宋志平 ｜中國上市公司協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì )會(huì )長(cháng)

當下乃多年未有之大變局，多重挑戰疊加，善于在危機中育新機、開(kāi)新局的宋志平，對企業(yè)家有何建議與提醒？近日，在宋志平新著(zhù)《三精管理》出版之際，正和島總編輯陳為與宋志平進(jìn)行了一場(chǎng)深度訪(fǎng)談。

以下是部分內容整理：

陳為：您的新書(shū)《三精管理》中有一個(gè)重要的理念——組織精健化，要把企業(yè)打造成一個(gè)精健有力的組織。我想知道，組織的精健與人體的精健是否有著(zhù)某種相似性？

宋志平：其實(shí)是有的，“精健”這個(gè)詞原本指的就是人體的精健。

舉個(gè)例子，我們經(jīng)常講人要瘦身健體、多運動(dòng)，否則很容易陷入一種不健康的虛胖狀態(tài)，組織也一樣，如果不瘦身健體、提質(zhì)增效，也會(huì )變得“虛胖”起來(lái)，也就是容易得官僚主義、形式主義等大企業(yè)病。

過(guò)去幾年里，國資委央企系統壓減19000多家企業(yè)，占央企總戶(hù)數的38%，中國建材也減掉近500家企業(yè)，占企業(yè)戶(hù)數的20%以上，這就是我們在組織精健化上的一個(gè)明顯表現。

精健也不只與人和組織有關(guān)，植物界的例子也有很多，我早年下鄉插隊的時(shí)候就有一個(gè)很深刻的體會(huì )。

那時(shí)候我在農場(chǎng)做農業(yè)技術(shù)員，需要定期給果樹(shù)剪枝，砍掉一些枝干看起來(lái)好像挺可惜的，因為會(huì )損失一些水果，但如果不剪，這些枝干就會(huì )瘋長(cháng)，最后整棵樹(shù)的營(yíng)養都被這些枝干搶走了，結不了多少果子。

企業(yè)的成長(cháng)邏輯不也一樣嗎？

經(jīng)常有人會(huì )問(wèn)到，怎么覺(jué)得企業(yè)經(jīng)營(yíng)得越久，越感覺(jué)亂套，其實(shí)就像給果樹(shù)剪枝一樣，如果企業(yè)管理者既不知道企業(yè)到底有多少家子公司、投了多少資，也不想著(zhù)主動(dòng)做減法，在組織精健上下功夫，企業(yè)的發(fā)展自然就容易變亂。

所以，當我們用人體、用植物來(lái)理解精健時(shí)，很多人的領(lǐng)悟就比較透徹了，包括書(shū)中提到的職能層級化、平臺專(zhuān)業(yè)化、機構精干化等概念，其實(shí)都是圍繞企業(yè)的健康成長(cháng)展開(kāi)的。

陳為：我們知道，在企業(yè)家群體中，您很早就有了這種共富共享意識。這種意識是怎么形成的？

宋志平：共富共享其實(shí)是中國儒家文化里的一個(gè)基本邏輯，儒家文化里講大同，講不患寡而患不均，這些思想都是共富意識的體現。

我知道，也有人批評這種共富思想，覺(jué)得缺乏競爭，不能激發(fā)效率，但我認為這要辯證地看，在一個(gè)沒(méi)有競爭的社會(huì )里我們當然要提倡競爭，但在一個(gè)競爭充分的社會(huì )里，我覺(jué)得還是要注重和諧。

過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)間里，我們其實(shí)都在追求公平與效率的平衡，早些年搞“大鍋飯”就是過(guò)度追求公平而喪失了效率，挫傷了大家的積極性。

但只講效率也不行，資本主義社會(huì )就非常重視效率，他們奉行股東至上和國家資本主義模式，這兩種模式在很大程度上都提高了效率，但也導致了兩極分化和環(huán)境惡化的難題。

所以我們要探索出一個(gè)既能體現效率、又能兼顧公平的第三種模式，今天來(lái)看，共富共享正是出路所在。

從歷史上看，中國企業(yè)其實(shí)也一直有這種共富共享的基因。

比如清朝時(shí)期的晉商，300多年前他們就有年底分紅，東家也就是今天的投資人，分50%，賬房先生也就是今天的管理骨干，分25%，下邊的伙計也就是今天的員工，分25%。

取得的效果也很好，那些年山西出了很多大企業(yè)家，大量銀子也流到了這些山西企業(yè)家手里，像我們比較熟悉的八大晉商，就是在那個(gè)時(shí)期出現的。

今天來(lái)看，華為在這方面做得就很不錯，全員持股，任正非先生只有0.84%的股權，這也是共富共享在企業(yè)中的體現。

歸根結底，共享不是說(shuō)誰(shuí)享了誰(shuí)的，而是大家共同創(chuàng )造出來(lái)的，這是一個(gè)大前提。

只有不斷創(chuàng )造，企業(yè)才會(huì )有更強的創(chuàng )新力和競爭力，等到企業(yè)發(fā)展壯大后，無(wú)論所有者、管理者，還是企業(yè)員工，大家也都能受益。

