控制在行業(yè)實(shí)體零售，甚至電商零售價(jià)格水平線(xiàn)以下，難度并不小。

沃爾瑪的阻擊

沃爾瑪入華超過(guò)21年，且擁有大量供應商資源，同時(shí)又是京東的股東之一。而眼下，中國大陸能夠擁有大批量自營(yíng)采買(mǎi)能力的電商和實(shí)體公司，都剛好處在同一陣營(yíng)。盡管阿里巴巴完全具備這個(gè)潛力，且作為Costco的合作方，零售通產(chǎn)品從理論上看可以助推其一臂之力。但至少當下沃爾瑪和京東的聯(lián)合將會(huì )對Costco造成不少的壓力。

更多的敵人

若Costco成功轉型本土化運作，隨著(zhù)中國中產(chǎn)階級消費群體數量的急劇暴漲，國內大中型外資、合資以及本土商超將迎來(lái)最大的挑戰。騰訊、阿里的電商平臺必然也將加入到一場(chǎng)史無(wú)前例的商超亂戰中。

在美國受到追捧的會(huì )員制超市，在中國又會(huì )產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應呢？我們拭目以待。