陳為：您是一個(gè)舍得并且愿意吃虧的人。在中國建材時(shí)候，您有兩次把組織上獎勵給自己的房子分給了高管和員工。作為一個(gè)國企領(lǐng)導者，這個(gè)很難做到，您為什么這么做？

宋志平：這件事我至今沒(méi)后悔過(guò)，那時(shí)候想的就是，雖然是獎勵我的，但我的成績(jì)是大家做出來(lái)的，我只不過(guò)是企業(yè)的一個(gè)代表而已，我不能把這個(gè)獎勵據為己有，還是得留給企業(yè)。

所以那時(shí)候無(wú)論是超額年終獎，還是分的那些房子，我都留給了公家，變成廠(chǎng)里的獎勵基金和房源來(lái)獎勵給大家。

今天想一想，這樣做還是對的，因為歸根結底活是大家干的，未來(lái)還得靠大家干，我們做領(lǐng)導的，這么做是應該的。

當然，那時(shí)候房子也沒(méi)今天這么貴，但放到今天來(lái)看，我還是會(huì )那么做。

陳為：前段時(shí)間有一個(gè)企業(yè)家評選的榜單，曹德旺和任正非分別是美譽(yù)度最高的前兩名。這兩人您都挺熟悉，見(jiàn)過(guò)聊過(guò)，您覺(jué)得從他們身上，企業(yè)家可以學(xué)到些什么？

宋志平：我覺(jué)得他們兩個(gè)人身上有幾個(gè)共同點(diǎn)。

首先是強烈的企業(yè)家精神。我講任正非是條漢子，在他身上，你能看到那種勇于創(chuàng )新、勇于承擔責任、勇于克服困難的身影。

曹德旺也是這樣，小時(shí)候生活環(huán)境很艱苦，但他能把一家小玻璃廠(chǎng)做到今天大幾百億的市值，這都是企業(yè)家精神的體現。

而且這兩個(gè)人都特別直率，無(wú)論曹德旺還是任正非，他們說(shuō)話(huà)都不會(huì )繞圈子的，有什么說(shuō)什么，很真實(shí)，我覺(jué)得這樣的企業(yè)家特別好。

第二，他們都有共享的理念。任正非奉行財散人聚的機制，讓每一個(gè)華為的奮斗者都幸福起來(lái)，直接喊出把錢(qián)分給奮斗者，分好錢(qián)可以賺更多的錢(qián)，這就是一種共享理念。

曹德旺也是，他做公益做了幾十年，我上次去福耀，他跟我說(shuō)：

“宋總，我做這么多年的慈善，但我沒(méi)用過(guò)公司的一分錢(qián)，都是我自己的錢(qián)。之前捐贈了100多億，這次又捐贈一個(gè)學(xué)校，也是100多億，這些錢(qián)都是我自掏腰包，沒(méi)花股份公司的一分錢(qián)。”

我覺(jué)得他說(shuō)得特別好，他把財富以另一種形式重新歸還給了社會(huì )，這種悲憫之心也是值得企業(yè)家們學(xué)習的。

所以，他們兩個(gè)人身上，一方面體現了企業(yè)家精神，另一方面也展現了大我或者說(shuō)胸懷。他們知道做企業(yè)不光是會(huì )賺錢(qián)，還知道賺了錢(qián)該怎么用，他們也因此得到了社會(huì )的認可和尊重。

第三，他們都很講誠信。任正非講，“爹還是那個(gè)爹，娘還是那個(gè)娘。做企業(yè)就是要對得起客戶(hù)，你給他們滿(mǎn)意的產(chǎn)品，他們付錢(qián)養活你；華為走到今天，就是靠著(zhù)對客戶(hù)需求宗教般的信仰和敬畏，堅持把對客戶(hù)的誠信做到極致。”

曹德旺也是，他講做人最重要的是人格的完整，最需要的是取得他人的信任。所以這些年里，你沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)華為或者福耀在誠信方面出過(guò)什么問(wèn)題。

其實(shí)就像習近平總書(shū)記講的，作為一個(gè)企業(yè)家來(lái)講，一要愛(ài)國，二要創(chuàng )新，三要誠信，四要盡社會(huì )責任，五要有國際視野，這是對企業(yè)家的要求，我覺(jué)得他倆都符合這個(gè)要求，所以他們的社會(huì )美譽(yù)度就很高。

陳為：完美符合了五項標準。

宋志平：是的。

陳為：國企的領(lǐng)導人一般比較低調，大家了解得不是太多，但他們當中其實(shí)也是臥虎藏龍，國企企業(yè)家里，您比較欣賞誰(shuí)？

宋志平：國企企業(yè)家里厲害的人也有很多，像中國中化董事長(cháng)寧高寧，我覺(jué)得他做得就很好，還有一些地方的國企企業(yè)家，像山東濰柴控股董事長(cháng)譚旭光也很有特點(diǎn)，我也非常欣賞他。

而且這些國企企業(yè)家也有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是他們都有創(chuàng )新精神，都能勇于承擔責任，也都能在企業(yè)里長(cháng)期堅守，帶領(lǐng)企業(yè)由小到大、由弱到強，無(wú)論是寧高寧還是譚旭光，他們都是這么走過(guò)來(lái)的。